海外并购是指我国大陆企业并购外国企业或中国的港澳台资企业。1984年,中银集团和华润集团联手收购香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司, 首开中国企业海外并购的先河。但长期以来,我国海外并购的范围甚小,且仅限于大型国企,经历了较长时间的徘徊。伴随我国逐渐放开私营企业对外贸易的制约, 我国私营企业的海外并购热情已日渐高涨,国企与民企共同携手,使我国企业的海外并购处在了迅速发展的阶段。
海外并购的原则
金融危机冲走资产泡沫，企业的价值大幅缩水，中国企业惊喜地发现，新～轮的黄金并购周期就在眼前。从科技、石油、石化、汽车到家电零售、皮革服装，从央企到民企，中国海外收购正进入增速期。但是，冲动式的并购会是一场噩梦。诸多影响企业并购整合成功的原因，任何一个都有机会形成致使失利的命门。成功的并购与整合，需要遵从五个原则：
一、企图收购的公司一定要从长计议，深思熟虑。企图收购的公司所能贡献的条件可以有所不同，如管理机制、技术条件、客户资源或销售能力、途径畅通等，仅凭“有钱”这个条件是不够资格执行收购的。
二、为使业务多元化而采取的收购行动必须要有一个共同统一的“核心业务”。合并之后两家公司要有共同统一的市场或共同统一的核，亡寸支术，就如同双方具有共同语言。用社会学的术语来看，两者之间一定要有共同统一的“文化本质”，起码是“气质相投”。
三、除非收购人员推崇所收购公司的商品，尊重其所开发的市场和客户，否则收购之后很难成功。一定要“两厢情愿”才可合并成功。企图收购的企业假使对被收购企业不尊重，或者对这家企业的产品和运用者有反感情绪，那么收购的决定注定是错误的。
四、在收购合并的第～年内，最重要的人事政策就是要让两家公司的大批管理人士能够互相调升，使这些管理人士相信公司故意在人事政策上给每一个人晋升的可能
">编辑]企业海外并购动因分析
(一)获取核心技术获取核心技术是海外并购的一个重要动因。
技术力量薄差一直是中国企业成长发展的短板。伴随知识经济的来临，企业之间的竞争首要汇聚在具有高附加值的行业。竞争的着重由生产领域渐渐转移到技术创新领域。企业之间的竞争也由以前的减弱成本转变为技术创新上的竞争O--些企业在通过海外并购获取核心技术方面，执行了勇敢的试图。比如联想集团斥资17.5亿美元收购IBM公司的个人电脑业务后，联想不但得到了IBM在个人电脑业务上的所有客户关系、销售途径、生产设施等，更为重要地是通过并购得到了IBM个人电脑方面的研发力量和有关专利。
(二)规避贸易壁垒
贸易壁垒每年约影响我国400亿～500亿美元的出口，加入WTO以后，我国很多行业遭到反倾销调查，给我国产生了重大的经济损失。国际贸易壁垒仅仅制约企业向东道国出口，却不制约企业在东道国生产产品。海外并购可以规避贸易壁垒，为企业在东道国得到产品的生产量力，开拓更广阔的市场和销售途径，同期结识许多的客户。如此不但有效地避开了贸易壁垒，还减弱了海外交易费用，提升了企业的收益水平，也为企业今后的国际发展铺平了道路。
(三)拓展国际市场伴随经济世界化的来临，我国企业面对国际国内两个市场的竞争，企业要解决大做强，务必有效实行“迈出去”战略。
特别是在国际金融危机蔓延的今天，我国企业迎来了并购国外优势企业的有利机会。通过并购具有优势的国外企业，可以引进国外企业的先进管理理念和技术，可以加速拓展国际市场，促进企业在更大规模开展结构调整和产业升级，达到连续迅速上涨。
">编辑]企业海外并购首要风险
