三隅二不二的PM模型

日本大阪大学心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的领导举动PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导举动的，在形式上与俄亥俄州立大学的二维模型类似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导举动和群体举动。

该理论觉得，群体具有两种功能：

一种功能是达到群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表明），领导者为完成团体目标所做的付出，显现为工作规划、成果等。

其他功能是改观群体本身的正常运作，即保持（Maintain，用M表明）:领导者保持及加深团体关系所做的付出。

PM理论觉得，领导者的作用就在于实施这两种团体机能。所以，领导者的举动也就包含这两个原因。如此，不论M原因多么强，也总包含着某种程度的P原因，同样的道理，不管P原因多么强，也总包含M原因。另外P和M两方面都强或两方面都弱的情形也是存在的。

假使以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、 pM、pm四种领导类型。

三隅二不二教授运用多种方法对各种行业的各层领导执行了多年研究，并以企业的生产性指标和雇员的士气性指标执行了检验，得到了有关PM四类型领导效果的基本统一性结果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm型最差。

PM四类型业绩效果

Pm型领导类型的效果

在使促成动机低的被试者从事单调无意义的课题的情形下，P型的领导条件是最有效的，这是受于P型中所包含的阻力原因的作用，阻力原因，是指对被试者完成课题执行强制的外在的阻力作用。P型和其它三种类型对比，作为客观条件的P型阻力，事实上是最明显的，客观上阻力最大的P型，对于促成动机低的被试者来看，相对地会导致最大的课题完成的效果，但是，外在的阻力在被试者中，会造成心理抵抗的反作用。该种心理抵抗，在某种时候会和外压相抗衡，在靠近平衡状态时，P型的阻力效果就会明显地降低。

从这个结果上来说，只要降低对外在阻力的心理抵抗的各种内在、外在的条件，越是初期，P型的阻力原因效果就相对越大。概括地说，P型领导在初始期间，是以阻力原因为代表的。

pM型领导类型的效果

pM型领导举动，即简称的M举动，所包含的主要原因素，可以说是体贴原因。M举动，原先不是赋予课题完成方向或施加阻力的。其作用是该种方向已经存在的现实情况中起着一个使其平滑地向这一方向移动，并使移动速度涨幅的增大器的作用之效果。

在达到成动机的被试组中，M型对工作绩效的结果，在初期，次于P型的效果，处在第三名。但在靠近后期，就凌驾于P型的效果之上了，表明出了仅次于PM型效果的第二高的效果。

pm型领导类型的效果

被试者多少有一种怎么也得想辨法去做的该种课题完成的迫切感和被逼接纳的立场。和其它类型对比pm型的被试者，在考察课题的无意义性、单调性、无选择性、暧昧性等各种条件时，对课题的完成动机，可以说是显著地低。pm型的领导条件给与被试者的是一种所谓的沉默的威压的效果。它不如P型那么强，但给与被试者的是半个P型的阻力原因效果。

PM型领导类型的效果

PM型是P和M二者结合到一起的领导类型。PM型里的P条件，比P型的P举动的频度低，所以P的评价值小。PM型里的M举动，也比M型的M举动的频度低，所以M的评价值也小。但是，PM型的效果，要比P型和M型的任何一种类型的效果都要好。所以，PM型的效果不是P型效果和M型效果简单相加的效果，而是包含相乘效果的这一假说之下，P ×M效果中的P效果，下如对P型效果所叙述的那样，它最原始的效果是基于阻力原因的。M的效果，是受于该种阻力原因在唤起被领导者的心理抵抗时，适时地以M举动来缓合、消除来考察的。

只要在阻力原因对被领导者所产生的心理抵抗、紧俏、纠葛任然存在的情形下，被领导者的动机就会继续地降低。但由次M举动把它们适时地缓合、消除了，所以，被领导者动机的降低就会中止，而且通过被领导者自发的动机状态，动机就会更深一步的高昂。

PM理论在人事考核中的应用

P职能是完成工作任务的效率与效果。在企业中，雇员绩效具体显现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其余贡献等，是人事考评最基本的构成部分。是“外在”的，具有可观察性，有资料表单等根据，便于统计，可以量化。其考评方式一般可以用质量、数量、时效、成本等指标来执行量化评估。

M职能指是维系工作效果与工作效率而表现出来的举动、素质等方面的付出，所指的是雇员在完成工作过程中能否有团队合作精神，供应工作的满意度，举动规范等等，是“内在”的，具有适当的隐蔽性和不可观察性，很难量化。其考评方式一般采取举动性的描述来执行评价。

人事考核从宏观上表达是为满足企业发展战略的人力资源管理需求服务的，从微观上表达是企业对雇员实行奖惩、调配、晋升，报酬、教育培训等人力资源管理手段。在对每一类人资作业执行人事考评时，根据PM理论，P职能与M职能在各类核心考核指标所占的权重比并没有完全相同。

依据P职能与M职能的差异性，为防止在实行人事考核过程中对PM两职能层次界定不清，产生一手硬一手软的尴尬考核局势，使人事考评工作失去真实性和牢靠性，这就需要针对PM职能的特质分别设计不同的考核周期。

对于P职能考评的设定因其可视性较强，其设定应以一项任务完成的具体时间作为考核周期，或以月为单位作为考评周期，如此做的好处是：一是在较短时期内考评 者对被考评者在这一期间的工作结果有较清楚的记录和印象，有关的资料、表单也便于查阅和统计，二是对工作结果及时执行评价和反馈，有助于及时地改进工作。 避免了因周期过长所产生的主观感觉评价及困难堆积的现象。

对于M职能考评其设定的考核周期应相对较长，比如以试用期、考察期作为考核周期，或以季度、年度作为考核周期，它是需较长时间的观察和科学的推断才可得出 的结论，带有适当的主观或感情色彩，企业可执行一部分简单的日常举动记录和非正式访谈法收集被评估者的资料，以作为评估的根据，避免晕轮效应（halo effect）和居中趋势（central tendency）的造成。

PM理论考核方法所采取的管理功能是管理阶层权威式管理与雇员阶层参与式管理相结合的方法，是典型的“能力开发取向型”和“双向沟通型”的人事考核方法，其优点是，保证雇员充分参与到人事考核的全过程，使雇员感承受人事考核不是与自己作对，而是齐心协力提升工作业绩，进而降低了雇员的戒备心理。可以有效避免在考核过程中显现的考核者与被考核者之间的博弈游 戏，或者填表游戏等举动（现象）的造成，真正发挥人事考核的作用。

PM理论的评价

三隅二不二的PM模型的独到之处在于，不像领导四分图模型那样对称地分割为四等分，它的分割线代表被测群体中的所有成员的平均值，因此是变动的、相对的、灵活的。所分割出的四个区域分别代表低绩效—低保持的Pm区、高绩效—高保持的PM区，高级效—低保持的P区，低绩效—高保持的M区。这四个区域往往并没有相等，而是水涨船高，因具体情形而异，不干篇一律。

PM领导模式是分析、评价领导举动的一种比较成功的方法。中国科学院心理研究所徐联仓、凌文拴等学者曾结合中国的国情，对三隅的工具执行了调整，做了大批的调查研究，获得明显成效，并承受国际心理学界的好评。