什么是精益六西格玛
精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同期关注清除浪费和减弱变异。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是清除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，高达更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
依照所能处理困难的规模，精益六西格玛包含了精益生产和六西格玛管理。依据精益六西格玛处理具体困难的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改观活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改观活动全部采取精益生产的理论和方法，它处理的困难首要是简单的困难。精益六西格玛项目活动首要针对复杂困难，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目首要处理与变异相关的复杂困难，比如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目处理的困难不仅包含传统六西格玛所要处理的困难，而并要处理那些与变异、效率等都相关的“综合性”复杂困难，比如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提早期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实行精益六西格玛，组织流程可以在下方方面得到收益：
减小业务流程的变异、提升过程的能力和平稳性、提升过程或产品的稳健性；降低在制品数量、降低库存、减弱成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、精准迅速理解和响应顾客需求；改观设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提升顾客满意度、提升市场占有率。 精益生产
精益生产因为20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经历多年不懈的付出获得重大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式执行研究分析之后提炼出了该种生产方式的精髓，那就是精益生产。
精益生产觉得任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，务必从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析而且移除一切不增长价值的流程。精益思想包含一连串支持方法与技术，包含利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、迅速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。受于它引人中国的时间早于六西格玛，民众对精益生产的了解依旧比较多的。
六西格玛管理
六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司获得成功应用，此后GE也开始实行六西格玛，并获得了明显的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包含两个构成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采取项目管理的方式，采取DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来达到产品和服务质量的连续改进。
">编辑]精益六西格玛基本支持要素
牢靠、完善的企业信息系统和强有实施力、操作性的精益六西格玛管理机制是精益六西格玛成功实行的基本支持要素。
(一)完善优化信息系统。
1．建立或完善PONC管理信息系统。
P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代价)是指受于没有首次做对而产生人财物的额外浪费。质量管理大师克劳士比说：质量是免费的。只要我们依照原设计运行过程的要求去做，首次就把事情做对，才是成本的真谛。而传统的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不升值的活动，掩盖了真正的成本。首次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些均为更多的浪费，是“不符合要求的代价”(PONC)。统计显示，在制造业，PONC达到销售额的20-25％，而服务业则达到30-40％!对于在改进和创新过程中利用PONC管理信息系统，连续而且有效地测量我们的经营系统是非常重要的。
