组织成长阶段模型表明
在对企业执行分析时，有两个现象是难以忽略的，一个是组织的年纪。年轻的组织往往充满创意，这些创意或许稍微混乱无序，但它们的的确确是在谋求改变。伴随年纪的上涨，组织将看好于保守和加倍协作。其他现象是组织的范围。小组织或许愈加贴近市场，并具有较为简单的行政结构。伴随范围放大和雇员人数增多，组织将发展各种系统和程序以应付需要。
可口可乐作为一家有一百多年历史的饮料企业，其生命力的强盛，得力于一代又一代可口可乐人在组织管理方面的成就。组织成长阶段模型自诞生以来，便在可口可乐被成功地应用。
企业组织如同人体一样，有其生命周期，企业发展壮大的历程要经历不同的成长阶段，每一阶段都具有其独特的组织结构特质。从企业组织结构的特质来说，大体可分为五个阶段，这就是组织发展阶段模型。如图所示，这个模型的纵坐标表明范围，横坐标表明年纪。
组织发展阶段模型的五个阶段
(1)创业阶段。这一阶段是企业的幼年期间，范围小，人心齐，关系简单，企业的决策是由一个或几个高层管理者做出的，企业是否生存发展。完全取决于高层管理者的素质和能力，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。
(2)引导阶段。这一阶段是企业的青年期间，企业人士增多，组织持续扩大，决策量增多，创业者让位给能干的职业经理人，造成了建立在职能专业化基础上的组织机构，各类职能机构之间的协调困难逐渐增多，信息量增长，信息沟通变得越来越重要，也越来越问题。
(3)授权阶段。这一阶段是企业的中年期间，伴随企业运营规模的扩大，由职能机构引起的困难增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，朝下公布命令的次数降低了，控制的信息首要来自各事业部的数据，但是伴伴随分权，往往又造成对事业部的失控困难。
(4)协调阶段。这一阶段的企业建立了正式的规则和程序，为了如强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部或集团部，使其负责下属相关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的运营战略。这些正规的措施有助于加强各事业部之间的相互配合，但或许导致文牍主义，影响工作效率，阻拦创新，甚至致使企业迈向衰败。
(5)合作阶段。这一阶段的企业愈加强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同期付出加强组织的适应性和创造性。
上述五个阶段的特质，可以用下表来表明。
组织发展阶段模型的应用
(1)分析组织生命力以及改观整体管理机制时，务必把握组织成长阶段，这时，需要运用这一工具。
(2)加深管理，制订管理方案时，运用该工具很有帮助。
(3)组织革新、战略策划、文化建设及其余一部分涉及组织改变的工作，都或许用到这一工具。
