项目管理过程成熟度模型简述
项目管理过程成熟度模型（Berkeley Project Management Process Maturity Model），由Young Hoon Kwak博士和C.William Ibbs博士联合开发的模型，简称(PM)2模型；（PM）2 模型供应一套系统的、递增的方法，从非成熟、无经验、不完善的层次推动至成熟的 PM 成熟度层次。每一成熟度层次包含 PM 首要的特点、原因、过程。成熟度模型论述了程序性步骤，简述了组织 PM 过程的改进过程。（PM）2 模型旨在集成原本的 PM 方法、过程、成熟度模型以高达改进 PM 的有效性。
（PM）2模型是综合了先前几个成熟度模型开发出来的用于测评不同的组织和行业 PM 层次。该模型评估和定位组织目前 PM 成熟度层次。模型提出了一连串步骤，有利于组织增量性地改革组织整体的 PM 效果。本文介绍了 5 级（PM）2 模型，以便更好理解了组织 PM成熟度层次。（PM）2 模型接纳 PMI PM 知识体，把 PM过程和实践分解成 9 个 PM 知识区域和 5 项 PM 过程（见图 1）。使组织可测定目前实行 PM 的长短处，以便争取
高一层的PM成熟度。每一PM成熟度层次都含有PM的核心过程、组织特点和核心区域，见图1。
图1：项目过程集成与项目管理知识区域（PM）2 模型采取系统和增量的方法，鼓动组织和雇员争取更高的 PM 成熟度。评估的结果有利于组织提出建议，改进组织对PM 专业技术的应用，供应并指导获取 PM 成熟度高一层次所务必的过程和要求。5 级的（PM）2 模型如图 2。（PM）2 模型首要用途是，给那些应用 PM 实践和过程的组织作一个参考点或尺码。（PM）2 模型和其一套评估方法已经成功地应用到不同的组织和行业中，并被确认非常有效。
图2：项目管理过程成熟度模型适应并接纳 PM 新的研究成果并付与实行，（PM）2 模型持续得到改进。换句话说，（PM）2 模型其自身也持续地成长和迈向成熟。
项目管理过程成熟度模型的内容
项目管理知识区域
（1）项目集成管理，是保证项目不同要素间互相协调。项目成功和组织成功取决于，在不同成熟度阶段，把有效的pm策略与正确利用pm技术这两者相集成。项目管理的集成、应用、过程、项目生命周期各阶段等相似的主题都包含在这一区域。第1级，项目计划没有按结构形式编制，无项目管理信息系统。第2级，包含基本项目计划和项目组织结构以内的非正式pm工具和实践得到确定。第3级，建立了一套正式的pm方法并按此执行管理，另外，pm信息系统已建立和管理，用以收集、处理、分配必要的报告。第4级，组织已经建立项目控制过程，在不同的知识区域和项目之间执行集成和协调。多个项目经理和项目经理的主管将pm信息系统集成，并用于多个项目。另外，项目控制过程也综合集成，将规模、成本、进程、质量管理等的风险降到最低程度。第5级，整个集成管理过程得到周密计划和优化，pm过程得以连续改进。
（2）项目规模管理，是清晰和控制项目所有的要素和可变量的过程，包含项目规划、项目控制、比较分析、项目执业指导、开工会议、工作规模表明、项目规模的合法化，以及控制过程开始实行等。第1级，在混乱状态下指派了项目经理，没有一套方法来实行和控制项目。第2级，确定了非正式的工作分解结构和规模改变控制过程，pm团队答应非正式地开始实行项目。第3级，建立了正式的项目经理执业指导和项目经理的职能，对规模计划、定义、确认过程等执行了管理。第4级，产品和规模管理已经集成，以保证项目成功，规模改变控制和确认过程制成文件并得以集成。第5级，整个规模管理过程已经计划和优化，pm过程得以连续改进。
（3）项目时间（进程）管理，是保证项目按时竣工，这对任何一名项目经理来看均为一项考验，包含活动定义、活动程序、工期预算、工程进程开发、工程进程控制等。运用各种技术方法，如横道图、Critical Path Method/pert（核心路径法/计划评审技术)、资源配置和分层次、网络碰撞、迅速追踪项目等，以有效地管理工程进程。第1级，工程进程无标准模板，进程发展过程即不现实又无序。第2级，组织能开发非正式工程进程，用于计划和追踪。也确定了活动清单和工作分解结构模板。第3级，已得到各种进程计划的工具和技术，可有效控制进程。第4级，已对正式进程控制过程和方法执行集成。第5级，正式的项目进程管理工具得到优化，pm过程得以连续改进。