(一)政治法律风险中国企业在跨国并购中，面对的最大环境风险就是东道国的政治风险以及法律风险。政治风险首要是指东道国的政局平稳性、政策接连性等发生改变，进而产生投资环境的改变而造成的风险。政策风险首要体当下受资国的外资政策、税收政策以及利率汇率政策等方面。政府在很多跨国并购中扮演着重要角色，政府对跨国并购的立场，反应在其策划的有关政策与法规中。政治风险具有不可预见性和可控性差等特点，一旦发生往往无法挽救，常常使投资人血本无归，后果严重。在“迈出去”的过程中，特别要注意消解这方面的风险。
(二)财务风险财务上的风险首要是受于并购融资或因兼并背负债务，引起的财务情况恶化或财务成本损失，而使企业发生财务危机的机会性。企业并购后的财务风险，首要包含融资风险和流动性风险。首要表当下受于大批支付并购资金而致使的借贷利息增长或股权稀释而产生的新公司的财务阻力。并购方在选择支付渠道时，一般有现金支付、股利支付与杠杆支付等方式。不同的支付渠道将对企业整合经营期问的财务框架发生巨大影响，相应导致财务风险，产生企业资本结构偏离于最佳资本结构和企业价值的下滑。杠杆效应使负债的财务杠杆效益和财务风险都相应增大。
(三)运营风险公司的运营风险是指并购后，受于无法使整个企业集团造成运营上的协同效应，很难达到范围经济和优势互补，或者并购后范围过大，管理跨度放大而造成范围不经济，致使运营不善，生产产品滞压，公司的销售额降低，竞争力下滑等。企业在实行混合并购时，假使盲目地执行运营领域的拓展，尤其是进入一部分非有关性新领域，就有机会致使规模不经济。该种风险首要表当下：一面，伴随市场竞争的加重，企业进入新行业的成本较高，当企业向不熟悉、与现有业务无关的新领域扩展时，要承受技术、业务、管理、市场等不确定原因的影响，这会导致极大的运营风险。另一面，企业通过混合并购将过多的资金投入到非有关业务中，会降低原主运营务的成长、竞争和抵御风险的能力。假使当主运营务遇到风险，而此时新的业务未能发展成熟，或其范围太小，就有机会危及企业的生存。
(四)并购整合风险整合是整个并购过程中的核心内容，也是决定企业并购成败的核心。并购就是要让并购双方造成1+1大于2的效果，而这仅仅靠企业范围的扩大是远远不够的，仍需要对被并购企业的治理结构、企业文化、原有业务等要素执行认真协调，全面整合，避免企业内部显现权利纷争，利益矛盾，内部控制体系不健全，财务资源不足等困难，最终形成双方的完全融合，并造成较好的预期效益，才算真正达到了并购的目标。但是，受于不同企业的成长历经和外部环境，它们在信仰和价值观以及举动规范和运营风格、组织结构、管理体制和财务运转方式上都存在较大的差异，而跨国并购双方所在国的文化差异会更深一步扩大彼此的文化距离。在整合过程中不可避免地会显现磨擦，或通过并购形成的新企业因范围过于庞大而造成范围不经济，甚至整个企业集团的运营业绩都被并购进来的新企业所牵累。
">编辑]企业海外并购风险防范措施
(一)理性对待海外并购，妥善处理非经济风险原因受于非经济风险原因大量，在不同国家、不同行业所面对的情形都不一样，这就要求我国企业首先要认真研究，对或许承受的各种非经济干扰原因做出系统评估。要对目标公司有较为全面的了解，尽量降低信息不对称，选好项目后再执行海外并购。并购的规模、机会应服从企业的长期发展战略，可从下方几个方面考虑：一是寻求那些自己比较熟悉而且有能力去控制和运营的产业或公司；二是依照企业的现况与发展目标策划一部分反应企业发展前景的规划，如策划目标公司的单价和成本规模；三是考察目标公司能否真正具备资源优势；四是评估并购后企业是否顺遂达到整合，造成管理、技术协同效应。在做好市场评估的同期，做好政治风险评估是海外并购的必要程序。只有熟悉东道国的政治制度、民族理念，掌握东道国相关外国并购的政策，才可从容应对。可以通过大型国际投资咨询公司和我国国有商业银行设在该国的分支机构了解投资国的政治、法律、社会情况以及制约海外并购的政策和投资项目的资信等情况，尽量避免参与政治压力重大、法律阻碍多的并购项目。
