集成化财务治理的简述
所谓集成化财务治理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与供给链集成起来，追求整体效率和效益的提升，达到缩短生产前置时间，提升产品质量和服务质量、提升企业的整体柔性、降低库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，达到企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时治理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。该种财务治理模式与传统财务治理模式的首要不同点在于它利用现代网络技术，将业务治理融合进财务治理中，实施从源头治理，通过远程处理、在线治理，实施对财务的动态治理，真正达到财务的事前计划、事中控制和事后反馈，达到对业务的全过程治理。
集成化财务治理模式有三个基本的特点：一是集成化治理，它不仅对集团财务方面执行治理，而且对库存、生产、销售等业务方面执行治理，不仅管集团内部，而且与整个供给链治理相集合；二是直接治理，通过网络技术降低了传统财务治理中的很多中间环节，高层领导能直接对底层雇员执行治理；三是实时治理，整个供给链通过网络联系在一起后，总部的财务主管依据动态会计信息，可以及时做出财务安排，并通过网络传达下去，达到财务的在线治理。
集成化财务治理发展的几个阶段
达到从传统财务治理模式到集成化财务治理模式的演变，要历经“三步走”的目标：第一步，达到集团内部财务上的集成；第二步，达到集团内部财务与业务的集成；第三步，达到集团与整个供给链的集成，这是集成化财务治理的最高目标。
集团内部财务集成是集成化治理的最初阶段。在集团内部所有财务部门达到联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中治理，下属机构则形成一个财务报帐单位，进而可以节减基层单位财会人士和会计费用开支。通过网络在整个集团内调度资金导致一瞬间的事，使临时闲置的资金随时可以寻到用途，极大地提升了资金的运用效益。达到这一步目标，事实是要企业达到财务的集中核算，所以企业应对等级式的财务结构执行重组，建立扁平化的财务部门。当前我国一部分电算化基础较好的单位已基本达到这一步目标；对于大部分企业来看，增强基础治理，达到集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。
集团内部财务与业务的集成是集成化治理的第二阶段。在网络社会，各部门之间的分工界限日益模糊，财务治理与业务治理显现融合趋势。同期，会计是从价值方面综合反应和监督企业的财务情况和运营成果的。企业供、产、销各个环节运营的好坏，人、财、物各类消耗的节约与浪费，都直接影响企业的财务情况和运营成果。所以，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等方方面面的信息。财务治理要与上述方方面面的治理紧密结合，运用各类治理供应的信息，治理好财务，达到资本的保值、升值，并没有断提升经济效益。集成化财务治理的第二阶段事实是将财务治理与业务治理相结合，达到对集团内部供给键的治理。要达到第二步目标，需要对企业内部工作流程执行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。当前我国已有一部分企业集团正在为达到这个目标而奋斗，适应这一治理要求的财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP。安易Anyi2000等等。
对整个供给链执行治理是集成化财务治理的最高目标。在网络社会，世界网络已将供给链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供给链同其余企业供给键的整体竞争。只有站在全局供给链的高度上治理企业，才可减弱运营成本、降低资金周转期、提升生产率、改进客户满足度，以适应新时代的企业竞争。财务治理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集相关于集团财务的全面信息，就需要对整个供给链执行治理，促进整个供给链一同进步。要达到第三步目标，需要对整个供给链执行业务流程再造，这中间会涉及到很多复杂的困难。但达到这一目标后，有助于企业的长期平稳发展。当前我国个别优秀企业已在推行该种治理模式，如海尔集团1999 年对整个供给链执行业务流程改造，利用网络与不同实力的供给商建立不同层级的联系，同期，零距离地满足客户的需求，推行对供给商——厂商——顾客价值链的治理。世界一部分闻名的软件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已对该种治理模式提出了相应的软件。
