动态原理

动态原理觉得管理是一个动态过程，是管理人士与被管理人士共同高达既定目标的活动过程。

管理的要素人、财、物、时间和信息等，都处在适当的时间和空间当中，并伴随时空的运动而发展、改变。管理的动态原理体当下管理的主体、管理的对象、管理手段和方法上的动态改变上，同期，组织的目标以至管理的目标也是处在动态改变当中，所以有效的管理是一种随机制宜，因情形而调整的管理。动态管理原理要求管理者应持续更新观念，避免僵化的、一成不变的思想和方法，不能凭主观臆断行事。

动态原理体现的原则

（一）动态适应原则

即以持续改变的管理举动与手段去能动地适应持续改变着的环境与情景，达到主客观之间的动态适应与协调。

（二）弹性原则

即在策划计划与对策的过程中，务必留有充分的余地，保有必要弹性，以保证在会见显现改变后仍能较好地适应环境，达到目标。

（三）反馈原则

即充分发挥信息作用，运用相关事实管理系统运行信息的反馈，灵敏、正确、及时、有效地执行调整与控制，以保证管理目标的达到。

动态原理的基本要求

管理工作务必坚持实事求是，一切从事实出发。要解决好管理工作，就务必认清客观事物的本来面目，使自己的思想认识不脱离客观事实，并伴随客观事实情形的改变而改变。能在多原因动态的管理活动过程中做到这一点并不是易事·，但也只有付出去做到这一点，才可很好把握管理活动。如，体育事业发展计划中的成长目标、范围、速度和措施都要策划得实事求是，符合事实，切实可行。否则，不仅体育计划很难达到，也不利于体育事业的健康发展。

客观规律是现象间本质的、必然的联系，它是不依民众的意志为转移的，谁违背了客观规律，谁就会承受客观规律的惩罚。现代科学管理要求尊重客观规律，研究客观规律，严格按客观规律办事。只有如此，管理工作才可避免盲目性和片面性。如，伴随我国社会主义市场经济体制的确立，体育体制的改革务必同步执行，以适应社会主义市场经济体制的要求，改革就是按客观规律办事。这是由于系统与外部环境之间是相互联系、相互制衡的，该种联系和制衡作用助推管理系统持续地发展、改变和更新。

动态原理在管理中的应用

1.弹性管理

什么是弹性管理？弹性，是一个物理概念，它指物体在外力作用下形变的复苏能力。从管理系统的角度看弹性，它是指管理在客观环境作用下为高达管理目标的应变能力。比如，企业的管理组织结构、制度、程序、标准等，它既要有空间上的一定伸缩程度，以便及时适应复杂环境的改变，同期又要伴随时间的推动执行适度调节和修正。通过该种动态管理加强应变能力，以高达预定的管理目标。

管理之所以需要弹性，是由于下方几种原因：

首先，管理活动所涉及的原因是大量的和复杂的。在复杂的原因面前，管理者的决策不或许十分完备和精准，信息的反馈也不或许做到百分之百的及时，决策和指令会受于情形的更改而显现变故。在一个较大的管理系统所涉及到的大量原因面前，民众的认识不或许全部地把握它们。即便注意了首要原因，却很难百分之百地抓住次要原因，有时就会由于忽略了一个原因而致使全面的失利。正受于管理是行动的科学，它有后果困难，管理从一开始就应维持可调节性，谨防在忽视的困难上翻船。所以，管理务必留有余地。

其次，管理自身所具有的未知性。受于事物是持续改变和发展的，管理带有较大的未知性。这不仅由于管理的原因多，而且受于管理是人的社会活动，人的思维活动是多变的。管理者是人，被管理者也是人。某种管理的方法，或许适应一种情形，但不一定适应其他情形。