(二)加强管理层风险意识，健全财务风险预期与监控体系提升企业管理层的风险意识可以从源头上防范企业并购的财务风险。为了保证并购的成就，并购企业务必对目标企业执行全方位的审查和分析，尤其是从财务角度执行审查，保证目标企业所供应的财务报表和财务资料的真实性及牢靠性。并购是一种投资举动，并购方应关注本身与目标企业能否拥有互补优势。要在审慎调查的基础上，依据企业的整体发展战略规划和并购财务目标，策划包含并购价格规模、并购成本和风险、财务情况、资本结构、并购预期财务效应等以内的并购财务标准，进而精准选择并购方式。此外，在企业内部建立健全企业本身的财务风险控制体系，增强企业对并购风险的预期预警也是建立风险防御体系中重要的一环。完成收购后，财务风险集中地体当下并购支付渠道与融资方式的选择两个重要环节。企业实行并购支付对价时，应遵循资金成本最小化和风险最低化的原则，选择合理的对价方式。并购企业可以依据本身得到流动性的能力，股价的未知性以及股权结构的变动等情形，对并购支付渠道执行结构设计，以满足收购双方的需要，减弱企业的并购成本和风险。
(三)了解目标企业情形，增强运营管理为了防范运营风险，首先就要充分了解情形，在并购时选择可融性强、善于合作的目标企业。在并购后，要对并购企业和目标企业的运营战略执行调整，使其目标统一，有助于达到并购后的协同效应和范围经济。在并购的同期要建立风险管理体系，避免盲目扩张导致的运营不善。最后，要付出争取将本土企业的低成本运营模式与被并购的海外企业的创新意识和技术领先优势结合起来，合理安排不同企业之间股权与资产的从新配置，适当调整管理模式和销售策略，增强公司的经营能力，提升整体管理效率。企业要早着手实行有效的人才雇佣制度，留住原企业的核心人才，在新企业的不同层级和同一层级要建立有效的沟通途径，充分的沟通使雇员可以快速完整地了解到新企业的成长方向、战略规划，指示雇员形成新的期望体系，迅速形成组织凝聚力。
(四)正确选择整合战略规划
不同的企业处在不同的文化习俗、社会制度当中，具有不同的并购动机，整合战略规划实行的着重也各不相同。所以，要规避海外并购的整合风险，应该从战略的高度来重视和搞好整合的战略规划。要对被并购的海外企业执行制度上的调整，使之更适合于并购后的企业。培育企业一体化的运营理念，付出消解整合过程中显现的各种矛盾和潜在矛盾，建立新的反应并购后企业内部各方共同发展的企业文化，并购后组建的新企业应在公司总的战略指导下，使两种文化水乳交融，吸收一切有助于新企业发展的文化，高达文化协同的效应。最后，企业整合过程中的任何安排，包含产品和服务的从新设计、人事调整等都应当顾虑到能否或许对客户造成打击。要在并购前充分预期整合的难度，对整合成本及目标公司风险执行评估，提早策划好各种方案和措施，加速经营整合的进展和效果。只有正确处理它们的相互关系，并购整合才可高达最佳协同效应。
">编辑]我国企业海外并购的机遇
改革放开30年来，在同我国有关的跨国企业并购方面，首要是海外企业对我国企业的并购，这是我国直接利用外资的重要方式，在我国经济发展中发挥了重要作用。伴随我国经济的成长和改革放开的深入，我国企业迈出国门，执行海外并购不只有必要，而且也有了更大的机会性。
1.我国企业实力加强，参与海外并购的能力显著提升
改革放开以来，我国不少企业积攒的资金迅速上涨，特别是包含家电以内的优势产业，经历多年激烈的国内竞争，企业的经济实力已经有了较大的上涨，具有适当的比较优势，可以说已具备了对国外企业执行并购的资源条件。对于这些企业来看，要继续发展，提升竞争力，充分利用世界资源优势和市场环境将形成下一阶段企业发展的必然选择。同期，伴随经济世界化的成长，我国经济与世界经济联系越来越紧密，我国企业要想融人国际大市场，在世界激烈的竞争中得到发展，并应对各种贸易壁垒，海外并购无疑是一条捷径。
