新7S原则

新7S原则简介

新7S原则是企业竞争理论研究学者达维尼于20世纪90年代提出来的．

美国管理大师达·维尼（RichardA．D’Aveni）是在研究竞争环境改变过程中短时间竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的强劲竞争理论（Hypercompetition)。他觉得，今天的企业处在强劲竞争的环境下，这是一种优势快速崛起并快速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（由于每次的企业互动全将更改竞争的本质），而是务必通过一系列暂时的行动来建立一连串临时的竞争优势，而每一项行动又务必通过一系列暂时的行动来建立一连串临时的竞争优势，而每一个行动又务必结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标会是打破现况，并非是建立平稳和平衡。在此基础上，新7S模式是透过市场的损坏，发现并建立临时的优势，保持企业的动能。

7S是在企业内方方面面之间创造静态的战略搭配，新7S模型强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，高达四个首要目标：一是损坏现况；二是创造临时的优势；三是掌握先机；四是保持优势。

新7S原则的内容

新7S原则的运营思维架构，具体包含：

这里的“7S”指的是：

(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分大量的概念，即客户的概念，包含以往企业最重视的股东、市场导向管理中快速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即雇员。

(2)战略预期(Strategic soothsaying)。要解决到客户满意，公司就务必用到战略预期。了解市场和技术的将来演变，就能看清下一个优势会显现在哪里，进而率先创造出新的可能。

(3)速度定位(Speed)。在如今强劲竞争环境下，成功与否在于是否创造出一连串的临时优势，所以公司迅速从一个优势转移到其他优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法损坏现况、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取措施以前就创造出新的优势。

(4)出其不意的定位(Surprise)。运营者们要解决的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运转。

(5)更改竞争规则(Shifting the rules against the competition)。更改竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不足好的效果。

(6) 告示战略意图(Signaling strategic intent)。向公众及产业内同行发布你的战略意图和将来行动，有利于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域；同期，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有买入意图的顾客会等候告示公司的该种产品研制生产出来后再买入，而不去买入市场上已有的其余公司的同类产品．

(7) 同期的、一系列的战略出击(Simultaneous and sequential strategic thrusts)。只有静态的能力，或是只有优良的资源均为不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的核心，在于将知识和能力妥善运用，以一系列的行动夺取胜利，并将优势快速移到不同的市场。

该模型是建立在企业处在一种优势快速崛起并快速消失的强劲竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，企业通过一系列暂时的行动来建立一连串临时的竞争优势，而每个行动又是结合竞争对手及本身的特点来策划与评判。

新7S原则强调的是企业是否打破现况、抓住主动权和建立一连串临时的优势。其中前两个S，即更高客户满意度和战略预期，在于建立一种期望，打破市场现况。它包含确立目标、策划企业打破现况的战略、找出企业打破某一市场所必需的核心能力。接下去的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种核心能力，可用来采取一连串行动以图打破现况。最后三个S即更改竞争规则、宣示战略意图和同期发起连续持续的策略打击，首要是强劲竞争环境中打破市场现况的战术和行动。

新7S模型是以损坏性的迅速制胜方式来表现的，如下图所示，它分为三个部分。

图：新7S模型

I“损坏的远见”。在强劲竞争环境下，企业务必持续地打破现况，向客户供应比对手更好的服务，以占领优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预期则是寻求并制造损坏机会的方法。

Ⅱ“损坏的能力”。在组织中建立迅速行动能力，才可将损坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，加强损坏的力量。

Ⅲ“损坏的战术”。更改动态竞争中的规则，利用告示作为影响将来的动态策略互动，实行战略出击是动态竞争攻防的方法。

动态的新7S原则分析

在强劲竞争中成功的企业混合运用新7S原则来抓住其市场的主动权。这些企业采取动态战略通过一个一个的短时间优势持续向前推动。它们打破业内现况，建立新的秩序，然后再给予打破。它们就如此永远向前，藉此维持竞争势头，致使竞争对手永远落在后面。

相机业的情形很好地表明了伴随时间的推动，如何运用不同的新7S原则来打破行业的现况。

第一阶段是宝丽来（Polaroid）和柯达（Kodak）在望时成像市场所展开的竞争。柯达作为世界首家综合摄影公司，开发了业余摄影爱好者市场。受于控制了胶卷的生产和冲印，柯达稳稳地控制了美国市场，国内外的竞争者都很难动摇其地位。 柯达胶卷的质量始终领先竞争对手。它一面利用廉价相机来销售许多胶卷，同期利用新7S原则赢得对宝丽来的竞争优势。

宝丽来通过开发即时成像相机在技术上赢得了优势，使公司从1947年到1979年年递增25%。宝丽来持续发展即时成像这一基础创新成果，开发出即时彩色摄影技术和SX-70系统等新的功能，进而助推了公司的成长。然而，柯达在1976年依然控制着大概85%的照相机市场。

