德鲁克七种革新来源

什么是德鲁克七种革新来源?

革新的来源要注意哪些是公司的内部原因，哪些是外部原因。大部分产品研究和开发都因为新知识和新流程的需要，由于这些更易于为科研力量所控制。德鲁克模型的一个好处是，它把组织的注意力引向了更事实、更易于利用的革新的来源。

向个人分派监控上述各领域的任务，并规定定期汇报，目的是保证该组织能通过对各种或许来源的分析，找出机会加以利用。

德鲁克的七种革新来源按其重要性大小依次排列。如此有利于决定如何分派任务，如何确定着重。但实际上，公司经常把大批资源花费在排名靠后的领域而非排名在前的区域，这需要大家引以为戒。

德鲁克七种革新来源内容分析

1.出乎意料的事件或结果。

出乎意料的成就代表着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场。须找出成功的原因，开发新产品或新服务来利用这一机遇。出乎意料的成就经常被经理们忽略，原因在于汇报系统总是查找并解释所显现的困难，而非成功。出乎意料的成就一开始往往被看作不合时宜或是困难。

比如，有些医药业公司曾接到兽医提出的产品要求，但经理们却觉得这不是本公司的运营规模，而推给其余公司去发展，结果公司错失良机，其余公司借此机会拓展了很大市场。

假使具备了重视、规划等条件，依旧显现了出乎意料的失利，该种失利也代表着能通过革新将其变为机遇。由于失利的原因或许是出乎意料或是让人惊讶的，所以很难用分析和报告方法查找。经理要寻到原因，得“迈出门去，四处查看，且注意倾听”。

一个出乎意料或是忽然的外部事件或许创造一个巨大的机遇。然而，假使该组织的现有专家不能利用这个事件，表明这次机遇不大或许致使革新的显现。（注意：大型组织特别适于开发利用外部事件，由于他们能动用大批专家的力量和资源。）

2.不统一之处。

当事情与民众设想的不同期，当某些事情无法理喻时，这一般显示存在着一种有待认识的改变。不统一之处对圈内人员来看是很显眼的，但受于它们常与世人的看法不相称，故而也常被忽视。

该组织务必在搜寻机会的工程中普遍网罗有用的不统一之处。某工业中不统一的经济情况是潜在的可能来源，仍有事实与如果之间的不统一，产品优势与顾客期望之间的不统一，均为潜在的可能来源。也可在一系统或过程内部寻求不统一之处。

对于生产集中的小型组织，比如创业型公司，不适应之处造成的机遇往往重大。应抓住机遇保证革新的简单和快捷。

要监控不统一之处，需要采取定性方法。然而，执行调研也能帮助查找经理与顾客观点上的不统一之处。

3.流程需要。

流程需要一般十分显著，所以，革新者总在力图处理某过程中的一个短板或薄弱环节。有时，针对流程的革新可以利用新技术知识或用更好的流程代替原来较为繁琐的流程。比如，贝尔电话公司于1910年开发了自动接线总机，由于他们预见到，若运用人工电话交换台，那么到了1925年，每个美国成年妇女都要充当接线员。

评估流程需要时，须考虑三条要求：除非清楚地了解该需要，否则就无法满足需要；所需知识是能够得到的；处理的办法与操作者的企盼是统一的。

4.工业/市场结构中出乎意料的改变。

一个平稳的工业或市场结构或许忽然地、出乎意料地发生改变，这就要求其成员做出革新以适应新环境。这些改变为圈外成员创造了显而易见的重大机遇，也对圈内成员组成威胁。

要预见工业结构的改变，需要查看这一行业能否显现迅速上涨，领导者能否制订了不协调的市场细分战略，能否显现了技术趋同，业务做法能否有快速改变等迹象。

由一个或少数几个提供商主宰的行业或市场对革新者颇具吸引力。这是由于已经立住脚跟的公司不习惯面对考验，对工业结构转变的认识也会较慢。

5.人口情况。

人口范围和结构上的改变，比如教育程度、年纪或某一群体数量上的增长，往往显而易见，可以预期。这些改变能快速发生，并对市场造成戏剧性的影响，但各公司却很少紧密监控或在日常决策中会顾虑到人口改变。受于人口改变易于显现却又常常为制定人忽略，它们为革新者给予了很多机遇。

比如，在美国，尚无一家大快餐店为日益增多的受饮食制约的中老年人开发特别食谱。圈外公司可以利用这一日益增多的人群所需，靠供应特别食品和服务来打入快餐市场。

6.观念。

民众对自己的观点若发生转变，也能创造机遇。立足已稳的公司往往很难认识到民众观点上的转变，所以，基于观念转变上的革新往往很少有竞争对手。

观念上的改变很难查找——因事实仍未更改，导致事实的内涵更改了。出乎意料的成就或失利或许代表着观念上的改变，执行观念上的调查常可找出已改变的观念并确定拥有者的数量。

比如，威廉·本顿调查了20世纪50年代的一次观念转变，即大部分美国人转而用“中产阶级”而非“员工阶级”对自己执行描述。他发现，民众企盼自己的孩子有机会通过教育来提升社会地位。这一洞察使他买下《大英百科全书》版权并将它推向当时自觉得是中产阶级的人。

切记，把握好机会就有了一切。假使一项革新能预见将来观念的更改，那它当下就无法寻到市场，但拖延下去又会将机会使给竞争对手。同样，某些时尚初看疑似是代表巨大观念改变，而以之为依据执行革新却必然导致麻烦。受于存在这些风险，德鲁克建议，由观念转变的革新应从具体化开始，并从小范围开始。

7.新知识。

德鲁克将这一革新来源列于最后，是由于它很难管理、无法预见、花费较高，而且有生产准备时间长的特点。然而，当前多数组织在各种来源中首先强调新知识，由于它引人瞩目、让人兴奋。要注意，以新知识为基础的革新经常会失利，由于一个领域的击穿经常需要其余各领域同期击穿，新知识才可发挥其作用。受于新知识要求在技术和社会各领域都与其协调统一，所以一个组织很难成功地引进以新知识为基础的革新。

以新知识为基础的革新需要好的企业管理，如此有时会非常成功。惠普和英特尔公司都坚持生产以新知识为基础的革新产品，就是成功的例子。但其余不具备雄厚技术力量以及仍未在科研中长期处在领先地位的公司，最好付出寻求其余革新来源的开发战略，新知识则是末选。

注意，以新知识为基础的革新取决于得到“高明的主意”。而“高明的主意”是很难管理的——正如赌博一样，它们本质上就不会成体系。诸如惠普之类的公司靠数量得到优势。他们花钱雇佣很多人士来开动脑筋，故可收集比大部分竞争对手多得多的“高明的主意”。

德鲁克七种革新来源的步骤

德鲁克七种革新来源的运用呈等级顺序排列的革新来源表来查找并确定革新机会，制作革新规划，朝下属分派任务，或对你组织的现有革新工作着重执行审查回顾。归纳对每一个来源的讨论情形，从中找出具体构想或警示信号。

德鲁克七种革新来源的应用规模

1.将你所在组织对革新构想的探索系统化。

2.找出谋求革新的具体领域。

3.使你所在组织中的革新工作处在优先地位。