什么是战略统一性模型
战略统一性模型（Strategic Alignment Model）也称是战略对应模型，战略策应模型，Venkatraman和他的同事在1993年提出，企业信息化战略投入的价值很难体现的首要原因在于企业的经营战略与IT战略之间缺少策应关系。 其次是企业缺少一个动态的操作流程来保证经营战略与IT战略之间持久的策应关系。提出的一套执行IT战略规划的思考架构，帮助企业如何检查运营战略与信息架构之间的统一性，如下图。
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Venkatraman、Henderson和Oldach提出的战略策应模型，决定无形资产的价值。是一项用以帮助企业达到经营战略与信息化战略相互策应的技术。
在归纳前人的研究基础上，Henderson表示战略对应基本包含“内容”和“过程”两个方面。前者指IT战略规划与企业战略规划中需要高达对应的要素,如组织结构、IS结构、IT基础设施、企业战略类型、管理模式、IT人士等；后者则是战略对应的达到渠道,即企业战略规划与IT战略的集成方式。比如战略目标集转化法(SST)、企业系统规划法(BSP)、核心原因法(CSF)、组合分析法(PA)、价值链分析方法(VCA)等。
然后，Henderson觉得各种战略对应的模型、方法实际上均为以权变思想为基础的竞争模型，即内容和结构务必在某种程度上相互适应，如此才是企业得到不错绩效的大前提。在此基础上，他们提出的SAM模型得到学者们的普遍认可。
战略统一性模型的四种主导模式 战略实施（Strategy Execution）
这一战略策应模式觉得，企业的经营战略既是组织存在的活力，也是企业IT架构的逻辑基础，这是一种传统的、层级的战略管理思维。 企业战略由高管层策划； IT部门导致战略的实施者。
技术潜力（Technology Potential）
这一战略策应模式亦觉得经营战略是企业活力， 但是它的实施不可缺少IT战略的支持，IT战略既是企业经营的需要，也是企业经营有关IT架构和流程的需要。 企业高管务必具有IT思维，充分认识IT战略对企业经营战略的支持作用，策划出最具支持强度的IT战略。 IT管理人士在此策应模式中角色是企业IT架构的建设者， 他负责设计与外部环境相统一的IT架构（范围、性能以及管控），并负责IT战略的高效运行。
竞争潜力（Competitive Potential）
这一战略策应模式从下方三个方面，更深一步提高IT的战略地位和作用：
影响新产品和新服务（如，运营规模）； 影响核心战略属性（如，特殊性能）； 发展新型关系模式（如，经营治理）。
与前两种模式不同，竞争潜力策应模式力争通过IT战略对原有经营战略执行改造或提高，而前两种模式则视经营战略为既定存在或制衡条件。
这一策应模式对企业高管的特殊要求是：企业高管要能够从商业视角审视IT市场的哪些IT技术、IT功能够帮助更改现有的企业治理模式、更改和提高企业的经营战略。 IT管理人士在此模式中扮演分析专员、咨询顾问的角色， 他要能够精准把握和阐释IT市场环境、IT技术的成长趋势， 从IT视角，帮助企业高管发现潜在商机或威胁。
服务水准（Service Level）
这一策应模式努力于在组织内部建立世界领先的IT系统，用以提升企业服务水准。 在此模式下，企业经营战略扮演非直接有关的角色。 这一策应模式一般被觉得是非常必要的，但却并没有能够充分保证企业有效运用IT资源，对迅速上涨、改变的终端市场（顾客）作出及时、正确的反映。
企业高管在这一模式中扮演的角色是优先排序员（Prioritizer）。 他决定着在企业内部如何对稀缺资源执行有效配置，同期，他也担负着企业资源在IT市场上的配置（合资运营，技术许可运营，少数股权投资，等等）。 在此模式中，IT管理人士作为企业领导团队的一位成员，担负着企业内部经营符合高层指示的特殊使命。
信息化建设的三条路线
运营战略是企业依据外部环境和本身的竞争能力所作的有关发展的目标和规划，信息技术战略则是企业信息化建设的目标、远景、指南和计划的总称，而信息技术的应用需要企业内部信息有一个总的的、统一的结构作为支撑，即信息架构。参照上述模型，企业在执行信息化建设时，会采取三种不同的路线：
路线1：业务部门依据现有的业务流程和组织直接提出信息化需求，信息技术部门依照各自独立的需求分别实行，如财务部门提出财务电算化的需求，运转部门提出库存管理的需求，信息技术部门会分别独立实行。这是信息化管理初级阶段的企业的典型做法，即组织与业务流程→信息架构。
路线2：企业策划整体的运营战略，业务部门依据公司运营战略和目标的指导，对现有的业务流程和组织执行变革（业务流程再造与组织重构），然后由不同的业务部门分别提出信息化需求，分别独立地与信息技术部门协作实行，即运营战略→组织与业务流程→信息架构。