2.促进企业海外并购，可以减轻贸易和投资双顺差、国际储备快速扩大的阻力
一面，我国在对外贸易中，已较长时间处在贸易顺差；另一面，中国一直维持大批地引进外资，资本项目也维持较大顺差。世界经济发展的历史证明，没有一个国家可以长期维持“双顺差”，也没有一个国家可以长期维持资本净流入。伴随我国企业的资本、资金逐渐增多，资本、存款、外汇比较富有，由资本净流入向资本净输出转化形成一种必然的趋势。很多国家比如日本、韩国都历经同样的过程。受于贸易和资本的共同顺差，中国的外汇储备逐渐增多，人民币增值的阻力彰显。通过海外并购，不仅可以减轻这一阻力，而且能够提升我国外汇的运用效率，在一定程度上弥补我国矿产量源等的不足。
3.国际金融危机中西方国家一部分企业遇到问题，使我国企业海外并购的可能增长
国际金融危机导致了世界性的经济衰退，当前尽管世界经济已经开始恢复，但金融危机的影响任然存在。西方发达国家的很多行业遇到问题，不少世界知名的大企业也面对从来没有过的运营阻力和资金匮乏。一部分企业为了解脱窘境，需要剥离适当的非核心资产，以减轻资金匮乏的阻力，加强核心竞争力。我国企业执行该种资产的并购并不是捡别人抛弃的“垃圾”，运转成功，应当能够达到“双赢”。由于这些资产即使相对于原公司来看，并不是核心资产，但其品牌往往具有比较高的国际知名度。对我国一部分资金相对充足但缺乏国际知名品牌的公司来看，并购如此的资产无疑是一条“迈出去”的捷径。前一段时间发生的腾中尝试收购悍马、吉利并购沃尔沃、北汽收购萨博部分资产等案例，都首要出于这一原因。
即使我国企业的海外并购已经启动并正迅猛发展，但任然具有显著的初始阶段特质。从当前来说，执行海外并购的主体比较单一，多为国有企业；海外并购的行业领域也还比较窄，首要涉及资源类和家电、汽车、机械、电信等产业。
">编辑]我国企业海外并购的机遇的考验
当前，我国多数企业海外并购处在启动和探索阶段，相对于国内并购来说，海外并购面对着许多的文化、管理以及政治方面的困难，其并购的过程愈加复杂。我国不少企业的海外并购之路走得并没有顺遂，甚至深陷并购陷阱。依据中国商业联合会信息部的一份数据，我国企业海外并购中，只有大约四分之一成功。对于我国企业来说，首要有下方几个方面的制衡和考验。
1.企业本身的并购管理、并购经验不足
尽管改革放开30多年来，我国的经济实力大幅上升，企业的管理经验和技术实力显著改观，但是在并购管理以及相应的整合方面尚不能很好地处理，必须面对相当高的并购风险。首先，如何适应国际市场的规则，我国企业面对着重大的考验。受于中西方在文化理念、市场体制、法律环境特别是劳工法上存在着重大的差异，我国企业在国际市场的新规则下往往不能够适应。比如在欧元兑美元、拉美等地区的工会势力很强大，对解雇制约较多，国内企业往往不重视这方面的力量。有统计表明，在我国企业的海外并购中，有70% 的并购失利于并购后的文化整合。其次，我国企业缺乏跨国并购与并购整合的经验。就发达市场经济国家的企业并购历经来说，一般遵循先国内并购与整合，而后参与跨国并购的路线，世界的几次并购浪潮无疑都带有国内并购的背景，一个企业在执行跨国并购以前就已经通过国内并购积攒了整合并购企业的充分经验。但在我国，国内企业的并购重组仍未进入高潮，即便一部分国内并购也往往带有政府操作的背景，操作很不规范。我国一部分企业的海外并购带有适当的盲目性，缺乏相应的战略性指导和规划，缺少并购决策的评估，因此在并购实行前已埋下了失利的隐患。
2.我国的宏观政策环境有待改观