2．建立或完善VOC管理系统。
VOC(Voice of Customer，顾客之声)是指内部或外部客户对于我们所供应产品或服务的反映。VOC对于我们的生存和发展很核心，对于我们的战略调整很核心。如何运用目前和以往顾客的有关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、改进过程和其余业务的开发?识别和确定顾客和市场的需求、期望和喜好以持续执行改进和创新满足其要求。
3．建立或完善过程KPIV和KPOV管理系统。
KPIV(Key Process Input Variable，核心过程输入变量)、KPOV(Key Process Output Variable，核心过程输出变量)分别是产生过程结果的影响要素和反映过程好坏的结果指标。也是改进和创新过程当中识别机会、分析根本原因的重要资料来源。二者缺一不可，而且在报告收集的过程中要相互对应，以加强决策结果的可信赖程度。
(二)管理机制的建立。
要想保证精益六西格玛管理推动的实施力和实行效果，务必建立缜密且操作性较强的运行规则。需要建立下方管理机制：(1)组织架构及职责；(2)项目选择和授权；(3)项目实行与评审管理；(4)人士选拔和资格认定管理；(5)项目成果认可和激励机制；(6)项目成果移交和推广等。
">编辑]精益六西格玛驱使要素的构建(一)远见卓识的领导。
需要具有高瞻远瞩的领导来支持和维护LSS的升级发展。理想的领导是LSS思维的引领者、督导者，并非是管理者，且领导对LSS目标坚持不懈，能够保障实施力。
(二)人士发展。
组织需要大力投资者才发展，通过GB、BB、MBB的培养，为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队。
人才培养完之后，不是让他们自由发展，而组织的人力资源部门需要为LSS升级相应的人士做好职业规划。
(三)教育、培训和辅导。
教育和培训不是一种单纯的讲授，而是传授知识、双方沟通、建立共同价值观和选择相适宜的方法论的黄金时间。在项目操作过程中是理论与实践互相融合的过程，所以黑带对项目运转后的辅导显得尤为重要，辅导不是从属培训，而与培训同等重要，事实操作和实践中得到辅导是更深层次的学习。应在辅导过程中项目组和辅导人士执行深入探讨，促使LSS思想融入组织文化。
(四)授权与参与。
我们要面向期望，授权雇员实行改进和创新，激励追求完美，但也要能接受挫折和失利。允许项目团队基于“事实和报告”作出决策，不再“拍脑门儿”来扼杀有价值的创意。领导者参与培训或项目辅导，对推动也是极大的支持，并从业务的更高水准来指导与评价项目。
">编辑]精益六西格玛方法、技术方面的实行(一)注意项目整体逻辑性。
起初实行的这个阶段，技术、方法在某些流程执行实践，关注于技术方法应用的正确性，但是我们更要强调整个过程的逻辑性，其次应用工具、方法时要注意，不要肤浅的模仿，也不要对技术和方法的孤立的随机运用。
(二)注意工具、方法应用过程当中的严谨性和系统性。
比如：1)样本获得(随机性、代表性、没有偏移)及最少样本数，不能不注意样本获得方式与所应用工具、方法的适宜性，以及所需要的最少样本数，不能随便取三五个就执行分析，需要通过科学合理的样本容量计算。
2)分析步骤(如回归分析)，不能得到几组报告就直接拟合数学模型，从而执行优化、预期。而要依照严谨的统计分析过程操作，其过程应该为：a．散步图分析Ib．有关分析；c．假使是多元回归，要执行“逐渐回归”，执行优化、过滤；d．直接回归；e．残差分析；f．利用模型执行预期。
(三)关注顾客之声。
在方法、技术方面实行阶段，受于是精益六西格玛实行的开始阶段，大家期望将以往存在的难题处理，选项的视野承受制约。其实不应局限于日常的琐事，一定要以关注顾客的呼声。
(四)加深流程思考。
在方法、技术方面实行阶段，工具、方法的应用固然重要，但是要分清主次。流程思考和过程方法是我们分析困难的主线，其它的分析工具是这条主线上的一部分点。
(五)对六西格玛方法的深刻理解一减小过程变异性(波动性)。
减小过程的变异性，即减小过程的改变性、波动性，能够增长可预见性，加强计划性和结果的可控性，加强平稳性。六西格玛方法论(DMAIC、DFSS)擅长清除变异。
(六)对精益方法的深刻理解一增长过程的灵活性。
精益方法的实行能够增长过程灵活性，能够加强应对多变市场的能力，且成本最低。精益更擅长加强过程的灵活性(Lean)。
(七)六西格玛和精益管理二者是统一的。
六西格玛管理是减小过程变异，减小变异的结果也是降低浪费，清除一切非升值，清除一切浪费是二者共同的结果。
(八)对有关方法、技术本质的理解。
比如：1)SPC的本质就是识别对过程有影响的原因当中能否有特殊原因存在(相对“普通原因”)，能够分析过程能否处在统计稳态，给我们供应过程失控的预警。假使有人说SPC能够评估过程能力高低，那就错了，这不是它的本质作用。又如：2)SMED(迅速换型)，假使仅仅理解为缩短换型时间，可以增长有效加工时间，这还不够，SMED更深层次的意义在于缩短换型时间可以实行更小批量的生产，如此加强了生产的灵活性，相应地就能迅速响应多样性、差异化需求的和迅速改变的市场。