路线3：企业依据整体的运营战略，通盘考虑组织和业务流程，确定各业务部门的信息化需求，策划全局的信息技术战略，统一规划，分步实行，即运营战略→信息技术战略→信息架构。
这三条路线的比较如表1所示，不难看出，只有路线3是整体考虑了信息技术应用过程中的三个重要影响要素：运营战略、业务流程与组织、信息架构，而信息技术战略是连接这三个原因的重要工具和方法，信息技术战略如同桥梁，使企业信息化建设、信息架构与企业运营战略维持统一。
所以，企业应依据自己的组织战略，站在企业级的高度，认真审视信息与信息技术的作用，思考本身发展的规划，同期结合目前信息技术手段的支持能力，科学地规划信息技术的应用，维持信息化建设战略与组织发展战略统一，建立和完善企业信息架构，并合理地规划组织变革、系统实行等，才可规避信息化建设的各种风险，进而充分发挥信息技术的价值。
SAM的四大域及相互关系
SAM模型（如图1）包含四个域:企业战略规划、IS/IT战略规划、组织流程构架和IS/IT基础设施。
企业战略是指一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择困难,包含企业的运营规模、运营能力和管理机制三个方面。
IS/IT战略是指企业在IT市场中的定位选择,包含企业对IT技术的规模、系统能力和管理机制方面的选择。
组织流程构架是指企业的内部资源,它对企业所选择的市场竞争战略供应有效的支持,体现资源整合战略观,包含管理基础设施、业务流程、管理技能三个方面。
IS/IT基础设施包含信息系统构架是依据业务运转和IT战略来确定企业当前和将来的信息系统的应用需求,包含软硬件设施、通讯系统的构架和技术基础设施的报告构架三个方面。
自此可知，传统的思维方式或许正好割裂图1中左右两半部分间的联系，CEO和CIO之间疑似有着某种默契，在两者间划下一同看不见的界线而各司其责。对比之下，所谓战略对应，即CIO不能只把目光停留在右上角的小方格内，更重要的是考虑它与其余三者间的相互关系和影响。
利用SAM达到战略对应的方法和步骤
达到战略对应的过程有四个阶段：
(1)评价目前IT与竞争战略之间的对应程度；
(2)识别IT对企业战略的潜在影响；
(3)提出已达到对应的IT战略的替代渠道；
(4)从新策划IT战略。在此基础上大差不差分为4个步骤：
识别竞争环境。即识别企业所处的内外环境,发现困难；
分析,选择理论模型。即依据有关理论谋求处理困难的渠道和理论模型。比如，应用上述传统IT/IS战略规划方法及其它有关理论、模型；
提出处理困难的方法渠道,策划战略目标的达到方案；
依据所用理论模型对提出的方案执行定量测评,选择方案。
所以,CIO可以把战略对应看为一项决策困难，即在对竞争环境正证实识(主观分析)的基础上,合理选择和应用有关竞争理论模型(推理),进而策划出达到企业战略目标的IT战略。
战略对应的成熟度评价
战略对应的过程是一个闭环过程，从对当前对应程度的评价到调整后形成新的对应，这也是与企业外部环境改变的动态性相相符的。但是，如何评价战略对应的程度，即成熟度呢？IT与运营匹配的成熟度可以从五个方面执行评估，分别是：
1、沟通、学习的文化氛围
指IT和业务管理者对相互业务的理解，相互学习，相互信任和共享知识的企业文化氛围等，是建立伙伴关系，达到战略融合的基础。
2、IT价值、绩效的评估机制
很多IT管理者缺乏向企业领导层和业务管理者展现IT应用价值的意识和方法，没有建立相应的价值衡量，绩效管理体系。试想，假使企业的管理层看不足投资回报，目睹的导致低劣的应用效果，如何有信心投入许多的资源，开发许多的IT应用。所以，建立价值、绩效衡量基准，系统的评估机制极其重要。
3、IT与运营的伙伴关系
IT 管理者要懂得如何“诱导”业务领导人或经理参与IT项目，由于只有他们才清楚自己需要什么，才可证实IT导致的价值。一面要激励业务主管学会用IT的眼光来思考困难，让他们决定IT项目的优先权，形成IT项目的参与者；另一面，应尽或许使包含CIO的IT管理者学会用业务术语同业务部门沟通，在理解业务需求的基础上，帮助业务管理者采取信息技术创造商业机会。
4、IT体系架构的成熟度
IT体系架构可以理解为技术运用的选择，优先级，有关制度等，整合软件，硬件，网络，应用和报告管理于一体。成熟度是指:IT应用基础架构的适用性(多种应用)，灵活性，可扩展性，有效地选择和运用技术的能力，由客户需求转化为处理方案的程序，技术、服务标准的实行等等。
5、管理者的成熟度
指人力资源原因，不仅仅包含如个人教育，能力评估，职业生涯发展等传统的内容，而且有许多的企业文化内涵。如企业管理者适应改变的商业环境，个人的创新意识和能力，企业和雇员共享知识和经验等方面。