企业集成化财务治理的动因
企业集成化财务治理的动因是集成效应。集成效应，简单地说，是指受于集成所导致的事实效果。从企业财务治理的角度看，集成效应最终首要体当下财务治理活动的经济效果上。正是企业集成化财务治理所致使的重大经济效益的吸引与诱导，才致使集成思想渐渐渗透到传统的财务治理实践当中，并致使企业集成化财务治理的造成和显现。自此可见，集成效应是致使企业集成化财务治理造成的根本动因。集成效应有哪些内容，现作简要分析。
(一)规模经济效应
规模经济是西方学者在研究企业运用先进制造技术从事生产的经济效益时提出的一个新概念。它与范围经济的概念相对应，反应了不同生产制造环境里的一种新的运营概念。规模经济是指通过扩大企业所供应的产品或服务的种类而引起的经济效益增长的状况。伴随社会生活的进步，民众的消费需求呈现出多样化、个性化的特质，范围经济的优势已经无法适应新事态的需要。规模经济的造成是伴随科技进步和社会经济的成长而显现的。规模经济强调的是以适当的成本供应尽或许多的产品品种、种类，进而顺应时代发展潮流。规模经济的达到务必具备适当的条件，即集成化治理。以先进制造技术为核心的制造系统、集成体系奠定了规模经济的存在基础，先进制造技术体系的集成同期也需要集成化财务治理，如适时制成本治理系统、适时制筹资、投资分析系统等。规模经济的成就，离不开各种先进制造技术及治理信息系统的集成应用，也离不开集成化财务治理的配合支持。从这个意义上讲，正是受于集成，才致使了规模经济效应的造成。
(二)聚集经济效应
聚集经济效应显然是一种集成效应，由于聚集自身就是集成举动的一种表现。企业通过集成化财务治理之所以能造成聚集经济效应，首要是由下方几方面原因产生的：
1．有助于降低交易成本。传统财务治理，受于企业之间的交易活动存在很多阻碍，致使成本居高不下。当实施集成化财务治理时，各个企业在区位上可以相互靠近，通过空间集聚可以大大降低交易成本。
2．可以达到要素匹配、优势互补，提升经济效益。通过集成化财务治理，可以使大量业务上有联系的企业聚集在一起，自此致使各类生产要素够高达最佳配置状态，达到优势互补，进而获得更好的经济效益。网络财务即可造成聚集经济效应。
3．有助于资源共享，得到外部范围经济。高新技术产业区的显现，其实就是为了达到资源共享，加速资金周转，减弱各种成本，利用人才优势，促进企业技术创新、放开和竞争，进而得到外部范围经济效应。为了配合好高新技术产业区的企业真正达到聚集经济效应，企业务必达到集成化财务治理。
4．有利于企业更好地了解技术竞争态势，提升创新水平。企业通过达到集成化财务治理，在资金上更及时地保证企业竞争的需要，进而提升企业的技术创新能力和水平。
(三)速度经济效应
目前经济领域中的改变让人应接不暇，企业竞争的格局瞬息万变，竞争越来越激烈。谁能够在速度上领先，谁往往就获得了主动权。传统企业财务治理往往关注产品的成本和价格。伴随产品更新换代的加速，谁能更快地制造出适应市场的新产品，谁就更轻易取胜。速度经济效应是指企业受于在运营速度上比竞争对手具有更大优势而赢得的一种比较经济利益。企业集成化财务治理可以大大增速企业理财的运转能力，达到理财的进展经济效应，即比竞争对手更快、更早地对市场做出反映。企业集成化财务治理就是要求财务治理部门站在企业整体战略的高度，对市场上的各种改变做出迅速反映，使自己的应变能力大大增强，既提升本身在资本市场上的应变能力，又提升在产品市场、内部治理方面的应变能力。企业集成化财务治理还可以把其它企业在财务治理方面的优势综合起来为自己所用，这也是一种速度经济效应。
(四)知识经济效应
传统的财务治理首要是以经验为基础，由于那时民众的知识水平广泛不高，民众无法也不或许运用太多的科学知识来改观企业财务治理情况。伴随社会发展和进步，民众把握和积攒的知识越来越先进，越来越丰富。获取知识经济效应的根本渠道就是提升企业财务治理过程中的知识含量。企业财务治理通过与先进的电子信息科技、创造性思维策略的集成，企业财务治理系统的各种要素及功能被导入了逐渐增多的知识含量，智能化、信息化、柔性化的特质日益显著，企业集成化财务治理得到的知识经济效应也逐渐增多，比如当下很多企业成功地执行大范围、高水准的资本运营，就是一种知识经济效应的具体体现。导入知识的企业集成化财务治理致使知识经济效应的机理是：
