技术并购是以获取目标方技术资源为目标的并购活动,技术并购后收购方得到了目标方的控制权,可以依据企业发展战略对目标方的技术资源从新整合,是技术转移的最彻底形式,通过技术并购,将组织外部的技术资源转化为组织内部的技术资源。技术方面的知识转移是我国企业海外并购的重要方面，其成功与否关系着并购的成败。
技术并购的策略
技术并购是通过所有权变更的形式将外部技术知识内部化，依据收购方与目标方在技术知识上的有关性，可以将技术并购分为获取新的技术知识、优化现有技术知识和加深现有技术知识三种策略。
(1)获取新技术的技术并购策略。
企业依据战略发展需要在进入一个新的或者关联性不太强的技术领域时，为了在较短的时期内得到这些技术而选择技术并购，如此可以击穿技术壁垒进入新的成长领域。1995年6月，拜尔以4.68亿马克的单价收购了Florasynth香水集团，进而将业务规模拓展到化妆品这一技术含量大、附加值高的新领域。美国第二大化学公司一陶氏化学公司以55亿美元兼并马里恩实验室，进而得到该实验室生产特种医药的专利权，进入了生物工程高科技领域。
(2)优化现有技术的技术并购策略。
技术一般都具有很强的专业性，通过不同但是有关的技术整合往往会达到新的技术击穿或者加深现有的技术优势，企业通过技术并购获取有关技术，优化现有技术和目标方的技术，提升技术优势。微软公司为了充分利用其软件开发能力，1998收购一家电话公司一奎斯特公司的股票，使电脑技术、软件开发和电话网络运营融合起来，进人具有广阔前景的网络电话和网络服务领域。
(3)现有技术加深的技术并购策略。
受于技术创新呈现出多样化、分散化和增速化的趋势，企业仅仅依靠自己的技术很难在竞争中立足，这时资本力量比较强的企业通过技术并购获取竞争对手或者专业研发机构的技术力量。1995年赫斯特以71亿美元收购了道化学的马乐道尔(Marl—onMerreBDow)公司。通过这次兼并，一大批专利产品和核心技术一举并人赫斯特，大暴涨强了赫斯特的科研实力。
">编辑]中外企业技术并购比较
在世界规模内的资产并购影响下．国内企业为提升产品的市场竞争能力、维持经济效益连续上涨．纷纷通过资本并购来达到发展战略。而技术作为达到企业发展战略的手段之一．在促进企业连续上涨上起到了重要作用． 以创新为基础的技术优势形成影响企业市场地位和核心竞争力的决定性原因。
企业的技术一般来自内部研发与外部导人。但我国的研发水平较部分发达国家落后，为了满足国际化竞争的需要，国内企业开始纷纷向外国寻求高新科技。一般来说．企业从国外谋求的技术导人的方式首要有三种：技术买入、技术联盟和技术并购。长期的实践证明，技术并购与技术买入、技术联盟对比，有着显著的优势，对于企业的成长更为有利。于是，逐渐增多的企业开始以技术并购的方式谋求先进技术。
不可否认，技术并购的确有着如此那样的优点，但就在此时．它对并购企业的要求也相对较高。受于我国企业并购发展较晚，而相似技术如此的无形资产并购比有形资产并购更为复杂。所以．在我国企业跨国技术并购过程中更是显现出了不少困难。
l、美国思科系统公司
思科系统公司是世界领先的互联网设备和处理方案提供商，从1984年成立，用了短短13年时间形成世界上闯入500强最快的公司。在初创之时．思科没有像其余传统企业一样耗费巨资建立研发队伍，而是制订了通过并购快速发展壮大的战略，采取收购掌握先进技术的公司的方式来提高本身的核心竞争力．以高达快速抢占市场份额和客户资源的目的。1993—2000年年间．思科共并购了71家处在成长阶段的小企业．仅2000年一年就并购了23家，而且与多家有实力的IT企业结成战略联盟。在2004和2005两年．思科每年并购了12家企业．迄今思科所收购的企业数量已经高达100多家。
