什么是产品及周期优化法？
1986年，PRTM公司创立者迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。PACE是目前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。很多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。世界500强中差不多80%的公司在推行该法。
通过多年的成长和完善，当下PACE已经形成产品开发的实际上的标准的流程参考模式。被誉为产品开发领域的管理圣经。它所供应的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个连续完善的流程。
产品及周期优化法（PACE）是一个为产品开发制作的流程参考模式。它是经历检验的、以大量的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。PACE将产品开发中的核心原因综合在一起，并处理很多现有产品开发流程的缺陷。
据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用PACE的部分占据150亿美元，是总投资的15％，包含IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等以内的很多公司已把PACE的各种理念方法付诸实行，在研究开发、管理等方面推行PACE的管理方法。
产品及周期优化法（PACE）的应用
PACE之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司导致的重大效益。我们发现下面几点最为典型：
产品投入市场时间缩短了40％-60％产品开发浪费降低了50％-80％产品开发生产力提升了25％-30％新产品收益（占全部收益的百分比）增长了100％
以上这些收益一般在实行PACE项目管理要素之后可得到，如：阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。这些要素对迅速、高质、可预见项目的实施均起到重要作用。同期也是第一重要改进阶段的构成部分。
一旦某公司成功地运用了PACE项目管理成分而且得到了上面提及的好处，该公司便需要更深一步集中运用跨项目管理方面的要素，如：产品战略、管道管理、技术管理等。跨项目管理要素所导致的收益与其说是数量上的不如说是战略上的。把产品战略作为一个流程来管理能加速加大获利的上涨。管道管理可以帮助公司部署、平衡各种资源以支持多项战略。技术管理使技术开发既能实施产品战略，也能在预期时期内快速地把产品推向市场。
产品及周期优化法（PACE）的基本思想
（1）产品开发是由决策流程来助推的，是一个可以管理、可以改观的流程，并不是只有靠天才和运气。
（2）产品开发过程需加以定义和实行，以保证企业有关人士都能有共同的认识，知道如何协调和配合。
（3）产品开发是一个分四个层次和三级进程表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，觉得困难务必通过综合的方法来处理，孤立而零散的改进方式是不可取的。
（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加之涡轮增压器一样，无助于速度的提升，反而增长了重量。
（5）产品开发需在一个公共决策流程中给予管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进度的转折点。
（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一名经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。
（7）强调设计手段及自动化开发工具务必有起支持作用的基础设施才可发挥效力，产品开发流程的改进，不能依靠被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。
产品及周期优化法（PACE）的首要核心内容
PACE觉得产品开发要关注七个核心要素，包含阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采取结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，另外还要建立产品战略、执行技术管理、对多个产品及资源的投入执行管道管理。
阶段评审决策
所有的公司都有一个新产品决策流程，即使他们或许并没有认识到这是一个有清晰定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断产生的延期很广泛。比如，假使某个事实流程是顺序性的，要求很多经理一一证实某产品设计概念的优劣，那么，起动延期就会发生。我们目睹，很多良机的错失，导致由于产品先驱们不晓得如何运转该种不正规的决策流程。
产品开发是由决策流程来助推的，这一流程在最初阶段决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源，在开发过程中决定这一产品能否继续开发下去。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实行产品战略，并授权项目小组开发新产品。
在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审过程实行的，该种阶段评审需要在开发过程中一部分具体定义点上做出决策。一个产品开发项目务必在预定时期内高达清晰定义的目标，才可获准进入下一阶段。
产品审批委员会（PAC）是指在一个部门或一个公司内负责首要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的渠道来准许或婉拒新产品。PAC负责通过产品开发活动实行公司的战略，所以，具有资源分配权，以推动新产品的开发。