(九)技术或管理成果的标准化(S0P)。
没有标准化，就没有创新和改进。
标准化是创新和改进的基础，尤其大批的改进和创新项目运转起来，会造成大批全新的或改观后的工作程序。如此，我们需要与我们的管理体系接轨，搞好标准化的工作。
">编辑]精益六西格玛系统方面的整合(一)精益六西格玛项目成果的分享与整合。
一个项目造成的效果是有限的，但是通过对项目成果在相同或相近的流程执行分享与整合，项目复制后的效果会增大l0倍、100倍……
(二)系统角度考虑改进与创新。
组织自身就是一个系统，任何系统都离不开环境且与环境共生，市场环境要求越来越高，且具多样性和差异化需求，所以需要系统提高本身之能力。
(三)精益六西格玛从方法、技术方面到系统方面。
组织的成长是系统性的成长，并非是某个流程或部门的成长。在工具、技术方面时，某些流程在LSS实践中，获得较大发展，但是有关流程也需要协调发展，整合和协作就会在流程问造成，系统水平就会形成。
(四)核心流程在系统方面的协调。
组织基于研发、经营、提供链、客户关系等流程为子系统，理解流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和。
(五)系统演化的活力和保障机制。
在外在环境驱使下，组织需要动态地完成自我更新和发展。LsS能够在组织系统内部建立助推系统向完美演化的活力和保障机制。
(六)从系统的角度来说变异和灵活性。
缩减变异(波动)，减小系统的改变性，增长平稳性，同期要加强系统的灵活性。就能够从系统角度识别并清除浪费：(1)六西格玛清除系统变异(DMAIC、DFSS)；(2)精益加强系统的灵活性(Lean)。
(七)精益六西格玛形成系统语言。
LSS形成各子系统之间沟通协调的共同语言，系统改进的方法论。不同业务部门的绩效达到了对比管理的机会。
(八)精益六西格玛管理结构化与创新。
LSS自身也是一个系统，本身亦在更新和发展。所以，LSS尽管是一个结构化的方法论，但LSS同期也是一个接纳和激励创新的放开的平台，创新与结构化并没有排斥，激励建立具有本企业个性化的改进和创新系统。
(九)形成真正意义上的精益六西格玛系统。
LSS在组织内部系统展开后，就可以将LSS拓展到提供商、甚至顾客，通过学习、应用、创新，以创造一个真正的LSS组织。
">编辑]精益六西格玛文化方面的形成(一)精益六西格玛是建立企业新文化的有效载体。
任何组织文化的形成不是空穴来风，不仅仅要反复的宣传、教导，更需要亲身实践和感受，通过潜移默化的方式来更改根深蒂固的消极工作立场和举动，转向积极的、高瞻远瞩的、高效的组织文化，这正是精益六西格玛实行的方式。精益六西格玛是承载企业新文化的有效载体，组织应对LSS理念、期望、战略坚持不懈。
(二)更改企业文化最好的方式是更改雇员的工作方式。
文化是微妙的，命令式的更改企业文化很难成功，而或许加深了雇员原有的观念，这就是常说的一种“逆反心理”。
(三)精益六西格玛的价值观。
在文化方面，LSS价值观更加深了企业好的文化，消弱了不利企业的风气，更改了做事方式。(1)清除一切浪费；(2)以顾客为中心；(3)以“报告和事实”为基础的管理；(4)以流程为导向；(5)暴露、识别困难，并从根本上处理困难；(6)积极的预防性管理；(7)追求尽善尽美等。
(四)把精益六西格玛融入日常工作。
把LSS理念方法分解、融合到流程管理当中，在日常工作中建立结构化的工作方式，开发和实践具体的方法。如：1)把“项目授权书”，应用到日常工作任务分配或沟通；2)把“FMEA”应用到安全管理；3)利用“PONC”(COPQ)体系方法，体当下财务记账方式中，部门或区域管理者得以主动查阅或分析PONC，并对PONC体系提出要求或改观建议；4)优化信息管理系统，报告并没有等于信息，只要通过“统计分析”，才可使报告转化为信息，实行科学决策管理。
(五)达到雇员驱使的自主管理。
系统思维，组织连续地评估现有。“价值流程图”，并追求一个更好的“将来价值流程图”，激发组织追求完美。
每个雇员都能查看整个系统的情形，增长了系统的透明度，也帮助雇员了解系统的改变，驱使雇员自主管理，如此改进创新就是雇员驱使，而非管理驱使，连续改进的活动和方法已经变成组织每位雇员日常工作的一部分。
(六)培养下一代领导人。
受于市场环境的瞬息万变，大家还记得GE的前任总裁杰克·韦尔奇说过一句话：“我们一直觉得当企业内部的变革速度比组织外部的改变速度还慢时，则企业的寿命马上终结，导致具体的时间困难。”所以，开发并培养能够秉承精益六西格玛文化的LF一代领导人是务必的，精益六西格玛管理是一个永无止境的改观和创新过程，这个过程充满考验，同期也充满激情，而且没有回头路可走。
精益六西格玛管理的改观方向与目标
精益六西格玛管理的首要改观方向与目标：
精益六西格玛的必要性和可行性
1、实行精益六西格玛是必要的