我国企业跨国并购的成就与否，除了企业自身在世界上的竞争能力、经济管理水平和并购整合以外，在很大程度上还依靠于宏观经济体制的更深一步完善。当前一部分体制性困难仍是影响我国企业跨国并购的重要原因。一是融资管理体制的缺陷。在西方发达国家，企业跨国并购时首要利用国内外的资本证券市场，通过发行股票、债券、以股换股、信用贷款等融资手段来筹集并购资金，但是在我国企业的跨国并购中，尽管显现了一部分新的融资手段，但是其占比重很小，金融信贷约束很多，现金收购依然是首要的手段，并购活动的融资手段仍有待拓展。二是政府管理效率有待提升。我国企业跨国并购交易需要经历一连串审批程序，其审批手续繁琐，审批环节冗杂，体制不统一， 效率很低，影响了并购交易的确定性，过多的政府管制以及低效率的金融证券服务或许会让很多有竞争力的企业丧失良机。三是缺乏对跨国并购的法律保障。缺乏完善的我国企业对外投资法律保障体系，跨国并购往往面对着运营风险、交易风险等等各种风险，致使跨国投资有着很大的未知性，如此为了保证本国投资人的利益，发达国家大都建立了相应的风险保障机制，但是我国在建立海外投资保障方面还处在试验阶段。
3.政治阻碍不可忽略
伴随我国经济实力持续加强，“中国威胁论”在国际上此起彼伏，对我国企业执行跨国并购有不少的负面影响。一部分国家的政客会将跨国并购这一纯粹的经济举动上升到威胁国家安全、政治渗透等高度，以障碍我国企业海外并购的顺遂达到。2005年，中海油收购美国优尼科被美国国会不会决的案例，就充分表明了这一点。而2009年上半年的中铝注资力拓失利，即使直接原因是力拓股东婉拒中铝的注资，但其后也有深刻的政治原因。力拓宣布取消并购交易后，澳大利亚大批媒体欢呼雀跃，有的媒体甚至提出，“让中国停止控制我们的资源!”澳大利亚反对党国家党领袖巴纳比·乔伊斯(Barnaby Joyce)更是宣布：“对于澳大利亚人民来看，这笔交易的失利真是太棒了，我们不需要中国拥有澳大利亚的财富。”我们从中不难看出澳大利亚国内政治在中铝力拓案中所扮演的角色。而在吉利收购瑞典传统汽车品牌沃尔沃时，很多瑞典媒体的有关文章运用了“经济侵略”、“另有图谋”等词语。
">编辑]影响我国企业海外并购成败的原因
(一)政治原因
长期以来，西方社会一直将和平崛起、高速发展的中国看为最大的潜在竞争对手。以美国为例，美国人在文化心理上对中国企业存在着很深的偏见，除此之外，受于意识形态及“地缘”上的偏见，致使美国造成了一种对于国家安全的忧虑。比如在2005年6月，中海油竞购优尼科让美国政界一片哗然，美国国会及政界高层同样以“能源安全”和“经济安全”等作为托词，对中海油的收购活动制造阻碍。
(二)法律原因
当前，我国对外资并购的举动规制的法律首要分散于《外商投资法》、《公司法》、《证券法》、《企业兼并法》中，仍存在很多弊端和不足之处，首要表当下下方几个方面：
1.我国缺少专门的海外并购投资法律体系。我国在海外并购的立法上缺乏一个完善的规制系统，我国对外投资法律差不多是针对“新设投资”而设立的，而与跨国并购有关的法律也仅限于外资对我国企业的并购。立法的不完善致使一部分海外并购活动常常处在无法可依的局势，有限的外资并购立法在不同效力层次和规制领域上缺乏相互的配合，立法缺乏统一性和科学性。
2.立法的层次不高法律效力低。在我国，与海外并购有关的法律法规缺乏约束力和权威性，多为“条例”、“规定”、“暂行办法”等行政性法规，而且关系对象过于狭窄，仅限于国有企业。
3.立法缺乏协调性。在外资并购国内企业活动适用我国相关法律时，不只有我国法律的变通困难，仍有抵触困难。各法律规定之间自相冲突，无法履行。
4.投资主体规模狭窄，制约过多。我国国内法律对于对外投资主体规定过于狭窄，有关法律规定国外投资主体仅限于法人，排斥了大批的非法人实体及有实力的自然人，如此大大制约了我国海外并购活动的实施，不符合我国企业海外并购的事实需要。
(三)并购中的风险
