猴子管理法则

猴子管理法则来源

背上的猴子——由比尔翁肯 (Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理困难时所持有的立场。

很多管理者往往遇到如此的情形，每天走进办公大门后，总有雇员跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一部分困难，请问该怎么处理？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属雇员的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底处理，而你原先计划好今天要解决的工作也所以耽误了不少时间。

责任是一只猴子

这其中的核心在于，本来该下属雇员自行完成的工作，由于逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，假使都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。

比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。诚然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！

猴子管理法则的简介

猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让雇员去抚养自己的“猴子”，你也有充足的时间去做规划、协调、创新等重要工作。

“猴子”=困难

你是困难处理大神吗？假如你的下属崇拜你，你恐怕会相当高兴。但那以后，他差不多每件事都向你请示，你会认为如何呢？你能否会感觉自己的时间不够用了，并所以开始检查自己的管理是不是出了什么困难呢？

有一天，你的一名下属在办公场所的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个困难，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的 “猴子”，接下去他这样这般将困难汇报了一番。即使你有要事在身，但依旧不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……逐渐地，“猴子”的一只脚已悄然搭在你的肩膀上。

你一直在认真倾听，并没有时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的困难，很想先听听他的意见，并问：“你认为该怎么办？”

“老板，我就是由于想不出办法，才必须向你求援的呀。”

“不会吧，你一定能寻到更好的方法。”你看了看手表，“如此吧，我当下恰好有急事，明日下午四点后我有空，到时你拿几个处理方案来我们一起讨论。”

告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明日我等你们的答案。”

“猴子”悄然收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。

第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他疑似胸有成竹：“老板，依照你的指点，我们已有了5个认为还可以的方案，导致不晓得哪一个更好，当下就是请你拍板了。”即便你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他做出决定。不然，他以后对你会有依靠，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我均为依照你的意见去办的。”

有关作决定，记住下方准则：

一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；

二、做决定代表着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承受责任；

三、下属不思考困难、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依靠上司或别人，如此的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，如此的上司以及他所带领的团队很难胜任复杂的任务；

四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考困难的能力和勇于承受责任的行事风格。

对话仍在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你觉得，对比较来说哪一个方案更好？”

“我认为A方案更好一部分。”

“这的确是一个不错的方案，然而你有没有考虑过万一显现该种情形，该怎么办？”

“噢，有道理，看来用E方案更好。”

“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”

“我明白，应当选择B方案。”

“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”

凭你的经验，其实你早就知道应当选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的可能。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。

你如此做的好处不言而喻：

一、打断下属负面的“依靠”神经链。

二、训练了下属分析困难、全面思考困难的能力。

三、让下属造成信心与成就感。他会认为自己居然也有处理复杂困难的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。

四、激发下属的行活力。

五、你将所以不必照看下属的“猴子”而腾出许多的精力去照看自己的“猴子”。

这是一个比较成功的个例，下面让我们来说看其余更复杂的情形下经理应如何处理。

“猴子”在哪儿

每次“猴子”均为在经理和下属的背上跳来跳去，它所要解决的就导致不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。

让我们再想象一下，一个经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来。两人碰面时，小李打招呼道：“早上好。顺便说一下，我们出了个困难。你看……”当小李继续向下说时，经理发现这个困难与所有下属提出的困难具有两个相同之处。这两个相同之处是：一、经理知道自己应当参与处理困难；二、经理知道当前还无法供应处理困难的方案。

于是，经理说：“很高兴你能提出这个困难。我当下很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。

当下我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面以前，“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制衡的时间”便一直连续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同期，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了保证经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公场所，欢快地询问：“经理，怎么样了？”（这叫监督）

或者让我们想象一下经理是如何终结他和另一名下属小杨的谈话的。他离开时称：“好的，给我一份备忘录。”

我们分析一下这个场景。“猴子”当下在下属的背上，由于下一步要采取的行动是他，但“猴子”准备跳跃了。观察这只“猴子”，小杨尽职地写好经理要求的备忘录，发送给经理，经理收到后读了一遍。当下该由谁来采取措施？经理。假使他越不快速采取措施，下属就会越生气，经理也就越内疚。

或者，设想经理在和其他下属小张会面时，他答应为小张做的公共关系建议书供应一切必要的支持。终结的时机经理说：“需要帮助即使告诉我。”

我们就此做一个分析。同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理准许她的建议书才可让经理知道“猴子”的存在。依据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才可得到处理。是谁真正得到了“猴子”？谁要找谁核实？浪费时间和短板困难又会发生。

第四个下属Reed，他刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说他们即将要碰个头，订出一套新的工作目标并继续称：“我会草拟一个大纲和你讨论。”