又一次，管理是各种原因的合力，需要综合平衡，但往往在实践中不或许高达最佳平衡，这就需要留有可供调节的余地。

从上述分析来说，“留有余地”是管理弹性的一个重要特质，它显示在一定弹性限度之内有一个弹性规模。依据这个规模，可以将管理弹性分为局部弹性和整体弹性。所谓局部弹性，是指任何一类管理务必在一连串环节上维持可以调节的弹性，特别在重要的核心环节上要维持充足的余地；所谓整体弹性是指整个管理系统的可塑性或适应能力。整体弹性是建立在局部弹性的基础之上的，有了局部弹性，才有整体弹性。实施弹性管理的作用就在于：一面是使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我管理以增强整体配合，另一面，是使组织系统整体能随外界环境的更改而在一定余地内自我调整以具有适应性。

实行弹性管理，管理者需要依据具体事实情形研究“弹性工作时间制”和“弹性薪资”等具体内容，以提升组织雇员的积极性，但更为重要的是应将弹性管理贯穿于管理的全过程中去。具体来讲，在计划阶段，要求整个计划应具有应变能力。策划计划时，要在行动方案、计划指标上维持适当的可调节度，以利于各要素能自行调整、补充、配合和完善；实行计划时，要依据内外环境的改变及时地对计划执行修正和完善，并采取必要的措施，保证计划顺遂执行。在组织工作阶段，注意在组织结构设计和人士配备上要维持适当的弹性。在集权与分权、直线与参谋、平稳与变革等关系上，都应维持适当的弹性。在决策阶段上，管理者要解决好科学预期，尽或许多地列出可供选择的方案，灵活机动地做出科学决断。在控制的各个环节，特别是核心环节，要维持可塑性或可调性，注意工作的原则性和灵活性的统一。只有如此将弹性管理落实到实处，才可更好地助推动态管理。

2.权变管理

所谓权变，就是因事制宜、因人制宜、因势制宜，依据条件改变，随机应变。权变管理则是指管理者依据组织的内部条件和外部环境来确定其管理思想和管理方法，以达到有效管理。

权变管理所要研究的着重首要体现两点：一面，体当下组织管理方面，首要研究组织与其环境之间的相互关系和各分系统内与各分系统之间的相互关系，以及确定关系模式即各变量的形态，最终目的在于提出最适宜于具体情形的组织设计和管理举动。另一面，体当下领导方式方面，觉得不存在着一种广泛适用的的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以组织的任务，个人与团体举动的特点以及领导者与职工的关系而定。

权变管理的最首要的特质是灵活适应性。民众在实践中经常发现，一种管理思想或方法，在某个环境下是有效的，而在其他环境中并没有一定是有效的，甚至导致较大的负面作用。在某种意义上讲，管理的成效取决于组织管理者对环境以及与管理对象之间的适应性。所以，管理者务必树立权变观念，从思想上清晰管理的环境、对象和目的都或许在发展改变。只有如此，才可促使管理者在管理的动态的管理过程中因情而异，权变定夺。比如，它可以帮助管理者提出适用于某些环境和技术条件的组织设计方案；它可以帮助管理者确定适宜的领导风格以及实施组织变革和改良的最切实的方法等等。尽管权变观念并没有能为管理一切组织供应通用的管理原则，但是值得为在具体情形下的组织诊断和管理行动提出巨大的指导方针。所以，管理者故意识地训练和提升权变控制能力，加强权变意识，尽或许顾虑到各种相关的变动原因，并以期来决定采取什么样管理方式，这对组织的长远发展是大有裨益的。

3.创新管理

组织的成长的是一个动态过程。要使这个过程持续地连续下去，组织就不能停止创新。特别是在知识经济时代，组织的内外部环境发生了重要的改变，组织的成长与竞争优势更取决于组织的创新能力，可以讲不创新，就代表着灭亡，创新已形成组织发展壮大过程中的核心性原因。

实施创新管理是组织竞争的取胜之道。而构建创新管理体系，则是保证创新管理有效执行的前提。创新管理体系首要包含观念创新、技术创新、制度创新和管理创新。

观念创新是组织的生命之源。组织管理者只有树立创新意识，发扬创新精神，才可使组织维持动力。如：海尔企业追求卓越的创新意识，使其由一个名不见经传的小厂形成“中国造”的代名词。其创新意识首要有：一是形成先卖信誉后卖产品的品牌意识，即：产品不只有知名度和信誉度，还务必有美誉度——消费者有口皆碑，为提升产品的市场占有率创造条件。二是树立有缺陷的产品等于废品的质量意识，这就是说有缺陷的产品不存在着等级困难。而按常规，有缺陷的产品可分为二等品、三等品、等外品出厂销售。海尔雇员反其道而行之，曾以砸烂76台有缺陷的冰箱为代价，树立了零缺陷的质量意识，使企业得到了长足的成长。