（4）项目成本管理，是保证项目在核准的预算内竣工完成，成本管理举足轻重，成本超支会致使项目实行阶段严重的困难，甚至致使项目停工，包含资源计划、成本概算、成本预算和控制、已升值分析、贬值和资本预算等。第1级，无成本预算过程，结果很差，原预算很或许击穿。第2级，已得到非正式的成本预算工具和技术，成本基线、资源要求、工作分解结构等也已确定。第3级，资源计划和成本预算已协调得很好，生命周期成本也运用，并已经管理。第4级，正式的资源计划、成本概算、预算过程已集成。另外，项目投资者（股东）对不同的项目成本尺度（metrics）有一个正确的分析。第5级，已经具有正式的成本预算工具和技术，并得到优化，pm过程得以连续改进。
（5）项目质量管理，是保证工程将符合或胜过整个管理职能的各类活动要求，包含质量理念总的审议、质量成本、统计过程控制、偏差和检测、质量改进等。第1级，工程超时、超支。返工广泛，无质量审计、无质量保证，无质量控制过程，导致在现场看一看、检查一下。第2级，组织已有非正式的质量管理体系，但是，通过检查和审计发现的困难导致在项目合同中强制规定的情形下才提出来。第3级，已建立了正式的质量政策和标准，对质量计划和质量保证等各类活动执行管理，在实行这些活动中去发现质量困难。第4级，对获取优质项目管理过程和项目质量的目标执行集成，获取项目质量目标的进度已经量化并开始实行，最后综合集成。第5级，质量管理体系得到优化，pm过程得以连续改进。
（6）项目人力资源管理，是保证最有效地运用项目参与人士，项目人力资源管理会对人力资源执行有效的管理、激励和组织，包含项目任务、工作责任、组织数据关系、人士编制、激励动员机制、领导机制、团队发展、矛盾处理等。第1级，以项目为驱使力的理念，与组织的管理的冲突，致使各实施项目经理之间的冲突矛盾。第2级，确定了非正式的组织结构图和人士管理计划。第3级，顾客和提供商也常被纳入为项目成员，共同按受团队建设活动和培训。第4级，个人技能和团队能力的改进得到集成，项目有效实行。以项目为导向的团队，清楚的认识到组织的管理，组织从中受益不少。第5级，人力资源管理体系得到优化，pm过程连续改进。
（7）项目沟通管理，是保证及时地适当地生产、收集、公布、储存、配置项目信息，在组织各层次计划人士和实行人士之间务必有一个清晰的沟通，包含信息计划、信息分布通道、进程进度数据、管理层和顾客的信息分享体系等。第1级，组织没有正式的实施数据制度，项目实行检查一般只限于基本情况数据，而且项目检查导致在合同中强制规定的情形下才执行。第2级，确立了信息检索和分配体系，执行了非正式的实行数据和审查。第3级，项目报告按结构分类形式储、维护，定期对项目实行报告执行分析、审查、修改，以供项目评估。第4级，在项目实行数据制度中各知识区域的信息，包含规模、进程、成本、风险、质量、人力资源、采购都已综合集成。另外，项目沟通管理过程和技术也与企业组织结构综合集成。第5级，组织已具备经优化的系统来沟通管理体系，pm过程得以连续改进。
（8）项目风险管理，是对项目风险执行鉴别、分析、反映，包含证实、鉴定并量化风险，编制风险减弱策略、开发适当的风险反映和控制程序。第1级，组织无项目风险鉴定程序，风险导致在事情发生后并非是在以前才认识到，没有正式的风险管理计划。第2级，可以对项目风险执行非正式的鉴定和分析。第3级，组织已有正式的风险管理工具和技术，风险管理形成整个工程生命周期的一项连续性工作。第4级，组织运用学习中经验教训信息，鉴别、反映、控制风险。对运用其余的pm知识区，潜在的风险源也已做好准备并与以审查。对风险鉴定、量化、反映计划在几个项目间执行综合集成，把风险降到最低程度。第5级，对风险管理体系执行优化，pm过程得到连续改进。
