福克纳和鲍曼的顾客矩阵

顾客价值矩阵简介

公司为得到顾客而竞争，所以，竞争战略的首要目的是为了能比竞争对手愈加有效地满足顾客的需要。向顾客供应价值是竞争战略的基础。顾客矩阵就是基于这一认识而新近提出的一个分析工具。顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼在其所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。

强调为了达到可连续竞争优势，公司务必以最低的可觉察价格（Perceived Price,简称PP）向顾客供应最高的可觉察运用价值（Perceived Use Valve,简称PUV）两组变量组成的两维坐标。在他们看来，“竞争战略的首要目的是为了能比你的竞争者愈加满足顾客提的需求。”一个企业要获取竞争优势，就务必以最低的可察觉价格向顾客供应最高的可察觉的运用价值。依照这一原则，在顾客矩阵中一个企业有两种基本的战略选择，一是缩减价格，二是增长可察觉的运用价值。一个企业见底选择哪种战略，还务必以企业对核心能力的开发与运用情况为根据。

">编辑] 顾客矩阵的组成

顾客矩阵的组成如图1所示:

图1中纵轴PUV (Perceived Use Valve)表明可觉察的运用价值，这是对顾客在买入和运用产品或接受的服务中得到的满意程度的描述，比如对产品的功能、性能、式样的满意程度，这些被称作PUV构成的功能、性能等是顾客决定买入该产品或服务的重要因隶。PUV构成可以因具体商品而异，比如顾客在买入老山蜂王浆冻干糟时，除了看重它的功能外．还关心它的纯天然性、知名度等原因，那么后者也就组成了冻干粉产品的PUV构成内容之一。此外需要强调的是，这里的PUV构成是顾客认可的并与买入直接相关的原因，并非是企业自觉得本产品有特色的要素。比如，企业在产品的颜色上翻了不少花样，可是顾客买入产品时却并没有看重颜色，如此，颜色就不被包含在PUV构成中。

横轴代表顾客所感承受的产品价格，这里的低价位、高价位是顾客心目中的相对值，比如同类电视机，1—2千元是低价位，2～5千元是高价位；而一件衣服，1—2千元是高价位，而1～2百元则是低价位。

顾客矩阵图可以用来反应本公司产品相对于竞争对手产品在顾客市场上所占领地位。图1表明的是本公司的产品A与竞争对手处在同样的市场地位，即在顾客的心目中这些公司所供应的产品满意程度均为相同的，价格也是相近的。

">编辑] 顾客矩阵的转移战略

可以通过公司产品在顾客矩阵中的转移，来执行直观的竞争战略策划，自此来改观本公司在市场竞争中的地位。

公司产品在顾客矩阵中的转移方式有多种多样，如图2。产品A可以沿着箭头所指的各种方向移动。其中值得指出的有两种典型的转移战略，即缩减价格战略和提升PUV战略。

缩减价格战略，即公司以更小的单价向顾客供应与竞争者相同的PUV，在顾客矩阵中显现为向左方移动，如此会让公司得到更大的市场份额。但假使顾客将价格作为衡量产品运用价值的间接标准，那么会让他们觉得“便宜没好货”、进而致使公司地位向矩阵的左以下移动，所以运用本战略要特别审慎：另外，在实行本战略时还要充分了解本公司的产品成本能否在本行业中是最低的，或者有无或许在一定期间内用公司其余收人或政府补助去弥补因削价产生的损失，否则是无法与跟随降价的竞争者抗衡见底的。

提升PUV战略，即公司按与竞争者相同的单价向顾客供应更高的PUV。这个战略实行须分3步走：

第一步是了解我们的目标顾客，然后了解他们的需求以及他们是怎样评价不同的产品的。比如对摩托车产品，首先要了解买入摩托车的消费群体分布，其次要了解他们对摩托车有哪些要求，在他们心目中什么样的摩托车是属于满意产品(除价格外)，比如摩托车的排量(最重要)、质量(第二位重要)、式样(第三名重要)、维修服务(第四名重要)。