PACE通过阶段评审过程来做出决策分配资源。没有如此一个过程，高层领导就差不多不或许有效地引导新产品的开发。但是，只有一个评审过程（或有相似的一个过程，如把关过程或阶段开发过程）是不够的。定义不清、实行不当，或与开发过程中的其它必要要素不协调，都或许使评审过程效率低下。
阶段评审流程在产品开发中还扮演其他重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品策划详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一开发阶段所需的资源。假使PAC准许工作小组的各类建议，它会赋予项目小组以权力、责任、以及实行小组计划的下一阶段所需要的资源。
阶段评审流程就像一个漏斗，在最初的概念阶段会有很多产品创意涌入，在开发过程中，经历每个阶段的决策过滤，最后还剩下很小一部分最或许获得市场成功的产品，它们会得到正确的投资。
项目小组组成
在评审中，大部分公司有正规的项目小组，但多数并没有成功。总体来看，这些项目小组的结构、角色和责任并没有清晰的定义。结果，沟通、协调和决策便显得效率低下、纷繁混乱。
有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时机或是有什么特别原因使会议变得最优先的时机，他们才参与产品开发小组的会议。受于该种方法造成的效果差，所以公司试图用不同的方法来更改该种情况。他们建立了项目管理部门，负责监督进程和参与困难，以清晰由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个首要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并没有理想，导致增长了毫无价值的劳动，而该种劳动已经是太多了。很多公司建立了项目小组的组织形式，但大部分效果不好。对不成功的案例，典型原因有：
假使项目小组和职能部门的责权不清晰，将产生困惑。项目小组没有实权去达到目标，所以效率低；有时候，他们只被赋予责任，却没有相应的权力和资源。缺乏并行工程，一部分职能和技能无法和谐地融入到项目小组的工作中去。
项目领导工作效率低，这因为几个原因：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不清晰；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。
项目小组缺乏项目实行所需的人手和技能，因此无法达到目标；各种资源在项目小组间调来换去，对于资源该调拨给哪个项目小组没有清晰的决断。
受于没有清晰定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有矛盾和困扰。
小构成员任务分配产生的困扰使整个小组效率低下；比如说，小构成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助执行实时决策。
项目小组的组成是产品开发流程的一个核心要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协调和决策。在评审初期，我们就发现很多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为类似。我们开发了一个新的模式，这个模式既能发挥项目小组该种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组组成中的核心小组模式（Core Team approach）。
核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品有关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人士完成这些任务。小构成员们对指定给他们的工作执行引导，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员集体做出决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审过程赋予核心小组人士责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。小组在实施每一开发阶段时遵守与PAC签订的“合同”，该合同规定出巨大项目目标以及可变动的规模。
开发活动的结构
开发活动是开发新产品的本质性工作。在PACE中，结构化的开发流程清晰了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中有三种一般性的缺陷：
（1）没有任何清晰的产品开发结构的公司，
（2）有具体流程手册但并没得到遵守的公司，
（3）有结构化的流程但并没有能改进或加速开发进程的公司。
对第一种情形来看，公司务必在产品开发流程中持续地“从新发明车轮”，即从新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义它要遵循的流程，结果，不同的项目小组即便在实施相同的或类似任务时，开发方式也迥然不同。该种模式延长了开发周期，整个公司的项目小组都易犯同样的错误。
对第二种情形来看，流程被文档化了，但是并没有得到实施。典型的情形是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待着每个人全将遵守它。结果诚然是他们并没有遵守，多数情形下，他们不遵守反而好上点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。
对于第三种情形来看，开发流程已得到清晰和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。让人惊讶的是，很多公司在规范流程时，导致简单地将他们的现有做法写成文件，哪怕这个流程效果差。结果是把困难制度化了。