1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将本身需要处理的困难与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理供应框架。系统中经常存在不能提升价值的过程或活动，无论雇员如何付出，他们都无法超越系统流程的设计能力规模之外，流程从新设计的目标就是尽量清除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。
2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采取直接处理困难的方法，所以对于简单困难，其处理困难的进展更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的困难，它缺乏效率，无法保证其处在统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采取定量的方法分析、处理困难，处理困难有规范的DMAIC流程，为复杂困难给予了操作性很强的处理方法和工具。
总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处在受控状态，对于复杂程度不同的困难，需要采取不同的方法去处理，所以二者结合是必要的。
2、精益生产与六西格玛管理执行集成形成精益六西格玛是可行的
1）两者均为连续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正由于这样，两者才可有结合的机会性。
2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有紧密的联系，它们的实行都与PDCA的模式大同小异，均为基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合给予了基础。
3）如前所述，精益的本质是清除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。
精益六西格玛的实行
1、精益六西格玛实行的核心成功原因
实行精益六西格玛的核心成功原因包含下方几点：
1）关注系统
精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的困难，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的困难，精益和六西格玛相互补充，才可高达I+I>2的效果，比如当过程处在起始状态，困难较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具处理，但伴随过程的成长，当困难处在复杂状态时，就要用六西格玛的方法处理。
所以在实行中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一部分企业实行精益六西格玛时之所以没有高达预期效果，就是由于他们尽管同期做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别运用不同的模式。
2）重视文化建设
不论是精益生产依旧六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实行精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个雇员形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是连续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，连续地对过程执行改进，才可持续超越现况，获得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才可最大地发挥出集体的能力。
3）流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理均为以流程为中心的管理方式，所以精益六西格玛管理也务必以流程为中心，解脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才可真正发当下整个价值流中哪些是造成价值的，哪些是浪费，执行高效的管理。
4）领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的困难，同期要分析和处理的困难也更复杂，需要与不同的部门执行沟通，需要得到许多资源的支持，所以没有领导的支持是不或许成功的。领导的支持应当是实实在在的支持，并非是仅只有口头上的允诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才可发现困难，有力地助推精益六西格玛。
5）正确运用方法和工具