第二步是通过作图将本公司的产品与同行产品的顾客评价的PUV值执行比较，并作出分析(见图3)。第三步是选择顾客觉得重要的原因且在与行中本公司产品的PUV值较低的PUV组成内容，作为本公司产品PUV改观的击穿口，如图3中的A公司首先应当考虑改观摩托车的排量品种，其次是服务。

一般我们可以采取综合的转移战略：先达到向矩阵上方的转移，以提升PUV；当竞争者跟随仿效，提升PUV后，我们可以再沿矩阵左方转移，即降价战略；最后达到公司向矩阵的左以下的转移，这是一个唯一能保证增长市场份额的行动战略。

">编辑] 顾客矩阵的构造步骤

1） 确定PUV构成并执行评价。

2)确定PUV构成的权重。

3)依据顾客对本公司和竞争对手产品的PUV构成的评价，得出PUV分值。

4)通过市场调查确定产品价格，这是一个相对指标，只要定性地了解各公司产品或服务的高低差别即可。

5)最后利用以上报告作出顾客矩阵。

1、确定PUV构成井执行评价

PUV可由影响顾客买入一种产品的首要原因组成(如质量、功能、外观、服务等)。首先务必选定适当的顾客作为调查对象，然后设计调查表，通过各种询同的方式来了解顾客买入公司同类产品首要根据的是哪些原因。

比如对一家厨具公司的组台家用厨具及其对手产品执行过诃查(下方的报告均因为本轮调查)：首先选定数十位买入过该公司产品的顾客为调查对象，确定PUV的构成，设调查结果中PUV由a、b、c、d4部分构成。再让他们对产品就这几方面执行评价，设计的调查内容如表1所示，可通过电话方式执行询问。

可将表1中的5个等级分别赋予分值(如10、8、6、4、2)执行量化处理，再将得到的报告算出平均值．如表2所示：

2、确定PUV构成的权重

可以通过下方方法来确定：首先让调查对象先对PUV构成的重要程度执行排序，觉得最重要的排“l”，次重要排“2”，依次类推。若调查对象^数为n，则得到PUV 构成重要程度排序的n个评价值，具体如表3所示：

然后，对表中调查报告执行处理(见表3)。计算每个构成排序号的平均值；再计算平均值的倒数；最后按权重计算公式100x(1／mi~／Σ1／mi．)算出每个PUV构成权值。

3、确定PUV分值

依据顾客对本公司和竞争对手产品的PUV构成的评价，得出PUV分值。可利用表4来确定PUV分值。

注：其中等级率表明本公司的产品或服务与其余公司的对比较的情形，比如依据表2．A公司产品的PUV构成之一a的等级率=9.83／6.6+6.2

4、构造顾客矩阵

利用以上报告再结合价格信息即可作出顾客矩阵(见图6)

">编辑] 顾客矩阵与生产者矩阵的关系

顾客矩阵表明的是产品被顾客接受的情况，而生产者矩阵则表明的是致使产品市场地位的内在要素的水准情况。从这个意义上来理解，公司产品今天在生产者矩阵中的情况实质是对其在顾客矩阵情况将来改变的预期。实际上，只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改观，才有机会使“顾客矩阵”中的PUV得到提升．只有当公司的效率改观，成本减弱，才可达到产品价格的灵活控制。

另一面，我们要认识到公司要获得可连续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵达到的，只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动，即公司的任何付出只有被顾客认可、接受，产品的价值才可达到，否则,有机会显现“生产者矩阵” 的移动没有引起“顾客矩阵”相应反映的情形。所以，竞争优势最终是由顾客决定的，也正由于这样，应依据顾客需求设计公司有效能力的改观计划，并让顾客充分认识公司的每个付出是很重要的。

在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在起码6种组合，每种组合事实上都存在一部分可供选择的战略方案。

1．组合A

组合A显示公司在供应好于平均水准的PUV的基础上按好于平均价格的溢价定价，与其竞争者对比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合 A的核心在于溢价的可连续性，也就是公司将承受着高价厚利引入竞争的阻力。当公司发现自己正承受竞争者威胁时，应采取的有效战略是：

