类型
（1）水平途径矛盾
指的是同一途径模式中，同一层次中间商之间的矛盾。造成水平矛盾的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域做出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是由于在生产企业开拓了适当的目标市场后，中间商为了获取许多的利益必然要争取许多的市场份额，在目标市场上展开"圈地运动"。比如，某一地区运营A家企业产品的中间商，或许觉得同一地区运营A家企业产品的另一家里间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。假使发生了这类冲突，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些冲突，否则，就会影响途径成员的合作及产品的销售。此外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情形的显现。
（2）垂直途径矛盾
指在与一途径中不同层次企业之间的矛盾，该种矛盾较之水平途径矛盾要更常见。比如，某些批发商或许会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而供应的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，或许也存在相似的不满。
垂直途径矛盾也称做途径上下游矛盾。一面，越来越引的分销商从本身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游途径的积极性；另一面，现在游经销商的实力加强以后，不引心当前所处的地位，期望在途径系统中有更大的权利，往上游途径发起了考验。在某些情形下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游途径间造成冲突。所以，生产企业务必从全局着手，妥善处理垂直途径矛盾，促进途径成员间更好地合作。
（3）不同途径间的矛盾
伴随顾客细分市场和可利用的途径持续增长，逐渐增多的企业采取多途径营销系统即运用途径组合、整合。不同途径间的矛盾指的是生产企业建立多途径营销系统后，不同途径服务于同一目标市场时所造成的矛盾。比如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表明了强烈的不满。
所以，生产企业要重视引导途径成员之间执行有效地竞争，防止过分竞争，并加以协调。
不同途径间的矛盾在某一途径减弱价格(一般发生在大批买入的情形下)，或减弱毛利时，表现得尤为强烈。原因
造成途径矛盾的原因疑似特别分化，从本质上讲，产生矛盾的原因有下方七种：
主要原因
°角色对立
角色是对某一职位的成员的举动所做的一整套规定。应用于营销途径中，任一途径成员都要达到一连串他或她应当达到的任务。
°资源稀缺
特许权授予者应当向特许运营者供应大量的运营协助以及促销支持，反之，特许运营者也应当严格依照特许权授予者的标准运营程序来运营。假使有一方偏离其既定角色（比如，特许运营者决定策划一部分自己的政策），矛盾就造成了。
有时，途径成员要达到其各自的目标，在一部分贵重资源的分配困难上造成了冲突，此时也会造成矛盾。
°感知差异
一个代表性的例子是有关买入现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取该种方式的制造商觉得POP是一种有效的促销方式，可以提升零售量。而零售商一般视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。比如，一硬木地板制造商印制了自觉得精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及运用规模。数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将多部分册子压成用于装退货的纸盒装材料。
°期望差异
典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许运营商预期伴随汽车制造商供应的维修保证逐渐增多，他们今后的业务会越来越难做。该种业务会缩减的预期使很多特许运营商急切要求将特许运用费率从9％降到5％，同期扩大其运营区域。激烈的矛盾自此而导致。Aamoco公司辩解：由于预期将来传输维修业务将令下滑，公司需要提升特许权费用以便做更大的广告宣传。
°决策领域有冲突