在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的困难，或许仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也或许需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来运用。比如对于简单困难，就应当用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接处理，假使还用六西格玛的方法和工具，必然减弱过程的进展；而对于复杂的困难，假使不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效处理困难：仍有一部分复杂困难需要同期利用精益的和六西格玛的方法和工具来处理，才可高达其目的。所以，精益六西格玛管理要达到精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，务必确定困难的种类，针对具体困难选用恰当的处理方法和工具。
2、精益六西格玛项目实行流程
我们把精益六西格玛活动可以分为精益改观活动和精益六西格玛项目活动。精益改观活动首要是针对简单困难，这类困难可以直接用精益的方法和工具处理。
精益六西格玛项目首要是针对于复杂困难，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实行流程采取新的“定义——测量——分析—— 改进——控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实行中加入了精益的哲理、方法和工具。
DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现况；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增长、重排、删除、简化、合并，同期对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实行中造成的新困难执行归纳，以便下一个循环对系统执行更深一步完善。
精益六西格玛项目的实行步骤为：
定义阶段：1．定义顾客需求，分析系统，寻求浪费或变异，确定改进机会；2．分析组织战略和组织的资源；3．确定项目：包含项目的核心输出、所用资源、项目规模。
测量阶段：4．定义流程特性；5．测量流程现况(包含各流程或动作需要的时间)；6．对测量系统分析：7．评价过程能力。
分析阶段：8．分析流程，查找浪费根源或变异源；9．确定流程及核心输入原因。
改进阶段：10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；ll．定改进计划。
控制阶段：12．建立运转规范、实行流程控制：l3．验证测量系统，验证过程及其能力；14．对实行结果执行归纳，规范成功经验，提出新困难。
3、精益六西格玛项目实行中工具的选择
实行精益六西格玛项目时应当合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的困难要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图1：
">编辑]实行精益六西格玛失利的原因
精益六西格玛作为系统性强，发展历史长，应用大量的方法论。经历丰田，通用电气公司等不同行业企业的实践检验，精益六西格玛已经被证明是优化内部资源，提升生产效率的有效工具，而且亦在被逐渐增多的公司接纳和推广。但在推行过程中，有不少公司的确也遇到了不少问题和压力，有的甚至半途而废，前功尽弃。归纳下来，实行失利的原因无外乎下方几点，期望马上推行和正在推行精益六西格玛的公司能够得到一定启示:。
1.缺乏高层领导对于精益六西格玛项目的允诺
领导层的允诺指的是对于项目百分百的允诺和支持，并没有是走走形式，只停留在口头上或是发发邮件而已是远远不够的。真正的允诺和支持需若是看得见的实实在在的行动。领导层应该将精益六西格玛的原则变成自己生活中的一部分。在很多企业中，很多CEO觉得他们在精益六西格玛中所扮演的角色无非就是选一选黑带和黑带大师而已。这也正式精益六西格玛项目失利的线路之一。作为倡导者（Champion）或实行主管应当对于精益六西格玛的方法论有充足的了解。假使实行主管对于有关的方法论知之甚少，他就很难得到其余人士的支持和信赖。
2.兼职的黑带
很多企业受于选用兼职的并非是专职的黑带进而致使精益六西格玛项目的失利。黑带务必是专职的。黑带需要很多技术和实践方面的技能。黑带务必全身心的投入到与公司策略有关的改观项目中，只有如此才可获得预期的效果。一个黑带一年所获得的财务收益应当是他个人薪水的几倍才属于正常，而且一年可以完成多个项目。一个兼职的黑带事实上只相当于一个绿带而已。企业应当选择他们最优秀的雇员接受黑带的培训和认证。黑带应当是企业培养将来领导层的人选。
3.改观项目没有与公司的战略目标联系起来
作为精益六西格玛项目的产出回报，它务必与公司的战略目标联系起来。在这一点上没有任何回旋的余地。项目的选择务必兼顾自上而下和自下而上的平衡。不考虑组织目标的改观是没有商业价值的，同期也得不足高层的支持。进而很难获得最终的成就和管理层的认可。