（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；

（2）对总成本、要素成本的控制和减弱予以许多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情形下，更改横轴的相对位置；

（3）更改顾客对价格的观点，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提升市场占有率，用运营范围获取更高的总量收益。

2．组合B

组合B显示，PUV相对较低，价格胜过平均水准，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情形，该种组合将致使市场份 额降低，随时都有机会被供应高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。假使说公司面对组合B的位置，可供选择的战略方案是：

（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改观和提升公司的有效能力，提升纵轴的位置。

（2）放大减弱成本的强度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。

（3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其余公司结盟开发新产品和新市场。

3．组合C

处在组合C位置的公司，顾客价值矩阵处在双高点置，而能力的有效性和效率却差于行业的平均水准，这就代表着公司在吃老本，存在严重的运营危机。高 价格的利润诱惑将致使竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者供应攻击的要害或缺陷。处在危险境地的管理层应当在短时间 内优先考虑下方选择：

（1）改观有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置往上移动。

（2）减弱成本，将横轴的位置向左移动。

（3）将某些活动转包给提供商，降低公司内部的工作量，集中精力改观有效性或减弱成本。

4．组合D

在组合D的图形中，公司按低的单价供应低的PUV，以低成本供应低水平的有效性，公司事实是在细分市场中的低档市场运营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面对重大竞争阻力时，只能以大程度缩减价格谋求生存。

公司身处低利润甚至亏损运转的险境，其战略选择只有一个，改观有效性，提升公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，加强后续开发的能力。

5．组合E

组合E显示公司供应高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强劲定位以及维持可连续竞争优势所追求的理想目标。

居于强劲定位的公司，发生困难的机会性首要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下滑。所以，防止自满情绪，巩固和发展当前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要困难。

6．组合F

组合F显示公司供应低PUV而按高价格卖出，处在高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，所以，选择的余地很小，要更改劣势定位务必采取强度大的措施。

（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--减弱成本、缩减与竞争者的差距相对更容易办到。

（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大运营范围，减弱成本，缩减价格，提升市场份额，以范围经济优势满足低档位细分市场的需求。

（3）被竞争者兼并或收购。

">编辑] 企业竞争与顾客矩阵

（一）顾客矩阵是一种分析企业竞争优势的工具。

无论在何种市场条件下,企业均为为赢得顾客而参与竞争的。所以,企业竞争的首要目标就是为了能比其余竞争对手愈加有效地满足顾客的需要,进而赢得顾客,赢得市场。顾客矩阵就是用来分析企业竞争优势的一种简单工具。

图是一个简单的顾客矩阵。其纵轴为可察觉运用价值(PUV),表明顾客在买入和运用某种商品或从某项服务中得到的满意程度,即顾客在买入和运用某种商品或从某项服务中获取的全部利益。其横轴为可察觉价格,表明顾客所关心的要素价格。比如:在买入燃气热水器时,顾客不仅关心初装费用(热水器、水管、水阀、气阀等材料的单价),还会关心以后热水器的运行费用(燃气费、维护费等)及其花费的时间和精力等。

假如,一个企业的产品位于图1中的A点,而被顾客觉得可替代该产品的其余企业的产品位于A点的周围(图中的×),这显示在顾客看来所有企业供应的产品均为同质的,无差别的,而且价格也是相近的。

简单的顾客矩阵

假使一个企业如图中的A面对着以上的情形,那么企业应当如何改观竞争地位争取顾客呢?当所有企业都或许占有相同的市场份额时,A企业要想提升自己的市场占有率,可以选择减弱产品或服务价格,或者沿顾客矩阵的纵轴往上提升其产品或服务的可察觉运用价值(PUV)。

1.缩减价格

如图,企业A向顾客矩阵的左方移动,即以更小的单价向顾客供应与竞争对手相同的可察觉运用价值PUV,于是企业A可望提升其市场份额。但是,要获得这个结果,还务必取决于企业所供应产品或服务的类型。民众一般有一种观念,觉得“便宜无好货”,此时的顾客是以价格作为衡量运用价值的标准,比如民众在买入高级音响设备时一般就是以价格作为价值标准来降低其买入风险的。此时A企业削价,将使其向左以下移动到以低价格供应低的可察觉运用价值PUV的位置(图中的B点)。显然,降价对企业极为不利。