对于这么多次的并购举动．思科有个一贯的策略：通过收购来构建新技术并加速其产品上市的节奏．而且只收购那些自己有能力收购的公司。这些被收购的公司一般不会太大．理想的收购目标是．公司大概只 有100人．产品为lT 程产品．而且产品技术非常的新。尽管，思科并没有消除在小范围的收购之外有一部分较大的手笔和特殊的处理方式．但它看重的任然是拥有特殊技术的小型公司．这些公司要么直接和思科处在同一市场．要么邻近思科的产品。在思科选择这些并购对象之后．能保证并购成功最首要的原因就是整合．它包含如何将被并购公司的客户接收进来、怎样让雇员融合进新的团队、如何整合双方的企业文化等。整合被并购企业雇员对思科来说是一个非常重要的原因．为所并购进来的雇员供应更好的职业机会．并非是让这些公司的雇员形成边沿人或弱势群体。斯坦福大学两位教授研究显示，思科的多部分产品线均为由思科收购其余小公司后进入思科的工程师创造的。事实上，思科的竞争优势很大程度上来自该公司保留收购所得的外来人才的技巧。一般来说，思科的竞争者们完成一宗收购后．40％一80％的高层管理人士和顶级的工程师会离开．但在思科，这一比例只有7％ 。不难看出，对于思科来说．整合技术的核心就在于整合人才。从公司范围、人士、运营额做初期测算，思科觉得用平均每人50—300万美元的代价兼并一家公司，事实上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资，由于在留住并购企业核心雇员的同期．也为自己降低了一批潜在的竞争对手． 同期还可以通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。当下思科70％的产品靠自己研究和开发，此外30％则是靠兼并得来。
2、我国TCL集团
与专注于网络产品及服务的思科不同，TCL集团创办于1981年，以多元化的成长模式达到迅速上涨，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。2002年9月TCL集团收购德国施耐德公司，收购涉及到施耐德的全部生产设备、研发设施、销售途径、存货及多个品牌。相关资料表明，这次收购带有适当的偶然性，施耐德公司所处的州政府主动寻到TCL国际公司邀请收购。2003年l1月TCL集团收购法国汤姆逊公司．双方携手成立TCI一汤姆逊合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其有关产品和服务。汤姆逊是北美及欧洲地区的首要厂商，拥有领先的消费品品牌及庞大销售网络。并一贯以先进的研发能力及首要零部件提供能力见长。2004年10月TCL集团牵手阿尔卡特手机。本轮，TCL看中的是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络，以及阿尔卡特芯片级的手机研发能力，而且阿尔卡特手机在3G上的研发实力处在世界领先地位。这三次并购，TCL集团期望在研发技术上高达世界领先水平，并通过目标企业的销售途径将产品更深的打入国际市场。
但事与愿违。TCL的这三次并购结果都不理想。三次并购后，显现了不少的困难，特别是整合困难最为严重，比如企业文化不相融、大批外方研发人士和管理人士离职等。更值得指出的是，开始被看好的阿尔卡特手机3G技术并没有对TCL放开．协议中涉及的技术均为2G或2．5G 的技术。3G技术属于阿尔卡特的此外一家合资公司所有 此外，这三家被并购企业均属于严重亏损的企业。依据TCL集团于2006年8月30号披露2006年中期数据，TCL集团在数据期达到主运营务收入235．76亿元，净利润一7．38亿元。如此一来，其直接结果是汤姆逊和阿尔卡特的研发投入会由于亏损的重大财务阻力而降低．直接影响了TCL本身在研发方面的投入。研发体系持续弱化，使最初设想并购所导致的技术导入效果大打折扣，更会影响到TCL集团对液晶表明器等真正能打开欧元兑美元市场的高端产品的投资和并购。
3、案例比较后的启示
（1）实行并购前企业需要清晰并购目的，并使之符合企业长期的成长战略