三是强调用户永远是对的与星级服务的服务意识，即：以用户满意为目的 , 运用户放心、安心、舒心。为此，海尔实行了“心桥服务工程”——在全国29个城市设有统一的咨询电话，实施24小时服务。用户只需打一个电话，就可以得到海尔产品在开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的困难的详细解答。该种持续追求卓越的创新意识，促成了海尔企业名牌战略的形成，为海尔企业的长远发展打下了不错的基础。

技术创新是组织竞争的首要形式。实施技术创新，就务必关注市场与技术结合的过程。技术创新就是重新产品或新工艺设想的提出，经历研究与开发、工程化、商业化生产到市场推广应用等一连串活动构成的完整过程。在这个过程中产品创新占有十分重要的地位。无数实践证明：“ 生产一代、试制一代、预研一代、构思一代”的产品创新策略，是很多企业在竞争中致胜的法宝。一般来说，产品创新的基础是市场和工艺设备，市场需求是产品创新的起因，产品的生命周期对于产品创新具有较大的刺激作用，而研究开发，实施技术创新则是产品创新的的核心。显然，企业要实施技术创新和产品的更新换代，就务必依靠一支高素质的雇员队伍。所以，实施人才资源的优化组合，完善人才的开发机制，对企业的战略发展是十分重要的。

制度创新是组织发展的活力。受于制度具有整合功能，能够帮助管理者达到资金、人才和技术要素的互动与集成，因此它在整个创新体系中居于基础和保证地位。所谓制度创新，是指对一切现存原则、规范、制约等方面的扬弃和改革，以适应组织面对的新情形。它事实上是引入一项新的制度安排来代替以前的制度，助推组织的成长。创新是制度发展的本质特性和内在要求，任何一个组织的制度规定要反应制度对象改变的新内容，随其改变而得到持续地更新和发展。通过随时追踪对象，对那些过时的、不适应对象的制度安排要执行变革和从新设计，而这些需要通过制度创新的方式来完成。就企业制度创新来讲，它包含企业产权制度创新、企业领导制度创新和企业管理制度创新等。其中，企业领导制度的创新是企业制度创新的核心。所以，在企业内部完善出资者所有权与企业法人财产权相分离的企业产权制度，形成股东会、董事会、监事会、经理层如此一种权力、决策、实施、监督相互制衡的法人治理运转的新机制，对企业的长远发展是十分重要的。伴随知识经济的成长，企业的控制权将发生知识化的演变，如何将知识、效率和对管理权执行有效监督和制衡的决策权结合在一起，仍是制度创新的中心内容。所以，制度创新是一个动态的过程，依然需要持续地追寻和探究。

管理创新是组织的中心环节。管理创新是以管理者为主体，有效整合组织资源，使管理工作处在动态协调当中的活动总称。管理创新是创新活动的综合体现，这是由于现代企业的创新活动是一种有计划有目的的集体活动，必然面对着相应的管理困难，无论是技术创新依旧制度创新，都取决于管理创新。首先，管理创新要求管理者更改重保持、轻创新的观念，从本身的角度认识管理职能发展的核心在于创新，在管理活动中追求与众不同，追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。其次，管理创新是技术创新达到的保证。由于只有通过管理创新，才可充分调动雇员的积极性，形成不错的创新氛围，促使技术人士持续地推出新产品、新工艺和新方法。又一次，管理创新为制度创新供应组织保障。由于制度创新的过程，必然伴伴随一个持续改进和增强管理，逐渐达到管理科学化的过程。又受于制度创新凝聚了管理制定人的智慧，管理者为了保证制度创新活动的有效展开，必定调整组织内部的资源，为制度创新供应组织保障。