顾客矩阵中竞争的基本运行情形

假使顾客不是以价格来衡量其所买入的商品或服务的可察觉运用价值PUV,那么削价的结果或许增长A企业的销售量。但是,在事实的市场竞争中,A企业的削价会让其余企业也跟着削价。价格竞争的最后结果是整个行业的市场价格和利润水平下滑。此时,A企业要想通过削价来达到可连续竞争优势,就务必连续地减弱价格,而且能在较长期间内维持比竞争对手更小的单价。显然,A企业要高达这一目的,要么在行业中拥有最低的成本,要么在一定期间内利用企业其余收入或政府补助去弥补因削价产生的损失。所以,当一个企业在决定执行价格竞争时,它务必具有比竞争对手更小的成本,这就要求企业付出地发现所有与减弱成本相关的,但又不更改其产品或服务的可察觉运用价值PUV的原因。企业只有在完全掌握了自己的和竞争者的成本情况,敢肯定自己已高达了最低的成本水平时,才可通过保持低价格将竞争对手逐出市场,否则,企业将深陷削价的恶性循环当中。

可察觉运用价值的构成

2.增长可察觉运用价值PUV

除了通过削价争取竞争优势外,企业A还可以往上移动,即按与竞争对手相同的单价向顾客供应更高的可察觉运用价值PUV。实行这一策略,企业务必非常清楚自己的目标顾客群体及其需要,务必通过详细的市场调查与研究,持续地听取顾客的意见,系统了解他们的需要和建议,从而证实自己的产品或服务价值之所在,以及如何改观顾客所重视的可察觉运用价值PUV。假使把大量顾客的共同需要作为细分市场的标准,就可以借助图来分析目标市场顾客所重视的可察觉运用价值PUV的构成。

图中横轴的可察觉运用价值PUV的重要构成要素是某种产品的式样、性能等,是依据顾客的评价,将A企业的产品与竞争对手B企业和C企业的产品按可察觉运用价值PUV对顾客的重要性排列的。很显然,A企业的产品在PUV的重要构成要素上远差于竞争对手的产品,而在顾客所忽略的PUV的其余方面却表现甚佳。此时,假使A企业期望向顾客矩阵上方移动,务必通过有效的促销手段更改顾客对其产品的观点,使其产品在PUV构成要素上比竞争对手有更大的改观。否则,它将落后于竞争对手,处在顾客矩阵中的平均水准之下。

企业增长PUV的核心是竞争对手增长PUV的难易程度。假使企业先于竞争对手增长其产品的PUV,自然会让其市场份额提升;假使增长了的PUV很容易被模仿,那么行业竞争将愈加激烈。所以,在市场竞争中,企业务必在PUV持续提升的基础上,保持竞争优势的持久性,一面,在保证较高PUV的基础上继续创新,改良产品,永远领先于竞争对手一步;另一面,减弱价格,或者最终同期选择两种方案,实行超越战略。

(二)中国企业急切需要构造顾客矩阵

企业参与市场竞争的战略选择疑似很简单,但要达到竞争优势却是非常问题的。对于中国企业来看,竞争战略的选择和竞争优势的保持愈加复杂。所以,选用一种结构化的方法来评价企业在竞争中的地位,并以此方法分析企业单一的需求细分,之后将其应用到其余的目标细分市场,构造自己的顾客矩阵,这对现实中的中国企业显得尤为急切。那么如何构造自己的顾客矩阵呢?顾客矩阵的建立可以从如下几个方面加以考虑:

1.依据顾客需要确定细分市场

首先需要确定一个有代表性的顾客,然后将与之具有相同需要的其余潜在顾客汇聚在一起,就可以划分出一个具有相同需求的细分市场。重复这一过程,可以确定其余需求的细分市场。而对于不属于任何细分市场的顾客来看,则需做大批的分析,以确定其更靠近哪个细分市场。