跨国并购是一个极其复杂的过程，跨国技术并购更是这样。这个过程应建立在坚实的战略基础上，考虑所有机会影响并购的原因以及并购的结果。即使TCL并购施耐德并没有能说是失利的并购，但对于TCL集团如此的大企业来看，在技术成长方面并没有起到很大的作用。德国著名的《经济周刊》总编辑、经济专家巴龙先生对TCL收购施奈德曾有如此的观点：“若要借施奈德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。由于施奈德在德国的社会形象是一个保守的、持续破产转卖的私人企业．产品还不如TCL先进。当下德国电视机很便宜，市场已经饱和，假使再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，假使把TCL的超薄高精尖电视贴牌上施耐德的品牌到德国去卖．德国人不或许接受。”从TCL的案例可以看出，没有战略，盲目地执行跨国并购，或以错误的战略指导并购只能给企业的成长导致很大影响。所以，企业在实行跨国并购前，务必清晰并购目的。审视并购能否能符合企业将来发展战略．在执行详细的调研后实行并购举动才是正确之举。
（2）选择合适的并购对象。避免由于注重“大”而忽视了并购的经济效益
并购的经济效益是指并购活动所导致的价值升值。价值升值来因为并购造成的协同效应。企业并购时，应当充分考虑企业并购的成本和效益。为企业导入先进技术和研发队伍的最终目的是为了得到效益．忽略经济效益而一味求范围的并购是失利的。从思科和TCL在并购对象的选取上，可以看出很显著的区别：思科选择的对象大多是范围相对较小、技术新且成长性好的企业；而TCL所选择的企业均为范围大且亏损的企业。尽管施耐德、汤姆逊、阿尔卡特在西方发达国家有着较好的销售途径或相当的市场分额有利于TCL拓展国际业务，但对其效益上涨却起到了负面作用。在中国，不乏相似于TCL如此的并购案例，他们大部分并购目标选择的是国外运营业绩不好甚至亏损倒闭的企业。受于企业亏损或业绩不好，往往会致使其在产品研发方面的投入过少。所以，为了技术而并购亏损企业．并没有是明智之举，就算需要并购的技术是急需的。也务必考虑被收购企业扭亏的机会性以及难度，否则其国外业务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱。
（3）注重人才，保住被并购企业的人才和培养企业自有人才同样重要
对于以技术导人为首要目标的并购，看重的就是目标企业的技术价值。技术人士的流失， 自然会致使对已有技术理解与运用成本的增长。同期也损害了企业潜在的将来价值。从思科的案例中可以清楚地目睹留住人才的意义。但在一面，对于中国企业来说．并购外国企业所要担负的成本之一就是高昂的劳活力，要保留被并购企业原有技术人士无疑会给中围企业导致沉重阻力。其他方面，假使完全依靠原有的技术队伍来执行更深一步的技术开发，就失去了利用技术并购培养自己研发力量的初衷。所以，对于我国企业来看，除了保留这些人才，仍有一项重要的工作就是在保留的同期，注重培养自己的开发人才。思科的例子值得我们借鉴，同期也需要我们依据具体情形采取不同的措施来对待人才困难。
（4）增强风险意识，在并购的每一个关节上把风险降到最低
企业并购自身就是一项充满风险的具体投资举动，首要有政治法律风险、决策风险、金融财务风险、资产评估风险、技术风险和整合风险等。而跨国并购与国内并购对比，实务操作程序更复杂。受未知性原因的干扰更大。实践证明，一般并购的平均成功率只有40％，跨国并购的成就率只有20％-30％，而大部分中国企业都低估了在世界市场经营的风险，最终致使并购的失利。所以，开展跨国并购务必先要建立规避跨国并购风险的机制。思科在这方面给我们起了很好的示范作用：首先，思科设有一个部门专门负责企业并购，培养了一支专业的并购队伍：其次。范围不大的并购目标有助于消化和吸收，同期也可以减弱风险，保证较高的成就率；第三，思科在并购前全将经历充分的调研。然后指定详细的并购计划；最后，受于思科并购目标均为要符合企业发展需要的，且企业文化与思科文化相近的企业，在极大程度上减弱了并购后的整合风险。可以说，思科对于并购风险的防范，是体当下每一个环节上的，将每一个或许的风险降到最低，就是对风险最好的控制。