生命周期理论简述
生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期判断表示市场历经发展、成长、成熟、衰退几个阶段。但是，真实的情形要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业给予了许多的可能，同期也更好地对将来或许发生的危机执行规避。
生命周期理论由卡曼(A．K．Karman)于1966年首先提出，后来赫塞(Hersey)与布兰查德(B1anchard)于1976年发展了这一理论。它以四分图理论为基础，同期吸取了阿吉里斯的不成熟一成熟理论。
阿吉里斯力争有效的领导人应该帮助民众从不成熟或依靠状态转变到成熟状态。他觉得，一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的改变，如下表所示。他觉得，这些改变是连续的，一般正常人全将从不成熟趋于成熟。每个人伴随年纪的上涨，有日益成熟的倾向，但能高达完全成熟的人导致极少数。
同期，他还发现，领导方式不好会影响人的成熟。在传统领导方式中，把成年人当成小孩对待，束缚了他们对环境的控制能力。员工被指定从事具体的、过分简单的和重复的劳动，完全是被动的，依靠性很大，主动性不能发挥，如此就影响了民众的成熟。
以此为基础，生命周期理论提出，领导类型应该适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟时，领导者的举动方式要作相应的调整，如此才可获得有效的领导。
这一理论觉得，高组织高关心人的“双高”领导者不一定经常有效；低组织低关心人的“双低”领导者也不一定经常无效，这都要由组织成员的成熟度而定。赫塞将被领导者的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”；第二阶段为“有信心，没能力”；第三阶段为“没把握，有能力”；第四阶段为“有信心，有能力”。
在雇员刚进公司时，其工作状态差不多为“没信心，没能力”，经历领导者的激励，可以将他带入“有信心，没能力”的第二阶段；当雇员逐渐胜任工作，具有一定能力时，领导者就应当许多地授权给此雇员，由于此雇员要逐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会显现信心不足的情形，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段；最后这名雇员一步步迈向成熟，而领导者断言他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此雇员了。
相对于被领导者从不成熟到成熟的四个阶段，领导者也应依次采取高工作一低关心，高工作一高关心，低工作一高关心，低工作一低关心等四种不同的领导模式，即：
命令型-说服型-参与型-授权型
当雇员在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示雇员；当雇员在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作进而劝服雇员；而当雇员在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励雇员并帮助雇员处理困难；假使雇员到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”将工作交付给雇员，领导者只需作监控和考察的工作。
生命周期理论并没有深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过雇员的言行来分析其在何阶段，而且假使一旦分析有误，更会引起麻烦。比如一个雇员假使已到第二阶段，领导者依旧以“告知式”来带领，这样雇员必不会长留于此公司，由于他会认为没有机会成长。
生命周期理论的方法
生命周期理论有两种首要的生命周期方法——一种是传统的、相当机械的看待市场发展的看法（产品生命周期/行业生命周期）；此外一种更富裕考验性，观察顾客需求是怎样伴随时间演变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。
产品/行业生命周期是一种非常有用的方法，能够帮助企业依据行业能否处在成长、成熟、衰退或其余状态来策划适当的战略。
该种方法假定，企业在生命周期中(发展、成长、成熟、衰退)每一阶段中的竞争情况是不同的。比如：发展——产品/服务由那些“早期接纳者“买入。他们对于价格不敏感，所以利润会很高。而另一面，需要大批投资用于开发具有更好质量和大众化价格的产品，这又会侵蚀利润。
在该种方法中，受于假定事情必然会遵循一种即定的生命周期模式，该种方法或许致使可预期的并非是有创意的、革新的战略。
生命周期概念更有建设性的应用是需求生命周期理论。这个理论假定，顾客（个人、私有或公有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信息等）期望能够得到满足。在不同的时机会有不同的产品来满足这些需求。
技术在持续发展，人口的统计特质伴随时间而演变，政治环境则在不同的权力集团之间摇摆不定，消费者偏好也会更改。与其为了保卫特定的产品而战，倒不如为了保证你能够继续满足顾客需求而战。
很多电视机生产商目睹了他们处在成熟的电视机市场上，却没有目睹自己还处在一个正在持续成长中的家庭娱乐市场上。于是他们放弃了这个市场，眼睁睁地看着它同录像机、家庭电脑以及将来的HDTV（高清晰度电视）一同进入了爆炸式的成长中。