在评审开发流程时，广泛存在着下列缺陷：
无章可循的开发活动致使产品持续更改。受于对务必完成什么样的开发活动及什么时候完成有误解，因此产生项目计划不周、及准备不足。缺乏通用术语以及自此引起的理解困难，致使开发工作不理想。
产品开发定义过于详细，特别是缺乏结构的定义，致使开发效率不高。
每一步都有多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。缺乏并行工程，由于它没有被设计到结构化开发流程里。缺乏开发活动的周期时间指导，致使项目进程不精准。受于没有将责任落实下来，致使未能持续地改进产品开发流程。
在PACE规模内，核心小组用结构化开发流程开发产品，这会保证统一性并避免各小组创立各自的流程。一个通用的结构化流程也可以运用通用的周期时间指南并为连续改进打下基础。
依照PACE的方法，一个结构化开发流程包含几个等级。在阶段评审流程所供应的框架中，一般有15到20个首要步骤来定义一个公司的产品开发流程，每一步又分成10到30项任务，规定每一步如何在公司里得以实行。这些任务又为每一步骤定义出标准周期时间，所以可以依据这些基本步骤制进程表、预估资源需求、策划计划及执行管理。
每一项任务还可更深一步细分成各种各样的开发活动。依据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到三十或四十个不等。总体来看，各步骤与任务永远适用于各种项目，但开发活动则因项目不同而不同。
开发工具与技术
各种设计技术，比如质量功能布置（QFD）、装配设计（DFA）和可制造性设计（DFM），能促进产品成功并高达相应的运转效率。但是，这些技术中没有哪一个能单独地处理产品开发的所有困难。
举例来看，一个范围宏大、部门大量的高科技公司选择QFD作为其最终的处理方案。公司投入巨资来培训全公司人士的设计技术。内部QFD专家和顾问也培养出来传播其好处。九个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。QFD技术承受不公正的指责，由于民众期望有一项技术能弥补所缺乏的整体综合方法。
在以往的五年至十年中，很多新型自动设计工具已被开发出来，可以极大地辅助产品开发过程。这些工具包含计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产品报告管理系统、模拟工具、以及用于项目计划、进程和决策的工具。同样，也没有单独一种工具能供应一个完整处理办法。每种工具可以更大地提升工作流程生产率，但全部都需一个结构化的流程，这是一个先决条件。
至于这些技术和工具的运用，我们发现，很多公司犯有如此或那样的错误：要么是没有运用正确的方法或工具，要么是运用效率不高，由于它们没有整体产品开发流程。尤其是下列困难比较广泛：
设计技术效率低下，由于不能与清晰的产品开发流程配合；民众期望某一种设计技术，如QFD，能处理所有产品开发困难；由于没有运用恰当的设计技术，产生新型产品不可制造或不耐用；由于没有运用自动公工具，致使产品开发时间较之应花的时间要长；
由于产品定义持续变更，致使自动开发工具没有造成预期效果。
PACE流程没有给新技术或新工具下定义。PACE关注的重心是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE简述了一连串技术设计和自动开发工具，以及它们是怎样适用于该流程的。
产品战略流程
产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司得以定义要开发产品的类型，如何区分自己与竞争对手的产品、如何能将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序是什么。
选择开发的产品应与整个产品战略维持统一，但情形往往不是如此。产品战略常常没有被定义或表述清楚，甚至在公司内部也没有组织任何非正式的讨论。假使没有一个清楚的产品战略，开发人士在提议新产品及实施开发项目时就务必执行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。
有时产品战略与开发项目相离太远，以致于前者是一纸厚望，对于事实选择的项目却没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其它指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情形下，很多项目是依据开发人士个人或其经理们的提议同步上涨起步的。即使有的获得了技术上的成就，这些项目中的大部分永远不或许完成，或永远不能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO告诉我们说，“假使我早知道他们都在做些什么，我会早日制止他们。他们的大部分项目与我们的战略并没有统一。”
产品战略策划和交流的常见不足之处如下：
公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。公司里没有人清晰负责产品战略。既然产品战略没有一个正式流程，它往往形成年度预算流程中的一项表面工作。受于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。产品战略过时，原因是将眼光汇聚在目前而非将来顾客的需要和市场潮流上。受于产品战略是内部驱使而非客户驱使，因此产生产品不具竞争力；竞争性分析肤浅，竞争定位不清晰。受于没有产品战略眼光指导项目开发工作人士，所以事实产品开发与初衷不符。
与盛行的信念相反，最佳产品战略并没有是来自于让人眩目的革新念头，也不是从数百张具有图表的市场分析数据中得来。比如，数字设备公司只用三面记录定义将来VAX平台，就简述了计算机有记录以来最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的策划根据是对市场交替改变、技术进步和竞争态势所导致的机遇的理解。