1.资产评估风险。金融危机之后，西方国家的价值评估体系发生了崩盘，信用体系也面对着土崩瓦解的局势。在当前的国际经济环境下，企业抛售的往往是不良资产和债务资产，而并购需要能套期保值，高抛低售。我们在金融危机下执行海外并购的举动不仅仅是产品产业结构的调整，更重要的是执行战略布局。假使在不清楚事态，不了解影响的情形下执行战略投资，所面对的风险可想而知。
2.融资风险。并购的融资风险首要是指是否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺遂执行。我国受于资本市场，特别是证券市场发育水平低，企业发行股票和债券承受制约太多，进度太慢，无法适应海外并购的需要。当前中国企业海外并购大部分都采取现金交易或国际银团短时间贷款的方式，如此的方式增长了交易成本，为并购后的整合和公司有效运营设置了重大的财务阻碍。
3.产业风险。海外并购要考虑目标企业所在国家产业政策的改变，目标企业进入行业的成长性和竞争的激烈程度。首先，要了解目标企业在国家产业政策体系中的地位和发展前景，以及在行业中所处的地位、优势和不足。其次，要了解目标企业的产品生命周期以及市场竞争的激烈程度。企业在并购以前务必要研究目标企业所处的生命时段、技术革新的可行性以及通过适当的销售策略扩大市场份额的机会性，以期形成新的竞争优势。
4.定价风险。价格困难是并购谈判中双方最关心，最敏感的困难，如何对目标企业的价值执行合理评估，是并购的核心困难，直接影响到并购的成败与否。假使对目标企业的资产价值和盈利能力的预期过于乐观，以至出价过高或许致使并购方在日后的经营中获利甚微或无利可图，甚至破产倒闭。受于资产评估风险的存在，中国企业一般对海外目标企业价值评估不当，产生定价成本过高、效益不彰的后果，影响了跨国并购战略的实行。另外，中国企业间在海外并购是互相竞争的关系，抬高并购价格的现象时有发生。
(四)OF购后的整合
并购交易的完成导致并购的第一步，并购能否成功还要看能否能对并购后的公司执行有效的整合，以加强企业的核心竞争力。对并购整合的着重领域实行恰当的并购整合，并关注并购整合中显现的困难，对于海外并购的成就实行有着重要的现实意义。
1.战略整合。
并购过程中的运营战略整合，就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节执行整合，目的是提升企业整体的盈利能力和核心竞争力。战略整合不仅要得到新的核心能力，还要处理新能力与原核心能力兼容的困难。既要维持并更深一步加深核心能力，同期又要通过并购在新的运营领域获取新的竞争优势，赋予核心能力以新要素和新动力，是企业在并购过程中需同期考虑的战略性困难。
2.组织与制度整合。
组织与制度整合的目标是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系，以赶紧达到企业的平稳运营。整合管理制度是为了达到管理科学规范化，建立计划、决策、实施和监督的分权制衡工作体系，以帮助企业达到预期目标。只有提升企业管理水平，企业并购整合重组才可得到不错的效益。
3.财务整合。
财务整合是指并购方对目标企业的财务制度体系、会计核算体系执行统一管理和监控。财务整合是对企业财务管理系统的修复和调整，进而使企业得到整体优势。在新经济条件下，企业范围不足够使企业集团在竞争中得到优势，而财务整合却可以使企业集团高达整体最优。企业执行财务整合一般来看可以概括为“一个中心(以企业价值最大化为中心)、三个到位(对被并购企业运营活动的财务管理到位、对被并购企业投资活动的财务管理到位、对被并购企业融资活动的财务管理到位)、七项整合(财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、现金流转内部控制的整合、存量资产的整合、业绩评估考核体系的整合、被并购企业权责明晰的整合)。