（9）项目采购管理，是保证组织获取外部的货物和服务，包含合同管理、合同风险、合同谈判、组合管理、合同终止等。第1级，没有联系市场情况分析，没有编制采购计划、征求计划。第2级，与卖方、供货商已有非正式沟通，已确定非正式的项目采购管理过程。第3级，对正式的采购管理工具和技术已经管理，采购报告经分析后编制成文，项目经理与供货商们协调工作。第4级，采购审计与整个采购过程执行综合集成，供采双方关系在多层次、多项目、每个阶段展开。业主/供货商之间建立长期关系，项目质量维持平稳。第5级，对pm过程执行优化，pm过程得到连续改进。
2、项目生命周期
（1）初始过程。在初始过程阶段已经认识到一个项目或一个项目的第几期工程应当开始了，pm团队应着手工作了，包含开发和编制一个潜在项目的建议书、分析研究项目的可行性，如可行应早日生效。第1级，参与的组织没有初始计划和过程，来开发编制建议书。其结果参与组织既无建议书，也无准许书送达。第2级，参与组织只有非正式的项目建议书计划。第3级，参与组织正式的建议书承受正式审议和评估。第4级，项目建议书开发过程得到综合集成，可以管理多个项目。第5级，初始过程得以优化，pm过程在组织中得到连续改进。
（2）计划过程。导向开发和维护一个切实可行的计划方案，完成项目的商业需要，包含确定总的规模、表明计划策略、开发成本和进程的工作分解结构，精化预算、分析委托事项、优化项目设计、开发项目风险管理计划、组织项目团队、建立以项目为驱使机制的组织环境。第1级，没有正式的计划过程，一般没有规模计划、进程计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划和采购计划。第2级，开发了非正式的进程计划，确定了非正式的成本预算过程。在开发和计划核心的pm方法区，组织只承受非正规培训。第3级，采取正规的pm工具和技术来管理计划过程，项目团队积极投入参与，为计划过程供应建议。第4级，核心pm知识区与计划过程执行综合集成。第5级，计划过程得以优化，pm过程得到连续改进。
（3）实行实施过程。将一个组织与其余资源协调好，有效地实行项目。第1级，没有项目计划实施过程，项目规模没有确认，项目团队也没有开发和组织起来。第2级，组织已有了非正式的项目计划实施过程，合同管理和信息公布过程也是非正式确定。第3级，质量保证过程对项目实行执行管理，项目团队积极参与，对实行过程供应意见。第4级，项目计划、规模确认、团队发展、质量保证、信息分布、合同管理等实行过程执行综合集成。第5级，实行过程得到优化，pm过程得以连续改进。
（4）控制过程。采取检测进程，采取修正举措来保证项目目标的达到，包含收集项目进程情况、分析差异、沟通项目情况等。第1级，项目控制过程没有确立没有控制—改变体系。其结果是项目进度情况即没有收集也无标注更新。第2级，已确定非正式的项目—改变—控制过程，差异被非正式鉴定，用以测定缘由和对整个项目实行的影响。第3级，项目计划和适应性措施对项目实行报告执行控制，项目团队积极参与，对控制过程供应措施和修正。第4级，对项目实行报告的收集、差异分析、情况更新等执行综合集成。第5级，控制过程得到优化，pm过程得以连续改进。
（5）结束过程。保证工程项目验收，正式结束，并形成书面文字，使一个项目或项目的某一期有序正式结束，包含合同（双方或多方）实施完毕、工程经验、工程教训学习的文件编制、管理结束。第1级，没有正式的终结所有交接的结束过程，无合同实施终结过程，工程文件记载没有收集，没有分类、更没有储存。第2级，清晰了非正式的终结过程，整个pm过程的核心性技术和学习和质量执行了非正式审议。第3级，完成所有的结束活动，工程文件已经储存，并得以管理。项目团队积极参与，对pm方法提出归纳建议，并将pm最好的方法编制成文。第4级，合同实施结束，管理实施结束，工程文件编制并综合集成。第5级，项目结束过程得到优化，pm过程得以连续改进。
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