我们也来分析一下。下属得到了一份新工作并负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作，在他作出任何行动前，他肩负着“猴子”，而下属也无法开展工作。

为何会发生以上这些情形？由于在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地觉得他们所考虑的困难是两人共同的困难。每次“猴子”均为在经理和下属的背上跳来跳去，它所要解决的就导致不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。诚然，可以培训“猴子” 合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

谁为谁工作

星期日夜间他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，由于他对星期一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。

设想一下，假使这4个下属都能为他们的上司周全考虑，进而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不胜过3只。在5日的工作周里，经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制衡的时间”花在搞定“优先事情”上。

星期五下午快下班时，经理把自己关在办公场所时考虑面对的事情，而他的下属们则等在门外期望能抓住周末前最后的可能警示他“快做选择”。想象他们在门外等的时机怎样彼此悄然议论：“真是难办，他根本没法做任何决定。真是不晓得像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。”

最糟的是，经理无法作出任何“下一步的行动”是由于他差不多把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些“猴子”时，也就失去了自由支配的时间。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。夜间7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公场所，利用周末处理事情。第二天清晨，当他回到办公场所时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？

这下好了。他当下知道谁真正为谁工作了。而且，他当下也明白了，假使他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，进而每个人全将提升跳到他背上的“猴子”数量。于是他像躲避瘟疫似地离开了办公场所。星期日夜间他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，由于他对星期一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。而同期，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以保证他们学会艰涩难懂却极故意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。

解脱“猴子”

当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公场所，认为很满足。

星期一早上，经理尽量晚地到达办公场所，他的4个下属已聚集在办公场所门口等着询问“猴子”的困难。他把他们逐一叫进办公场所。每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应当是什么。有些“猴子”也许要花更长的时间，下属的下一步行动也许很难定夺，经理可以临时决定先让“猴子” 在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公场所，继续谋求下属的下一步行动方案。

当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公场所，认为很满足。在后来的24小时里，不再是下属等候经理；相反，是经理在等候下属了。后来，疑似是为了警示自己有权利在间歇阶段参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公场所门口，探进头去，欢快地问：“怎么样了？”

当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理如此解释：“任什么时候候当我帮助你处理如此或那样的困难时，你的困难都不应形成我的困难。你的困难一旦形成我的困难，那你就不再有困难了。我不会帮助一个没有困难的人。这次面谈终结后，困难应当由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”

经理就如此将他的思路传递给各个下属，这时他忽然明白再也不用关门了，他所有的“猴子”都不见了。诚然他们全将回来，但只在约定的时间。

“猴子”的照料与喂养

对于经理来说，首要任务是通过清除“受下属制衡的时间”来增长自己的“自由支配时间”。

为了弄清背上的“猴子”与分配任务以及执行控制之间的比喻关系，我们可以大差不差参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则（违背这些规则会产生自由支配时间的丧失）。

规则一：“猴子”要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大批宝贵时间浪费在尸体解剖或尝试使他们复活上。

规则二：“猴子”的数量务必被控制在经理有时间喂养的最大数额下方。下属会尽量找时间喂养猴子，但不应比这许多。饲养一只正常情况的猴子时间不应胜过5～15分钟。

规则三：“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻求饥饿的“猴子”，抓到一只喂一只。

规则四：“猴子”应面对面或通过电话执行喂养，而不要通过邮件，文档处理或许会增长喂养程序，但不能取代喂养。

规则五：应确定每只“猴子”下次的喂养时间。这可以在任什么时候间由双方修改并促成统一，但不要模糊不清。否则，“猴子”或者会饿死或者最终回到经理的背上。

“控制好工作的时间和内容”是一条有关管理时间的恰当建议。对于经理来说，首要任务是通过清除“受下属制衡的时间”来增长自己的“自由支配时间”；其次是利用这部分刚发现的自由支配时间保证各个下属的确具有并运用积极性；最后经理利用另一部分上涨的自由支配时间控制“受老板制衡的时间”和“受公司制衡的时间”。

所有这些步骤将提升经理的优势，并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论制约地成倍上涨。

猴子管理法则的其实

“猴子管理”理论告诉我们：

一、每一个人都应当照看自己的“猴子”；

二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；

三、组织中，每一个人都应当明白自己应当照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；

四、不要尝试把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人或许是上司、下属、别的部门的同事，也或许是公司、社会乃至上天、命运等；

五、不要显现没有人照看的“猴子”，也不要显现有两个以上“主人”的“猴子”；

六、作为上司不仅应清晰让下属知道他应当照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。