4.只注重项目数量而忽略项目质量
尽管大量的参与-尤其是在精益六西格玛刚刚开始实行的阶段-是我们所期望的，但是该种追求项目数量的导向会以牺牲项目质量作为代价的。大批项目的完成固然会看上去不错，但是正在能够给企业导致丰厚回报的项目往往不是这些琐碎的小项目。这些小项目会消耗我们有限的项目资源，无法保障我们在和公司发展策略有关的核心项目的有效实行。
5.没有督察机制
精益六西格玛项目缺乏督察从而废弃督察已经是实行过程中的一种广泛现象。假使改观项目不执行定期的检查和评估，逐渐地就会致使项目的流产，再一次重新开始将令费许多的力气。所以，建立完善的定期检查机制是保证项目最终成功的一个重要原因。切记，定期检查评估需要邀请公司领导层参与。
6.没有卓有成效的奖励机制
作为精益六西格玛成功的原因，有效的奖励机制是必不可少的。
奖励可以是物质性的或精神性的，比如当众表彰，认证等。有一部分成功的企业将精益六西格玛的业绩与年终评定联系在一起获得了不错的效果，或是依据项目事实完成的情形予以项目组现金奖励。
7.缺乏对于项目供应必要支持的基础构架
实行项目的团队需要相应的各方面的支持。这代表着一部分基础构架，比如统计软件，顾问的支持等均为不可或缺的。这些基础构架的支持对于项目的最终成功起着相当重要的作用。
8.机械照搬的实行项目
任何项目的实行都需要一个特定的环境和过程，导致机械地照搬从别处学到的知识而去实行项目是不会成功的。你需要基于事实了解你们公司特定的组织结构和客户需求才会有效果，由于精益六西格玛是以统计事实为出发点执行分析进而得出处理方案的工具。
9.过于注重统计工具的运用
前面讲过，精益六西格玛是基于统计事实而执行分析的，但我们要注意不要被这些个工具所束缚。由于我们是利用这些工具执行改观活动的，并非是为了单单为运用工具而运用。实际上，据调查，大概有60%-70%改进活动并没有需要运用统计工具。所以在实行过程中，是不是用统计工具，需要运用哪些工具要依据项目的事实情形而定。
10.对于项目的期望过高，期望早日见效
受于精益六西格玛可以从根本上改观公司的一部分核心性困难，所以领导层对于项目的期望往往是很高的。但是对于整个项目假使期望过高，并期望能在很短的时期内见到效果那是不现实的事情。由于精益六西格玛是一项需要很多投入，而且正常情形下在3年后才可渐渐见效的系统性项目。过高过早的要求项目见效，反而会让项目朝只追求短时间效应而忽略整个公司着重困难的处理上。
">编辑]精益六西格玛在物流中的应用一、精益六西格玛物流的实行过程与工具
精益六西格玛物流的实行过程如下图所示，可见其实行过程是一个持续改进的动态循环过程。
在精益六西格玛物流的实行过程中，各阶段所应用的工具如下表所示，在能有效处理困难的前提下，我们应尽量选择简便易行的工具，以期减弱成本。
二、实行条件
1．高度重视物流服务质量。精益六西格玛物流追求质量完美，应建立覆盖提供链各环节的质量保证体系，每个环节都要严把质量关。质量管理体系要覆盖提供商、制造商、分销商、配送中心等提供链网络的各个节点，以追求产品的零缺陷。
2．清除一切浪费。在供应令客户满意的产品和服务的同期，主张清除提供链网络中一切形式的浪费。精益六西格玛物流努力于物流正向及逆向活动中运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等各个环节的改观，在令客户满意的前提下清除清除一切不造成价值的举动。
3．以客户需求为中心。精益六西格玛物流的宗旨是客户至上，在物流系统中，客户需求是企业价值流的源头，是驱使企业运营运转的源活力。企业价值流的流动依靠下游客户来拉动，当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分都不供应服务，而当客户发出需求指令后，则在适当的成本下迅速供应令其满意的服务。
4．执行连续改进。精益六西格玛管理是一种动态管理思想，应对物流活动执行连续改进，持续完善，使物流总成本持续减弱，提早期持续缩短，浪费持续降低，进而保证整个系统连续改进、持续完善。
5．重视人力资源管理。实行精益六西格玛物流客观上要求人人参与，这就要求特别重视人力资源的开发和利用。应增强对雇员的培训以便使其掌握多种技能形成多能工，并主张将其培养成黑带大师、黑带等企业精英人物，同期还务必培养所有雇员的团队精神，共同协作处理困难。
">编辑]精益六西格玛案例分析精益六西格玛在GE的应用1.六西格玛在GE应用的两个阶段
六西格玛在GE历经了两个阶段，第一个阶段是从1996年到2001年老杰克·韦尔奇在任阶段，第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始迄今。在第一个阶段内，尤其在初期，GE对于六西格玛培训不惜血本，花巨资请了咨询公司在世界规模内培训绿带和黑带，从高级副总裁开始，一律在培训室从最基本的统计开始学起。那时的绿带培训时间长达五个星期，DMAIC每个阶段都有一个星期集中培训，还要完成一个绿带项目。参与六西格玛培训和做项目是一件非常荣耀的事情，最有前途和有潜质的人都争着去做绿带和黑带。
