收购战略是指在收购方产业扩张的进度当中，收购上市公司这一环节在整个企业扩张规划当中所发挥的作用或要高达的目的。即指一家公司通过买入另一家公司的部分或全部股权,将被收购公司的业务纳入其战略投资管理,进而高达愈加有效地利用其核心竞争力的目的。
收购战略的类型
上市公司的收购战略可以分为战略型收购和财务型收购。
1、战略型收购
当前国内很多企业的产业已经发展到一定范围，这些企业的现金流自身能够保证现有产业的正常发展，但基于范围效应的考虑或者产业协同的考虑而造成扩张的需求。该种扩张的需求是对相同行业企业或者产业链上下游企业的收购需求。笔者将如此的收购定位为战略型收购，其中包含行业整合和产业链整合两种类型。
行业整合是指收购方对同行业企业的收购，该种收购一般是基于扩大市场份额，抢占市场龙头地位的考虑，是以产业为核心的点状辐射。国内产业市场目前一个很大的特点是市场的集中度很低，多部分行业的集中度都没有高达20%，而市场需求的扩张又处在持续放大的趋势，这一点与美国100年前的产业市场是非常类似的，行业集中度低的最大困难是行业进入门槛低、市场无序、竞争手段低劣，受于缺少行业龙头的“大佬”级企业提升行业门槛、保持市场秩序、制订行业规则，对于整个行业的正常发展是很不利的。美国的第一次并购浪潮正是基于如此的市场背景执行的，并购的结果造就了AT&T、洛克菲勒如此的世界巨型企业。国内当下很多企业“跑马圈地”似的收购举动（如华源集团的收购、TCL的对外扩张）是典型的行业整合型的收购。
产业链整合是基于减弱单个产业的运营成本、增长企业抵抗行业系统风险而执行的对产业链条上下游收购。上海糖业烟酒集团公司的扩张战略就是典型的产业链整合。该公司“上控能源、中控物流、下控网络”的战略明晰地反应了整个产业链的不同环节协同整合、减弱成本、增长范围效益的扩张模式。假使说行业整合是点状辐射，那么产业链整合更象是链条的辐射，范围效应愈加显著，但收购的系统工程的特质愈加显著，也愈加复杂。目前国内的并购市场上，通过上市公司收购执行行业整合或者产业链整合已经初露端倪，各种产业市场需求的持续扩大必然致使大批相似的收购举动发生。
2、财务型收购
财务型收购是相对战略型收购来说的。国内公司融资的途径有限，公司产业的成长缺乏市场化的金融工具支持是目前公司融资市场的一个短板。该种短板是多方面原因形成的：银行“惜贷”而且对私营企业采取差别待遇，公司债市处在持续萎缩的趋势，而信托产品又是“新生儿”，在该种情形下，通过上市公司处理资金需求形成多部分公司的最后选择。同期IPO市场的有限容量又致使很多公司选择了收购上市公司进入资本市场，基于上述原因此发生的上市公司收购属于财务型收购。一般财务型收购具有下方几个特质：
(1)为收购方已有产业供应融资的平台
(2)增长行业竞争力，提升企业知名度
(3)特殊行业迈过区域门槛——如房地产企业
(4)私营企业的“融智”效应
在此强调收购战略在收购前期准备工作当中的重要性，是由于收购战略将统领收购方的顾问团队乃至收购方本身在收购过程中的一举一动。从目标公司标准的确定到搜寻、确定最终的目标公司，从交易条件的提出到目标公司后期的整合，正确到位的收购战略将形成贯穿并购整合过程的脉络。