华为企业文化

华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，觉得狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最明显的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也务必具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用如此的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来看，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前得到最终的胜利，原因只有一个：团结。即便再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为打造自己的营销铁军五招

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个重大的集体，当前雇员8.3万余人，其中研发人士占43%，而且素质非常之高，85%以上均为名牌大学的本科以上毕业生。

21年来，华为获得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依靠一种精神把如此的一个重大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满动力。华为寻到的原因就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有不错的嗅觉；其二，反映敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为觉得狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会将雇员的团队合作精神的困难留给了企业，企业只有处理好了才可得到生存、发展的可能。华为对狼性的执着是外人很难理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何困难都能作出快速的反映。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人士在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，由于华为从签合同到事实供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，该种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，致使狼性既可以正本清源地保留，该种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实行企业文化战略的企业并没有多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用如此的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化仍有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是事实的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：选择良才

华为聘用求职雇员的方法首要有两种方法，一种是社会聘用求职，此外一种就是校园聘用求职。对于营销人士来看，华为更痴迷于用校园聘用求职的方式执行人才的选拔。华为的校园聘用求职是很专业的，已经形成了自己的聘用求职模式。

校园聘用求职第一步：校园推介会。

每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举办推介会。推介将是华为和学校连手的结果，受于当下就业事态严峻，而且华为又是值得在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为供应一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情形，包含产品，公司现况，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年聘用求职的新雇员对参与聘用求职会的人执行相关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参与推介会毕业生供应一瓶矿泉水，让人认为华为是一个非常优秀而且富裕人情味的公司。

校园聘用求职第二步：笔试

面试在华为校园聘用求职中的环节分量最大。一般来看，华为的聘用求职人士在收来的简历中选取一部分符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。

笔试首要是专业知识和个人素质试探。目的是考察求职者的对基本专业知识的掌握程度和求职者的个人素质，包含智商、情商、个人素养等。试题早在华为聘用求职大军出发前就已经做好准备了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要依照适当的流程做就可以保证万无一失。

校园聘用求职第三步：面试

经历笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参与面试。面试的首要目的是证实求职对象的能力能否与公司的要求吻合。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个求职华为公司市场部的毕业生，华为面试的首要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为期望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数，由于一个面试官不或许对求职者执行完全的了解。对于销售人士的面试来看，一般开始的时机面试的是专业知识方面的，面试官也是华为聘用求职大军中的市场部抽调过来的人。接下去的面试是相关个人素质方面的，面试官首要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人士，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要连续2-5日，有的机会更长。求职者需要有耐心，还要解决好充分的预案。

校园聘用求职第四步：公司考察和宴会

面试合格的求职者会被聘用求职人士组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，求职者可以愈加深入的了解华为，而华为也期望自己可以表现得非常优秀。进而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手聘用求职以前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的可能。

闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么无意中，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。

第三招：魔鬼培训

进入华为的新雇员都要接受华为的培训，对于新雇员来看，华为的培训过程就是一次再生历经。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有雇员都要经历培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全球各个地方的华为人执行培训。

华为的培训有如下特质：

1）培训形成一种习惯。培训不再是在新雇员入司或显现困难后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的务必，培训是企业提升业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训职位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将依照计划有条不紊地开展；另一面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训形成一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝多部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障执行的前提。在华为，培训不再是费用，而形成企业谋求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用达到数亿元。

4）华为培训的教材自己编撰。首要有《华为新雇员文化培训专题教材》，《优秀客户历经模型》，仍有相关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编撰，习惯从事实案例中提炼出思想，致使教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝多部分企业在讲师培训终结后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新雇员在进入华为公司前执行系统培训，培训后要执行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。此外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训首要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1、上岗培训

接受上岗培训的人首要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来看如此的历经是炼狱，如此的培训又称“魔鬼培训”。首要包含分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

2、岗中培训

对于市场人士来看华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与动力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，连续地对雇员执行充电，让雇员能够及时了解通信技术的最新进度、市场营销的新方法和公司的销售策略。

首要的培训形式是实施在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提高销售人士的事实能力，保证了一线的市场销售人士具备持久的战斗力。

3、下岗培训

受于种种原因，有一部分销售人士雇员不能适合本职位，华为则会给这些雇员供应下岗培训。首要内容是职位所需的技能与知识。若是雇员经历培训依旧无法适合原职位，华为则会给这些雇员供应新岗位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

第四招，制度化用人

经历魔鬼培训的业务人士，差不多具备了业务人士的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人士直接派往华为分布在世界多地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

有人以为华为如此的举动是盲目的。由于一个刚刚毕业的大学生根本不或许能在市场一线杀出一片天地。但是当旁人目睹华为的市场在持续的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识造成敬意。在华为的销售人士中，业绩最好的销售人士并没有是有丰富经验和历经的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新雇员。华给市场一线人士的工作年限一般不会胜过3年，由于3年的时间足够让销售人士了解华为产品于其余公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人士的士气就会大减，而任正非要保证一线人士永远充满动力。

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与雇员之间连续持续地设立目标、辅导、评价、反馈，达到绩效改进和雇员能力的提高。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经历长期依靠的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人士首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人执行考核，首次考核首要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人首要是考核对象的直接上级。与上级的沟通首要表当下：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核首要是对首次考核的审核，审查一次考核能否符合规范，可信度等。两次考核终结后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

当前采取的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核首要环绕季度工作目标与目标完成情形，依据考核标准执行等级评定，任职资格首要环绕举动标准，通过证据对申请人达标与否执行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的持续上涨和雇员“阶段性成就欲望持续得到满足”。由于任正非相信：假使华为有一天停止了迅速上涨，就会面对死亡。只要主业还充满动力，我们的团队就有强凝聚力，雇员就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实行，为华为打造营销铁军给予了制度保障。

第五招：有效激励

华为为了保证一线人士永远维持动力，对销售一线人士的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人士不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。诚然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远动力充沛，在战场上充满了战斗力。

从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人士用本身的成长历经确认了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业 “狼性”的培养是或许的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从聘用求职人才，到培训人才，再到运用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

没有专业的聘用求职，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无活力！

一支军队如果没有灵魂，这个军队将或许在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即便遇到一时的问题，这个军团也或许从新组建起来，从新在战场上升威，对于企业的营销团队建设来看，也是这样。

华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻求二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使雇员凝聚在一起的功能作用，核心在于华为文化的如果系统，也就是隐含在华为核心价值观后面的如果系统。如“知识是资本”的如果，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的如果。再如学雷锋的文化如果是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使该种奉献得到合理的回报。正是该种文化的如果系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助雇员了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。进而形成文化对华为人的举动的牵引和约束。

二、管理思想的进步助推华为文化的“生生不息”

企业文化说见底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同期，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的成长必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化该种形式，与下属雇员沟通和交流，造成凝聚力和向心力，进而达到企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来说，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所造成的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它持续创新，致使华为文化“生生不息”。