4.人力资源整合。
现代企业的竞争实质上是人才的竞争，人力资源是企业的重要资源，人才整合是决定并购整合成功的重要原因。中国企业海外并购的几年来，海外企业管理人士的流失现象非常严重，而中国企业又缺乏在海外市场执行运转的经验和能力，很容易致使管理的紊乱。假使核心人士大批流失，并购成效就会大打折扣。企业应在尽或许短的时期内策划出各类平稳人心的政策，留住被并购企业核心核心人才，保证内部沟通顺畅，培养雇员认同感，渡过并购整合的动荡模糊期。
5.企业文化整合。并购后最难的莫过于文化整合。
据统计，世界以往二十几年中有65%的并购企业以失利告终，其中85%CEO承认管理风格和公司文化差异是产生并购失利的首要原因。文化整合之所以形成并购整合中最问题的任务，一是企业文化深深根植于组织的历史中，旷日持久、根深蒂固，深刻的影响雇员的价值取向和举动方式，企业文化整合本质上是对企业中人的思想和举动的更改，这绝非规章制度和操作规程所能处理。二是文化整合不是简单地用一种文化代替其他文化，或者使几种文化孤立并存，矛盾和碰撞不可避免。
">编辑]完善海外并购市场的应对措施
(一)重视政治原因的影响
首先并购前应当对或许显现的政治原因作出系统评估，或是委托大型国际咨询公司执行尽职调研，执行有关的可行性研究，以尽量避免参与政治压力大、法律阻碍多的并购项目。其次要清晰并购项目能够给东道国导致的首要利益，从而得到东道国政府的支持，进而使企业从事并购举动的政治风险大大减弱。又一次，我们可以采取多种途径对东道国政府、公众和媒体执行适度的宣传和游说，让他们充分了解中国企业的并购动机、背景，尽量的清除误解和偏见。最后，企业在执行跨国并购投资时，应该了解当地的产业政策、法律法规以及东道国对企业并购的制约性规定，注意遵守东道国的证券法和反垄断法等，避免违法举动致使的海外并购投资失误，提升并购成功率。
(二)完善我国外资并购立法
首先针对当前我国规范并购的多是法律规定，法律层次低，法律之间不协调、不衔接甚至相互冲突，操作性亦差的困难，我国当务之急是要统一并购立法，立刻策划一部统一的、规范化的、权威的《外国投资法》。其次完善《公司法》和《证券法》，首要在于保护中小股东的利益。如补充规定有关关联交易的监管，增强对信息披露的监管等。同期对反收购的措施及合法性亦应作出规定。又一次策划一部完善的《外国投资审查法》。着重对审批机构、审批程序、审批责任等作出规定。进而完善外资并购的审批制度、提升审批效率，规范审批程序、加深审批责任，以避免和降低国有资产的流失。
(三)构建并购的风险管理控制体系
在执行海外并购以前应有一个清晰的企业发展战略选择，保证企业正确的成长方向。要将海外并购纳入企业发展战略规划框架，在战略牵引下执行海外并购。从当前看来，当务之急要着手从企业和政府两个方面构建海外并购风险管控体系：一面企业方面要正视跨国并购风险，持续提升风险识别和风险管理能力；另一面，政府方面要建立政策支持体系，为海外并购供应政策和法律上的支持，及时协助企业处理困难。
(四)增强并购整合的举措
并购整合是整个并购活动的核心。通过战略整合使并购企业和被并购企业的各战略环节相互取长补短，以提升企业整体的盈利能力和核心竞争能力；提升企业管理水平在并购整合过程中将自己的不错制度移植到被并购企业中去，但应注意企业运营环境的区别所产生的影响；依照“一个中心，三个到位，七项整合”的内容，实行财务一体化管理和监控体系；要协调东西方公司治理理念的差异，付出营造留住海外人才的环境，优化人力资源配置，借助目标企业原有核心人才，加速并购整合；建立包容的企业文化，把中外文化的矛盾降到最低程度，避免非此即彼地选择一种文化，建立起和谐共生的企业文化。