价格决策正是一个典型的例子。很多零售商觉得价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则觉得他们才有权定价。制造商在有些情形下支持1975年废除的《公平贸易法》，由于该法予以其零售定价权，进而扩展了他们的决策领域。即使正式的《公平贸易法》已废除，公平交易仍大批存在。如此一来，制造商巧妙的告知零售商：假使他们不接受制造商的定价建议，就会失去货物的提供。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感觉到制造商尝试通过操纵定价侵入其领域。这有时会致使长期的激烈矛盾。
°目标不统一
以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同期销售三种品牌。该部门的目标甚至胜过目标，出售哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。若其中厂商感觉到零售商无视其品牌，零售商的举动就会被厂商看为对其所定目标的障碍，自此也就埋下了目标矛盾的种子。
次因
°传播阻碍
以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许运营店。很多特许运营者连连抱怨。认为AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许运营费却不知这笔钱如何改观其业务。一部分特许运营者气愤的起诉了特许权授予者，AlphaGraphics公司为自己解说：他们需从特许运营者那里得到全面的信息。比如，只有不足二分之一的特许运营者按AlphaGraphics公司的要求每月交财务报表。针对该种境遇，AlphaGraphics公司的总裁麦克尔声称："除非特许运营者每月按时上交财务报表，否则AlphaGraphics公司很难帮助其改观业务。"为了消解冲突，AlphaGraphics公司从新修订了特许运营合同，规定增长了特许权授予者如何运用特许费的透明度，同期要求特许运营者务必及时向公司供应详尽的财务报表。
同期，矛盾仍有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。处理方法
处理途径矛盾的典型方法：
超级目标法
当企业面对对手竞争时，树立超级目标是团结途径各成员的根本。超级目标是指途径成员共同付出，以高达单个所不能达到的目标。途径成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻求的基本目标的协议，其内容包含途径生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承受，只能通过合作达到的目标。一般只有当途径一直承受威胁时，共同达到超级目标才会有利于矛盾的处理，才有建立超级目标的必要。
对于垂直性矛盾，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的途径层次上实施人士互换。比如，让制造商的一部分销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商主管可以在制造商策划相关经销商政策的领域内工作。经历互换人士，可以供应一个设身处地为对方考虑困难的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一部分矛盾。
第二方法
沟通
通过劝说来处理矛盾其实就是在利用领导力。从本质上表达，劝说是为存在矛盾的途径成员供应沟通机会，强调通过劝说来影响其举动而非信息共享，也是为了降低相关职能分工引起的矛盾。
商量谈判
谈判的目标在于停止成员间的矛盾。妥协也许会避免矛盾暴发，但不能处理致使矛盾的根本原因。只要阻力继续存在，终究会致使矛盾造成。其实，谈判是途径成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一部分东西，进而避免矛盾发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。实际上，用上述方法处理矛盾时，需要每一名成员形成一个独立的战略方法以保证能处理困难。
法律战略
矛盾有时要通过政府来处理，诉诸法律也是借助外力来处理困难的方法。对于该种方法的采取也代表着途径中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等渠道已没有效果。一旦采取了法律手段，另一方或许会完全遵守其意向更改其举动，但是将对诉讼方造成不满，如此的结果或许是双方的矛盾增长而非降低。从长远看来，双方或许会持续发生法律的纠纷困难而使途径关系持续恶化。
最后方法