1．复合型人才、技术、治理、理财策略和战略等智力资源要素的综合集成，促使企业财务治理的知识含量持续增长，进而有利于加强企业理财的市场前景的猜测力和判定力，提升理财战略决策水平，助推企业达到超常规发展。而对当今动荡不定的理财环境，企业的理财战略决策能力和水平日益显得重要。企业实行集成化财务治理，则可以有效地聚集各种智力资源的优势，进而提升企业财务战略的知识决策水平，策划出能为企业创造价值最大化的竞争方案。
2．创造性的理财策略、思维及智力资本的集成，为企业开拓了广阔的理财空间，能够使企业减弱或避免因各种原因产生的生产量力闲置、产品积存、资金积存、亏损，从整体上提升企业的经济效益。创造性理财策略、思维是无价之宝，是企业制胜的利器，是为企业赢得财富的源泉。在新事态下，为了提升理财决策水平，“外脑”的作用日益放大，集资不如集智也日益形成民众的共识。智力资本的集成组成了企业效益的基础，并日益形成知识经济社会的首要资源。
3．理财中高科技的集成极大地提升理财效益。采取高科技参与理财，不但可以大大提升决策水平，还可以更快、更及时地策划理财方案，分析方案的实施情形及实施效果，更有助于减弱成本，更有助于配合企业新的运营方式、生产方式的运转。无论是企业财务治理指导思想，依旧财务治理实践，集成化财务治理全会形成一种客观现象。企业集成化财务治理看法的提出是一项顺应时代发展潮流、符合财务治理创新趋势的必然选择。
达到集成化财务治理需要处理的困难
要达到集成化财务治理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一连串措施对企业流程执行再造，以适应网络时代集成化治理的需要。具体说来，大差不差包含三个方面：观念再造、流程再造和组织再造。
首先，传统财务治理侧重于财务的核算治理，要转变到新的集成化财务治理模式，企业集团的各级雇员，从最高层领导到最底层雇员，都要转变业已形成的基本观念，执行创造性思维，重建企业文化。企业要多举行一部分培训班，对雇员执行培训，帮助他们接受新的治理思想和治理理论。
第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程执行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运转则是低效的。即使财务治理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支执行治理，对财务收支的源头——业务活动很少涉及。要适应集成化财务治理的需要，势必要对企业工作流程执行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，达到财务、业务的一体化和集团内部财务治理与业务治理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供给链中，集成从买入原料到对顾客供应有价值的产品和服务的一系列作业活动，降低供给链中不必要的中间环节，达到集团内部财务治理与整个供给链的结合。
第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要做出相应更改。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门构成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干；同期，受治理程度的制约，存在大批中
层治理人士，财务部门从最高层领导到最底层会计人士之间存在很多中间治理层。执行业务流程重组后，财务、业务达到了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大批显现；同期，治理程度放大，必然要削减乃至取消中间治理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。
对企业执行再造，需要经历精心的组织预备工作，首先要成立再造小组，然后对企业现有业务流程执行分析，依据最大化满足顾客需要的原则，设计出新的业务流程，最后在企业中执行实行。实施企业再造工程，将更改企业雇员多年来习以为常的工作方式，并涉及其权利和利益，所以，必然会导致较大的压力，需要领导人很大的勇气和毅力，并要注重增强内部信息的沟通。
集成化财务治理模式的构建
一个完整的、运行有效的财务治理模式应当以适当的财务治理模式为基础，不仅包含投资、筹资和股利分配等财务治理的具体内容，而且还应包含财务组织的设置、统一的财务会计制度等其余有关内容，集成化财务治理模式也不例外。下面就从两个方面具体阐述集成化财务治理模式的构建。