2.依据细分市场确定产品的PUV构成

确定产品PUV的构成,务必了解顾客对产品特性的观点。这只有通过市场调查来完成。做这一工作时务必注意,一定不要向顾客供应相关产品特性的清单,让顾客毫无顾忌地表明他们对产品的各种需要。如此,企业才可确定顾客所重视的,满足其需要的价值构成。假使没有向顾客直接了解其需要,而用一贯的经验或采取头脑风暴法(Brains torming)去分析顾客的需要和运用价值往往很难发现新的困难。

3.对产品的PUV构成执行排序

在第二步的基础上,企业假使觉得PUV由五个部分构成,则可以将100分分配于这五个最首要的构成,每个构成所得分数表明其重要程度这务必对顾客需要执行认真分析、归纳,方能做出分析。

4.在顾客矩阵中定位

依据上述分析得到的PUV构成与有关的单价结合起来,企业可以在顾客矩阵上绘出首要竞争对手的位置,进而为本企业产品定位,如图4所示。一般为了检查产品PUV排序能否牢靠,需要将排序结果与竞争者最近市场份额的相对改变情形执行比较。假使一个竞争者产品的PUV全部构成的排序都很高,而且相对于其余竞争者的产品价格,其产品价格又没有提升,那么这个竞争者的市场份额就或许增长;假使排序结果与事实调查得出的市场份额不统一,表明本企业在矩阵中的定位或许显现了错误,比如,在第二步中所选择的产品PUV构成不符合事实,或者是第三步对产品PUV构成的权重及排序发生错误,也或许是第四步对竞争者绩效分析不精准,或者是市场份额指标存在落后困难等。图4中表明的情形清楚地显示本企业的产品A在市场占有率方面不如竞争对手,尽管在价格上具有适当的优势,但要在竞争中获得优势,还务必对产品的PUV构成加以改观,以适应顾客的需要。

在顾客矩阵中测定竞争对手的产品位置

福克纳和鲍曼的顾客矩阵案例分析 ">编辑] 案例一:基于顾客矩阵分析的产品-市场战略

一、产品竞争力的分析工具-顾客矩阵

顾客矩阵作为一种分析工具，是以纵轴代表TCY(横轴代表TCC通过对某类产品在特定细分市场上的市场调查得到顾客所重视的产品TCY(与TCC的组合核心要素并根据顾客的重视程度对这些要素执行加权分析,从而确定企业产品市场竞争地位的一种结构化评价方法其操作步骤为:

选定企业产品的细分市场；搜集该细分市场上产品TCY与TCC的要素构成资料；确定该细分市场上产品TCY与TCC的核心要素组合；对企业与首要竞争对手的产品按核心要素组合执行分析、排序；构造顾客矩阵；确定跨细分市场共有的TCY与TCC的核心要素组合；制订企业适宜的产品市场战略；

基于企业产品在顾客矩阵中的定位，有3种基本战略可供选择，见图：

图：顾客矩阵

基本战略1：维持TCC不变，增长TCV，适用条件：企业非常了解谁是其目标顾客、顾客所关心的让渡价值要素、顾客对有关产品的评价。

基本战略1：增长TCV，提升TCC。适用前提：有一批顾客愿为增长的TCV，支付更高的TCC。

基本战略2：维持TCV不变，提升TCC。运用前提：市场需求特别强盛且顾客以TCC作为衡量产品价值的标准。

基本战略3：提升TCC，降低TCV，仅在提供受制约的卖方市场的特定期间可行。

基本战略4：保持TCC不变，减弱TCV，企业成本的减弱或竞争对手TCV，的提升会致使该种情况的造成，最结束果是顾客认定产品价值的下滑而不再买入。

基本战略5：降低TCV的同期减弱TCC。只有当企业具备低成本竞争能力时才或许成功。

基本战略6：维持TCV不变，减弱TCC。在企业有能力维持行业的低成本地位且顾客并没有以TCC作为衡量产品价值的标准的情况下，该战略非常有效。

基本战略7：提升TCV，减弱TCC。企业能及时采取新技术、新管理来保持行业的最低成本地位，且能传达信息给顾客：企业产品的让渡价值最高，在此条件下该战略是一个长期有效的制胜战略。