处理矛盾的最后一种方法就是退出该营销途径。实际上，退出某一营销途径是处理矛盾的广泛方法。一个企图退出途径的企业应当要么为自己留条后路，要么愿意更改其根本不能达到的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，务必有其余可供选择的途径。对于该公司来说，可供选择的途径成本起码不应比当下大，或者它愿意花更大的成本避免现有冲突。当水平性或垂直性矛盾处在不可调和的情形下时，退出是一种可取的办法。从现有途径中退出或许代表着中止与某个或某些途径成员的合同关系。
作者：朱玉童
出版社：企业管理出版社
出版日期：2004-4-1内容提要
这本书需要完全依靠我们依据现实的材料和事实经验以及平时的积攒来写成。我们真得以蚂蚁啃骨头的精神开始了。出师不利，一个合作者不知何原因忽然失踪了，并带走了我们的大批资料，当时组织这件事的接纳公司的徐九洲难过了好一段时间。但是我们没有放弃，开始一点一点的收集、写、改、编，中途多次停下来，最终依旧坚持下来了，完成了全书，此中的酸甜苦辣只有我们知道。
为了让营销经理在阅读时不感觉到生硬和艰难，我们在写法上大胆创新，击穿了以往该种图书的写法，诚然该种写法也给我们增长了很多事情量。首先我们塑造了两个人物，一个是丁顾问，一个是问经理，然后整个书以他们两个的对话为线索，以情景的方式一一展开。在他们两人的对话中，穿插了选自中国首要财经媒体发文的21个最新的途径矛盾案例、20张幻灯片、35篇专题讲义、八篇知识笔记和大纲、大批的图表，不仅立体地介绍了途径矛盾的各种现象、原因、处理方法，还系统地介绍了途径管理的看法、工具，非常具有实战性，而且文笔生动活泼，富裕情趣，编排精美，带给阅读的愉快感！编辑推荐
途径矛盾，其实是个非常难写的的题目，说白了，我们找不足任何教科书的指导，也没有专家单独研究这一课题。为了让营销经理在阅读时不感觉到生硬和艰难，我们在写法上大胆创新，击穿了以往该种图书的写法。我们塑造了两个人物，一个是丁顾问，一个是问经理，全书以他们两个的对话为线索，以情景的方式一一展开：不仅立体地介绍了途径矛盾的各种现象、原因、处理方法，还系统地介绍了途径管理的看法、工具，非常具有实战性，而且文笔生动活泼，富裕情趣，编排精美，带给阅读的愉快感！我们只在《销售与市场》杂志上和网立稳目睹一部分零星的文章。而在现实的营销实战中，途径矛盾却是营销经理们需要每天面对的难题。作者简介
朱玉童：现任接纳品牌营销顾问机构（深圳/上海/北京）总经理，2000、2001、2005、2006、2007年五次荣获中国十大营销专家，中国策划界十大风云人物。清华大学EMBA班核心讲师、中山大学EMBA总裁班讲师。
中国营销传媒控股公司•接纳品牌营销顾问有限公司由中国十大策划专家朱玉童先生于1995年创立，是中国第一家在美国上市的品牌营销顾问公司，开创了中国营销咨询公司美国上市的先河；现旗下拥有上海接纳、北京接纳、成都接纳、接纳营销学院和接纳淘智网络营销公司；当下已拥有差不多200人的智慧团队。深圳总部拥有3500平米超大型营销策划基地，是中国营销策划界公认的最具实力的航母！
发表专业文章近百篇、数十万字，举行大型专场数据会数百场，与人合著《企划人实话实说》，出版专著《曝光一个广告人的“阴谋”》、《非常策划》《营销X档案》、《破解营销之谜》、《途径矛盾》《考验中国营销8次新难题》。
上百家企业营销咨询顾问经验，《销售与市场》杂志社顾问、《广告导报》理事、《市场周刊》杂志顾问、《企业家内参》杂志顾问、《成功营销》杂志口牌总策划、《南风窗·新营销》杂志特约专家群成员、《中国运营报》专家顾问、中国生产力学会策划专家委员会理事专家委员、中华人民共和匡职业经理人职业标准起草人之一、深圳市营销协会常务理事、中国管理咨询名家、中国管理培训名家企管论坛策划名家、清华大学深圳研究EMBA班客座讲师、清华大学继续教育学院客座讲师、国家工商局《全国广告人士上岗教材》编委。目录
序
自序
第一章 途径矛盾面面观
幻灯片1 什么是途径矛盾
讲义一 途径矛盾的基本类型
案例夹1——厂商矛盾
案例夹2——商家之间矛盾
讲义二 从途径成员的关系来划分途径矛盾的几种类型：
幻灯片2 所谓窜货
讲义三 窜货
讲义四 造成窜货的原因
案例夹3——一次窜货事件的处理
讲义五 途径费用矛盾
案例夹4——通路费用
案例夹5——通路费用越来越高啤酒厂商入市难
案例夹6——上海炒货协会与家乐福纠纷深陷僵局
讲义六 大户矛盾
讲义七 人士矛盾
讲义八 系统矛盾
案例夹7——促销矛盾
案例夹8——保证金制度（娃哈哈公司的资金管理）
问经理的笔记
第二章 迅速消费品行业、耐用品行业、工业品行业途径矛盾
第三章 寻求矛盾的根源
第四章 处理途径矛盾的方法
第五章 建立途径忠诚度
第六章 途径领袖处理途径矛盾
第七章 建设厂商双赢关系
附录一 营销精英对话
附录二 途径营销知识大纲
读后感 寻求中国企业成功营销的“灵魂”