1976年，柯达向宝丽来宣战，宣称推出自己的即时成像相机。两家公司在望时成像技术上展开了一场硬碰硬的竞争。但这场竞争的最大结果是推出了24小时胶卷冲洗技术，降低了即时成像技术的优势。尽管在同宝丽来公司的诉讼中柯达失去了即时成像相机的生产和销售权，但是柯达出众的胶卷质量加之更为方便的优质照相技术，使其比即时成像摄影赢得了多得多的业余爱好者。柯达在市场份额争夺战中击败了宝丽来。

柯达相对宝丽来的优势却不足够抗衡日本的竞争对手。佳能和此外几家日本公司在新兴的35毫米自动变焦相机市场成功地向柯达发起了进攻。佳能就是利用新7S原则建立了对柯达的优势。

S-1：更高客户满意度。柯达的持续创新尽管提升了质量、减弱了售价，但是佳能35毫米相机不仅维持了自动变焦和装卷便利等性能，而且仍有超群的图片质量，使柯达相形见绌。

S-2：战略预期。柯达在把35毫米相机由供专业人员运用变成简便经济的大众化相机过程中，未能预见到技术所起的作用。

S-3：速度。佳能快速推出新品种，始终维持领先柯达一步。

S-4：出其不意。在推出35毫米自动变焦相机以前，佳能在相机业无足轻重，使柯达疏于防备而把许多的精力用于和宝丽来的竞争。此外，佳能的创造性和灵活性也使它的攻势愈加意想不到。

S-5：更改规则。佳能处理了方便装卷、方便拍摄与最后成像质量很难兼顾的冲突，改写了游戏规则。

S-6：宣示战略意图。两家公司都发出信号，表明了称雄市场的意图。

S-7：连续持续的策略打击。佳能在复印机、照相机等几个不同行业的运营使它的行动很难预期。它的战略建立在一连串有关活动之上，把复印机领域的光学和电子技术用于相机市场。佳能的行动，加之富士等胶卷生产商和冲洗商的竞争，使柯达同期承受多方面攻击。

柯达在此番竞争中失利，佳能和此外几家企业则攫取了35毫米相机市场。尽管柯达仍继续保有即时成像市场，而且仍是胶卷生产的龙头，但相机市场已被生产35毫米相机的企业砍去了一大块。

强劲竞争时代的新规则

在强劲竞争时代，追求持久优势已不合时宜。以前，受于有默认的合作协定或禁入阻碍只充许行业巨头保持它们的优势，以换取它们的默许不再穷追猛打把失利者淘汰出局，所以对抗不会太激烈。今天，竞争者不再象从前那样彬彬有礼。受于竞争对抗的持续加重，公司不再遵循以往的君子传统。

新的行动法则是一种打破现况、创造一连串非接连性优势的积极战略。其核心是采取新7S原则走向更高层次的竞争。持续改变的技术、信息的普及和世界化的竞争致使企业在4个竞争领域中执行日趋激烈的较量。任何企业都担不起落后的代价。

有关动态竞争战略

西方管理学者从90年代初开始，就把运营或竞争战略的研究着重放在下方两个方面：一面，环境改变对行业内部竞争的影响；另一面，行业内部首要竞争对手之间的互动。从中发现行业内部的竞争越来越显著地具有动态化的特点。其美中国管理学会战略分会主席陈明哲教授对美国航空工业动态竞争的研究长达五年，所获得的研究成果是最具代表性的。经历多年的研究和付出，西方管理学者在动态竞争战略方面出版了两本最具有代表性的论文集：

其一，1994年，RichardA.D’Aveni主编的《Hyper-Competition:Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》；

其二，1996年，George S.Day,David J.Reibstein合编的《Whartonon Dynamic Competitive Strategy》。

对于复杂和迅速改变的竞争现象的概括，第一本著作采取了“极其或者超级竞争”的概念，而在第二本著作中则采取了“动态竞争”的概念。

归纳西方学者的各种看法，动态竞争首要具备下方几个特质：

第一，竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）显著加速，竞争互动形成策划竞争和营销战略的决定原因。

第二，任何一个企业先动优势均为临时的，都有机会被竞争对手的反击行动所击败；任何的竞争优势均为临时的，并非是可以长期维持的。

第三，动态竞争是以高力度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都想持续地建立竞争优势和降低对手的竞争优势。

第四，竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更首要的是预期竞争对手反映和更改需求或者竞争规则的能力。

新7S原则分析的应用分析

处理困难：

(1)企业竞争战略策划。

(2)组织结构调整。

(3)市场环境分析。

案例：

辉瑞(Pfizer，美国企业，主营制药)在2004年发布的世界500强企业排名中，辉瑞位于第77名。

作为一家成功的制药企业，辉瑞有很多值得借鉴和学习的地方，其对新7s模型的成就应用就是其一。

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