第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始，尽管杰夫也重视六西格玛，但显然再没有提升到以前的那个高度，而“911事件”以及一连串大公司财务丑闻之后，GE面对商业环境的阻力也比以前大了。绿带的培训逐渐改为一周左右的面授＋网上自学＋网上考试，项目依然要求做。黑带的培训前后加起来依然是长达2个月之多。绿带和黑带的认证流程愈加规范化，黑带工作的着重从培训许多的变成改观公司内部流程为主。
2.GE六西格玛BB（黑带）的特点
GE是把黑带作为将来领导人的角度来加以培养的，黑带历经导致这些人的职业生涯的一段历经而已，而绝不是目标和终点。GE聘用求职最优秀和最有潜力的人去做黑带，让他们在这两年中经受这些不同部门的锻炼，期望他们能快速成长。这些BB（黑带）其实起到了人材库的作用。
GE六西格玛组织
与其余企业对比，GE的六西格玛黑带有两个显著的特点：黑带的背景来源多样化，不局限于质量出身的。受于黑带要求很强的领导能力，所以在选材的时机，会长远考虑这个人将来是否担当起领导的重任而综合衡量，并非是选择纯技术型的人材当黑带，但会很强调该领域、行业的工作经验。黑带的综合素质高，得到授权深入到管辖规模深入调查。所以即使有些黑带在六西格玛统计方面未必有很深的造诣，但在推行能力方面绝对一流。这也是GE不拘一格，普遍推行六西格玛的成就原因之一。
3.精益六西格玛应用于产品研发、营销、生产经营等领域
当前，GE首要将精益六西格玛推广到新产品开发、信息到客户下订单、出订单到交货三个流程，关注从客户开始到客户终结，贯穿始末的价值链方法，而不局限于提供链的一段。
GE的这三种流程不仅限于生产流程，而且可以是服务流程、培训流程等。核心在于从客户开始到客户终结，如此才可真正了解到客户的满意度。
GE推行精益六西格玛的启示
精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法，核心在于接受了该种管理思想后，如何实行和推行。实行和推行精益六西格玛管理方法应与企业的事实情形相结合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。
1.高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证
六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运转流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到雇员举动思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力助推。可以说，企业最高管理者就是实行精益六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动充足资源的支持，企业实行六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。
诚然，企业最高管理层对实行六西格玛的支持还应当建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实行六西格玛管理获得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有充足的思想准备。
2.实行六西格玛项目是推行六西格玛管理的核心环节
依据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的核心环节在于有效实行六西格玛项目。通过实行六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，进而渐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。
3.在实践中发展六西格玛管理方法
坚持与时俱进是世界上先进理论务必具有的品质，精益六西格玛管理理论也会在事实应用中持续地发展与完善。精益六西格玛管理理论自身没有独有的东西，它是把以往一部分行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。鞍钢如推行精益六西格玛管理，一定不能脱离事实，要与原有的管理方法执行结合，并在实践中有所创新。
4.配套政策支持
推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成就经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就务必把它提高到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要有关配套政策支持。
参考文献
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↑ 刘杰.精益六西格玛——GE的管理战略.冶金管理.2008年11期