在现代市场条件下，上述战略中惟有1、2、6、7、8在特定运营环境中可以采取。

三、基于顾客矩阵战略选择的实证分析

某电子产品的首要生产者有X、Y、Z三家企业其对应产品为A、B、C，依据市场调查，得到该类产品的TCV(与TCC的要素组成及其权重资料如表依据市场调查资料，将A、B、C三产品的市场竞争力按TCV(和TCC得分绘入顾客矩阵，见下图:

基于顾客矩阵定位的战略选择：对X企业的A产品来说，其TCV(与TCC的要素组成均处在相对劣势，故X企业可考虑采取如下战略：

（1）退出市场战略。当企业管理层证实该产品已进入衰退期，且企业运营管理能力较弱时，采取该战略可使企业保存实力，从而愈加有效地组合配置资源，并最终在提升企业运营素质的前提下去谋求适合企业的新产品、新市场。

（2）单方位目标市场战略。当企业竞争实力较弱且该产品又处在成长、成熟期时，若企业经市场调查确定有很大部分顾客需求低档的该类产品，则采取该战略可使企业保持部分市场份额并为企业的将来发展积聚实力。

（3）产品改进战略。当企业具备相当的成本管理与技术创新能力，且该产品又处在成长、成熟期时，则可通过完善产品的TCV，保持或微增TCC，巩固、扩大当前的市场占有率，为企业的全方位发展打好基础。

A、B、C三类产品TCY与TCC的要素组成及权重

注:表中等级表明顾客认定的特定产品的TCV与TCC的组成要素的市场表现，最好为5级最差为1级

对Y企业的-产品来说，其竞争实力处在中游，可采取的战稍有:(1)保持战略<当企业的运营管理实力一般且产品已进入成熟期，市场需求靠近饱和时，采取该战略可保持现有的市场份额，巩固市场占有率，尽或许多的获取利润。

(4)改革产品战略。当企业具备较强的技术创新和成本管理能力,且可通过纵向一体化维持成本优势时，企业通过改观产品的TCV,减弱或保持TCC,以优质低价来巩固、扩大产品的市场份额，并为企业进入新的细分市场打下不错的基础。

对Z企业的C产品来说,因其处在竞争的上游位置，故可采取如下战略:

（1）市场成长战略<当企业具有较强的运营管理实力，且产品处在投入或成长期，产品市场需求强盛，将来市场容量很大时，可采取市场成长型战略<根据事实情况可有三种选择:若市场引力大，企业实力强，则可采取维持首位的市场成长战略A若市场引力中等，企业实力强，则可采取维持优势的市场成长。

（2）市场渗透战略Z企业可利用其管理实力和C产品的竞争优势，在满足老顾客的同期，通过细致的市场分析发掘C产品的新用途，以高达争取新用户、提升市场占有率的目的。

（3）市场开发型战略。企业可利用其技术创新和管理能力的优势，维持或微降C产品的TCV,减弱C产品的TCC，以优质中价、优质低价进入新的细分市场，并通过赋予C产品新的功能去满足新老客户的不同需求。

在利用顾客矩阵执行分析时，标志产品竞争力的产品顾客矩阵定位能否与事实吻合，将直接影响自此策划的企业产品C市场战略的可行性与实施效果。企业管理者可用如以下法执行检测:将最近企业特定产品的市场份额与其顾客矩阵中的定位相对照，若不统一，则表明定位有误，定位错误的原因或许出自:

顾客总价值的组合要素不合事实；顾客总价值组成要素的权重分布不合理；对竞争者的TCY与TCC分析不精准；市场份额的警示作用存在落后<为保证产品市场竞争力的定位基本精准；企业管理者应注重分析所选择市场细分与市场调查方法的科学性、可行性。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 福克纳，等竞争战略 李维刚译，北京中信出版杜，l997 ↑ 阳林.企业竞争与顾客矩阵.武汉科技大学学报(社会科学版), 1999,(03). ↑ 李占雷.基于顾客矩阵分析的产品-市场战略.