PACE是通过阶段评审过程来贯彻产品战略，在阶段评审过程中形成的决策会决定哪些产品机会会被保留，资源应当如何统筹分配。PACE产品战略流程将产品战略依照自顶朝下，或从概括到具体，分成四个方面，如下图所示，每个方面具有显著不同的特质。
处在结构顶层的是产品战略期望。产品战略始于一个清晰的、供应背景和方向的战略期望，用于描述目标是什么，怎样高达这个目标，以及为何能高达这个目标；它决定了处在其下一层的产品平台战略的性质、机会和竞争定位。
对于一个基于核心技术集合来开发产品系列的组织来看，产品平台战略是产品战略的基础。产品平台是一个通用于一连串产品的、若干个核心技术的集合，它定义了这 些系列产品的成本结构、能力及差异。产品平台的开发与具体产品的开发具有显著的差异，它的目标不是要开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一部分核 心的技术要素。产品平台战略定义了一个产品平台应包含哪些核心技术要素以及如何开发它们。一个新产品平台完成的标志是其所包含的核心技术要素可以被成功地 应用于一连串产品中去。
由于每个公司都有自己的商业战略作法、机构建设、产业及竞争地位，所以具体的产品战略因公司的不同而有所不同，尽管这样，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE产品战略要素对这一流程执行了定义。
产品线战略源自于产品平台战略，是产品平台战略不可分割的一个方面，但重要性相对要小一点，由于对一个不合适的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。产品线战略是为具体某个产品线决定其开发和公布产品的正确顺序，并可以依据市场、竞争原因和资源情况持续调整。
技术管理
技术管理是整个产品开发流程的一个构成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的可能，而且促进技术开发项目进而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受益。
一部分技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术，一部分公司变得将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾目睹一部分面监窘境的开发项目，跌入技术难题当中，原因在于公司没故意识到他们缺乏那些开发产品所需要的最基本的技术知识。
产品开发依靠于技术，无论这技术是内部开发的、依旧别人许可运用的、亦或是从公司外部得到的。要想及时地利用那些可用的技术，就务必了解目前和将来的核心技术，由于技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要高达这上点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的原因决定的。假如该原因是核心技术开发，则其未知性和潜在的延期是不可估量的。
比如某家公司不懂技术管理，它的研发部门努力于各种技术的开发，其有用期“从当下起连续三到十年”。但是，大部分如此的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，它的核心技术到期后，没有其它的核心技术来替代。研发经费的匮乏致使一部分关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司必须大批投资以便迎头赶上。
在评审产品开发的流程中，下方常见的技术管理上的缺陷：
受于技术上显现的不测，使产品开发推迟。假如当初技术准备充分，这些无意中本来是值得避免的。受于公司没有给当下恐会来的核心技术执行投资而致使技术效能下滑。受于技术开发没有从产品开发中脱离出来，产生了不必要的开发周期延长。受于对技术风险控制不足而引起项目失利。
PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换。它澄清了产品开发和技术开发两者的区别，并定义了它们与产品战略的联系。
管道管理
最后，当公司清除了产品开发中以项目为基础的方方面面的不足之处后，它就显著改变地需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。伴随各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就形成下一个首选对象。
下面几个困难可由管道管理来处理：
低效的资源调度系统常常致使资源调拨过分，进而推迟了开发项目。作“救火”决策时未考虑互项目的优先顺序。职能部门预算与项目资源分配不统一。项目技能要求与部门资源不统一。产品开发决策没有顾虑到公司的上涨、产品组合、或长/短时间侧着重等目标。
这些困难存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。PACE管道管理要素处理这些困难的方法是给项目优先次序的确定的跨项目资源管理供应一种框架，而且将职能部门能力和项目要求协调起来。
PACE要素的独到之处
PACE阶段评审流程给予了各种具体的工具和方法，让运用者能够干脆、及时和经历充分沟通后做出决策和授权。
PACE核心小组在项目组织方面的奥妙之处是它让项目小组在运转上象是一个刚启动的公司，而同期利用的是一个大公司的各种技能和基础设施。
结构化的开发流程为每个目标听众将流程文档的规模和内容给予优化，同期致使项目进程表能够反应开发流程。
PACE保证在整个开发流程中，能够在合适的时机运用合适的开发工具和技术。
在PACE中，产品战略是一个管理流程。
PACE技术管理流程保证核心技术能够得以发现，能够得到积极的管理，并能够与产品开发活动结合在一起。
管道管理为管理活动给予了框架与工具，而这些管理活动务必与所有开发项目相结合；同期，该管理模式还把产品开发周期与年度计划周期联系起来。