(一)构建的基础工作
1．财务治理模式的选择。企业集团内部的财务治理，按其权限的集中或分散程度划分，一般可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。企业集团内部财务治理权的配置，要注重处理好这三种模型的特质和适用性，科学有效地在集团总公司与分公司之间、集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间执行配置。(1)集团总公司与分公司之间的财务治理权配置。在集团总公司内部建立以集权为首要特质的财务治理体制，即资金和成本的首要治理决策权均在总公司，同期通过会计委派制等方式，增强对分公司日常财务活动的控制和监督。(2)集团公司与子公司之间的财务治理权配置。应当选择集权与分权相结合的配置模式，即集团公司审查准许子公司的基本财务制度、预算方案和一部分巨大筹资和投资举动，还拥有对子公司财务的监督权。子公司拥有一部分限额在内以及不影响集团整体利益的财务活动自主权。(3)集团公司与非子公司性的成员企业之间的财务治理权配置。对这些企业一般采取分权型的配置模式，即集团公司拥有的是财务参与权而非财务控制权，拥有的是财务决策参与权而非财务监督权。
2．财务治理组织机构的设置。财务治理的组织机构指的是财务治理机构的安排和设置。在企业集团内，不仅集团公司需要设置财务治理组织，而且各分公司、子公司和非子公司性的成员企业也需要依据具体情形设置财务组织。(1)集团公司的财务机构可考虑作如下设置(见图1)，有助于母公司财务顺遂、良性运行，达到对集团财务治理全过程的全面统一治理。(2)集团分公司、子公司和非子公司性的成员企业的财务组织设置，应当在母公司财务部的指导下，依据财务工作垂直治理的要求，依照财务职责的治理分工，并考虑与母公司各财务处室的业务对口和信息交换，来合理设置各财务科室和职位。
3．财务会计制度的统一。财务会计制度的统一包含统一的集团内部财务治理制度和统一的集团内部会计核算制度。受于集成化财务治理模式侧重于利用计算机网络技术，对集团的财务治理实施远程治理、全程治理、在线治理和实时治理，所以企业集团应在财务会计制度统一的基础上，建立财务信息计算机网络，为集成化财务治理模式的顺遂实行创造条件。(1)在整个企业集团内应用网络财务软件。应用该软件可以达到供产销业务与财务一体化治理。(2)由集团公司与子公司之间通过网络共享电算化会计资源，自此达到统一治理。只有达到了企业内部会计信息的实时共享，才可对企业执行有效的纵向治理。
(二)集成化财务治理的具体设计
在做了上面的三项基础工作后，下一步的工作就是要把财务治理的内容落实到各级组织上，并达到有关利益主体责、权、利相互制衡，以达到企业集团的宗旨：达到资源一体化整合效应与治理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。企业集团财权配置的设计并在网络财务软件的运行中得到体现就成了整个模式构建过程中的中心环节。在配置财权以前，要分析一下组织成本与决策权配置的关系。二者的关系如图2所示。
从图2可以发现，伴随财务决策权离开CF0办公场所距离的拉长，信息成本曲线与代理成本曲线是分别下滑和上升的，其总体组织成本所以呈先下滑后上升的态势，而且在其上的任何一点都表明某一种财务治理模式。集成化财务治理模式的财权配置的目的是通过网络上财务信息和业务信息的实时同步处理，以达到总成本最低，即达到最佳的财务治理模式。
1．对外投资决策权。由母公司实施统一规划，一定限额或与子公司资本一定比例的项目子公司有投资决策权。具体如下：首先，在集团内部的区域网上设立投资中心的专门网站，并事先确定用户治理、权限治理和系数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和规模。其次，由集团总部集中控制，并规定适当的限额。限额在内的项目由子公司的财务总监依据子公司的具体情形享有决策权。总公司在每一期期末(月、季、半年和年)，起码每季末查一次，实施必要的监控；限额以外的，由子公司依据自己的账号进人投资中心的网站执行实时的匿名申报，由总会计师依据企业集团的总的战略执行审查准许，在准许之后，再通知具体的子公司申报有关的原始资料，执行凭证和资料的真实性审查，保证该投资项目的可行性和盈利性。最后，由总公司的投资中心将投资业务的原始资料输人网络财务软件，实施实时控制，并生成相应的评价指标来对投资项目执行评估。