总之，实行PACE七个相互关联要素的方法的微妙之处，是拉开了一流产品开发流程与官僚、不得要领和效率低下的产品开发流程在把具有竞争力的产品推向市场方面的差距。
PACE系统结构
PACE是一个用于产品开发流程的目标，也是一幅蓝图，或是一个参考模式。它为产品开发所上的定义是：PACE是一个综合流程，在这个流程中，子流程，组织结构，开发活动，技术以及工具共同运转在一个单一的总的框架中。PACE的系统结构可以看作是七个互有关联的原因，它们组合在一起，即用于项目管理，也用于跨项目管理。 四个项目管理要素（阶段评审流程，核心小组，结构化开发流程，开发工具和技术）形成了PACE的基础，这些要素对于每一个产品开发项目均为必要的，掌握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间，精准安排项目完成的时间进程，提升R&D工作效率，降低对不进入市场的产品的投资。我们将这些要素的实行等同于第十章所述的产品开发流程演变中的第二阶段。
尽管这些要素可以分别执行描述，但只有在整个流程的框架内才会有效。任何一个要素的成就都依靠于整个产品开发流程中的其它要素。比如，核心小组便不能得到真正的授权，他们的责任与权利级别就会含混不清。
同样，假使高级管理层做出尽或许最佳的决策而公司又不能有效地实行，那么新产品的开发也将失利。对于实施跨职能要洋来看，核心小组或相应的高效小组起核心作用。
假使核心小组要为每一个新产品重复策划开发步骤，那么，无论它多么能干，都需要相当长的时间才可开发出产品。一个通用的结构化开发流程使核心小组能够吸取以前项目的教训，以免再犯同样的错误。
象QFD和DFM这些技术，假使没有应用环境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一个小组将它付诸实行，同期也需要一个流程来确定应当何时运用它。DFM则要求早期在产品设计时制造部门就要参与进来。而它的参与又要求有一个小组能使它造成作用。当流程自身不清楚时，那些使开发流程自动化的工具经证明是非常低效的。这与制造是类似的，在制造业中，很多公司在自动化设备方面投入巨额资本，比如，投资于物料处理和高速制造系统，结果却发现即时生产以及制造系统建立时间的降低根本就不需要这些巨额投资。它传达的讯息是一样的：要想自动化真正奏效，首先需要将流程结构化、简单化。
在掌握了项目管理要素后，一个公司一般要提出新的困难：即我们如何才可发现最好的产品机遇？我们如何能更好地将技术开发综合起来？我们如何从战略和策略的角度为各个项目中配置资源？下面三个要素，产品策略，技术管理，管道管理，给予了必要的基本管理框架来综合管理所有的产品开发项目；通过掌握这些要素，可以使企业发现更好的产品机遇，更好地将技术开发综合起来，并从战略和策略的角度为各个项目配置资源。
产品开发流程向PACE演化的5个阶段
向PACE的演化共分为5个阶段，不同的阶段，产品开发周期和开发效率有显著的差别，阶段越高，开发结果的可预期性也越强。
零阶段是一个非正式的阶段，所有的开发项目都得从头做起。开发流程没有被结构化和清晰定义，没有任何可供参考的项目组织结构模型，产品战 略、技术管理和管道管理都没有正规的流程。处在零阶段的产品开发组织很难连续将成功的产品推向市场，所以也难以维持竞争力。对某一单个的开发项目来说，开 发周期根本无法预期，多部分的项目都没法最后完成。
第一阶段的首要特质是各职能领域流程的成熟和优化。与零阶段只有非正式的、混乱的流程不同，第一阶段在各个职能方面上，都有成文的、可重复 的流程在发挥作用；组织结构是职能型的，非常重视追求单个职能部门的优化，因此也需要投入很多精力来增强职能部门之间的联系。处在第一阶段的开发组织肯定 有新产品上市，但其开发周期相当长，大概是处在第二阶段的开发组织的两倍；策划管理决策时效率不高，致使有些项目迟迟未能取消，开发的浪费远大超过了第二 阶段。
在第二阶段，已经有了一个简单的跨职能的开发流程，这一流程的定义清晰、结构简单，并最大程度地包含了各职能之间的并发性和重叠；该流程被 普遍应用于全部的合理项目。显然，从第一阶段到第二阶段的演变是产品开发组织跨出的一大步；要维持竞争力，就务必得走这一步。但第二阶段尚无成熟的流程来 处理一部分跨项目的困难，而且缺乏特定的机制去系统地消化和处理这些困难，针对每个困难策划相应的处理流程，就成了第三阶段所面对的首要考验。
第三阶段达到了PACE的一部分跨项目要素，这些要素可以帮助产品开发组织将产品开发与其长远的战略期望维持统一，并优化其开发组合。在这一阶段，引入了几个新的流程并与第二阶段的流程有机地结合在一起，显而易见，新的流程包含产品战略流程和技术规划流程；在第二阶段时便有了初步的管道管理，在此阶段需要更深一步 的细化；在第二阶段建立的一部分PACE项目管理要素，在此阶段也得到更深一步改进和梳理。处在第三阶段的公司将新产品开发流程看为它们的战略优势，如此的态 度促使公司投入许多的时间和精力以保持在这方面的领导地位，这些公司在与行中开发周期最短，市场占有率也跟随上升。
第四阶段平衡跨企业的项目组合，与外部合作伙伴协作为客户创建处理方案。
任何企业，它所能承受改变的程度有限，所以演化过程应当逐渐完成。新产品开发流程演化需要适当的时间来适当落实各阶段的要素，而要使这些要 素形成组织正常运转自但是然的一部分也同样需要很长时间。演化的核心是要认识和了解对朝下一阶段进度举足轻重的一批要素，并将工怍着重放在达到这些要素上。
PACE的代表著作
PRTM公司创立者迈克尔·E·麦克哥拉斯在编撰的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。
PACE的创立者之一Michael E.McGrath还觉得产品开发是21世纪的商业主战场，今后会是“研发生产率年代”，即新产品是值得批量开发出来的，公司将许多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。
有关链接
新产品开发管理知识体系
PACE：产品及周期优化法IPD：集成产品开发SGS：门径管理系统 PVM：产品价值管理模式