2．对外融资决策权。由集团公司集中办理，再通过内部投资或贷款向子公司供应资金。融资治理内容就是策划一套规范的融资决策治理体系，首先，类同于对外投资权的事先措施，在企业集团内部的局域网上设立筹资中心的专门网站，并依据筹资权的审批体系，规定总部和下属企业相应的权限和规模。其次，将集团内各下属企业(包含总公司和独立核算的下属部门)的银行账户全部取消，统一在结算中心开设账户，由结算中心以一个银行账户对外办理集团内各企业的资金结算业务(诚然包含融资业务)。最后，以内部结算中心通过内部投资或贷款供应资金时，应区别情形对待：在子公司的限额以外的、经投资中心审批的项目，所需资金通过内部投资方式得到满足；而在限额在内的项目所需资金则通过内部贷款供应。此外，对子公司一定自主的小额融资，应由结算中心审查或备案。
3．资金调控权。构建银企合作下的企业集团“虚拟”结算中心。即依托商业银行的结算业务网络构建“虚拟”的结算中心模式，将企业集团的内部资金结算、刚性的财务权限控制、内部资金拆借交给银行代理，进而降低企业的人力和物力占用，使结算中心能专注于集团资金的预算和治理，而且提升社会经济的总的运行效率。具体如下：企业集团须向银行申请将其所有下属企业账户设置为结算中心账户的子账户，申请书上应有企业集团、结算中心和下属企业的签章。银行依据申请书，在下属企业账户与结算中心账户之间建立关联关系。结算中心每月将确定的每个下属企业账户的用款和贷款权限(单笔和总计)传送给银行。在此基础上，银行就可以代结算中心归集收入资金、划拨对外开支资金和控制下属企业的权限。上述模式的核心思想是将企业集团的内部的资金结算、权限控制和资金调度置于银行的结算网络当中，其架构如图3所示。
4．收入分配权。全资子公司的可分配利润应由 母公司统一支配、调度，但从子公司的连续发展角度 考虑，有必要给子公司一定比例的利润留成，全资子 公司的收益分配方案由其董事会策划，上报母公司后 实施；而对控股、参股和非子公司性成员企业，其收益 分配方案由董事会策划，并经子公司的股东大会或股 东会审议通过。
5．资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资 产、要害设备、成套设备等资产的处置务必经母公司 审批，流动资产及其余资产的处理可由子公司自主决 定，但须报母公司备案。企业集团总部应以内部区域 网上设立资产治理中心网站，对子公司等下属企业的 要害设备、成套设备、重要建筑物及限额以上的资产 实施网上登记制度，并对处理权限执行规定，而且至 少每一季末执行实地盘查。子公司作为母公司授权 运营资产的法人实体，拥有资产的日常治理权，各种 资产的配置和运用情形及资产结构的调整由子公司财务部负责，由其向总部财务部随时反应资产的事实情形。
6．预算治理权。建立全面预算制度务必做好如下工作：一是清晰预算对象，即集团公司为一级预算单位，各成员企业为二级预算单位，并在企业集团内部区域网上建立预算治理中心网站。二是清晰预算内容。即集团本部以费用预算和现金预算为主，下属成员企业预算采取全面预算，包含生产、销售、现金流量、费用预算。三是规定严格的预算程序，预算的编制、审核，预算的追踪和控制，决算治理及审定要有清晰的期限和责任。
7．财务控制权。财务主管人事的任免权要由母公司统一治理，并对一部分重要的成员企业委派财务总监执行监控。此外，确立巨大财务审批制度。依据巨大财务事项的规模、标准及处理权限，结合设计的组织结构图，可设计下方处理程序：(O%26lt;a%26lt;b%26lt;c)(见表1)。
达到集成化财务治理模式的保障措施
1．要注重集团内部的市场化。集团财务部门应该借助网络技术等手段，增强对子公司财务部门融资决策、投资决策、成本治理等财务事项的控制，充分发挥内部结算中心的作用，优化财务治理举动，注重集团内部资本经营和资产运营的市场化，故意识地增强内部企业之间的竞争。
2．要加速软件平台和网络基建。适应组织结构改变和治理模式的调整，要适当提早实行财务信息系统、企业资源计划系统(ERP)等，为集成化治理供应坚实的信息平台。
3．要积极促进企业各种业务的虚拟化。所谓业务的虚拟化，首要指把传统的各种运营业务转移到网络上执行处理。这一面有助于提升业务运营的效率，促进业务治理与财务治理的一体化，同期能够有效地缩减交易成本，提升企业效益。
参考文献
[1]张芳. 论企业集团的将来财务治理模式. 上海会计，2001年4期
[2]柴斌锋 何凤平 张运坤. 企业集团集成化财务治理模式的构建. 西北农林科技大学学报(社会科学版)，2005年5月第5卷第3期
