什么是价值链分析法
为了提高企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）首次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中作出的所有价值升值活动都可作为价值链的构成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了提供商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和提供商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依靠关系，从而影响价值链的业绩。所以，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依靠关系，提升价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson还觉得，价值链中作业之间的依靠程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的相关信息，对整个价值链中相互依靠的作业执行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织形成总成本最低、效率最高的提供链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，获得最大的价值升值，进而达到“多赢”的目的。什么是价值链中节点
概述
价值链中节点企业之间关系的协调基础。公司的完整价值链是一个逾越组织边界的提供链中顾客、提供商亦即价值链中不同企业所有有关作业的一连串组合。协调价值链中节点企业之间关系的核心困难之一在于使价值链中各节点企业之间能够协同运转。而如何管理和控制价值链中各公司之间所发生的相互依靠的作业以及节点企业之间的资金往来等两类困难就形成协调节点企业之间关系的核心。管理手段与价值链中各节点企业之间的合作关系（如合并的、系列的依旧互惠的关系）以及这些公司所从事作业的未知性相关。
1.节点企业之间关系的协调手段
一般地，我们用行政命令作为首要手段协调公司内部的关系。但是，价值链中的各个公司相互独立，无法用正式权威的行政机制对其相互之间的关系执行协调。 Gulati和Singh （1998）觉得，采取激励机制、标准操作程序、争端处理过程和非市场计算系统等手段对企业执行激励、监督甚至适当的命令，可以高达协调、管理和控制价值链中各节点企业之间关系的目的。
2.信息共享与节点企业之间的关系
要协调价值链中各节点企业的关系，就务必对价值链中企业之间的相关信息执行共享和沟通，进而使价值链中的企业全面迅速了解和掌握价值链中其余联盟企业所发生的相关作业，并对这些作业从“价值”的角度从新执行串联，有效地安排作业。而协调的过程是否连续下去，取决于企业对核心资源的控制能否一直处在优势地位。该种优势地位将最终致使资金的流向。假使信息不对称，价值链中节点企业可以通过控制信息流的转折点而配置资源、安排作业，造成更多的代理成本。但是，当价值链中的节点企业之间达到有关信息的交流时，核心企业会通过协调的方法，促使价值链中各企业持续提升相关作业的效率，达到价值链的最暴涨值，也加深价值链中所有节点企业的竞争力(这需要核心企业对于合作企业有所允诺，如共享的信息只用于提升提供链的作业效率，并非是淘汰效率不高的伙伴企业及其作业等等)。
现实的困难在于信息协同举动或许会泄漏企业的商业机密，此外，假使信息协同所要求的某些额外投资属于专属资产，还会增长价值链中联盟企业的经营成本，这些都致使价值链中的企业有机会对于协同沟通相关信息缺乏充足的意向。所以达到公司间敏感信息互换的基础条件，就是在价值链中相邻节点企业之间建立相互信任。而核心企业的信誉会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度。
价值链中各企业之间所共享的信息与联盟企业之间的合作形式及其发展阶段相关。Tomkins (2001)在适当的框架下对价值链中公司之间的信息以及会计的作用执行了定位。他把与“建立诚信”相关的信息称作第一类信息，把与“掌握事项”相关的信息称作第二类信息。他觉得，诚信建立在公司价值链中节点企业相互信任的基础上，核心企业可以借助于第一类信息，获取第二类信息，并在节点企业之间执行信息共享，从而掌握、协调并控制价值链中企业所发生的相关作业，管理节点企业之间的关系，进而达到公司整个价值链的升值。Tomkins (2001)还觉得与“掌握事项”相关的第二类信息能使企业“对协作的前景执行计划和决策”，特别能“对战略、投资和正在执行的经营作出经济评价”。所以，获取第二类信息，可以将价值链上的节点企业看为一个整体，掌握价值链中发生的有关作业，协调、管理和控制发生这些作业的节点企业之间的关系，从而形成节点企业之间的协作联盟，达到成本控制，加强价值链上所有企业的竞争力。但是“掌握事项”务必以“诚信”为前提。
3.节点企业之间资金往来的管理
价值链中各联盟企业之间发生的作业种类繁多，控制作业的人差异显著（如投机型或理智型），致使节点企业之间或许发生的作业具有不同的特点。如价值链中的联盟企业为得到竞争优势而买入的专属资产或通用资产不同、各企业的未知性水平和运营环境不同，以及作业发生频率不同等特点全将直接影响节点企业资金往来的管理方法。
Williamson(1985)用交易成本经济学理论理解价值链中公司之间资金往来的管理。他觉得，之所以需要管理价值链中节点企业之间的资金往来，是出于防止某联盟公司的潜在投机举动，保护价值链中其余参与合作的节点企业利益的目的。另有研究显示，企业信誉的好坏，会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度，因此在治理节点企业之间关系时，可以将企业信誉作为一种重要的非正式控制机制，去影响企业之间需要正式控制的水准(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der Meer Kooistra and Vosselman，2000)。一般来看，价值链中有资金往来关系的企业数量越多，需要控制的困难也越多，合作者需要承受的保护也越多。而用诚信做保证的“第一类信息”，可以增长伙伴企业的信心，相信合作者互相之间不会发生不正值的投机举动。完整价值链分析（VCA）的基本原理
概述
公司的完整价值链是一个逾越公司边界的提供链中各节点企业所有有关作业的一连串组合。完整价值链分析就是核心企业将其本身的作业成本和成本动因信息与提供链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同执行价值链分。
完整价值链分析的步骤
(1)把整个价值链分解为与战略有关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；
(2)确定引起价值变动的各类作业，并依据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；
(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和提供商之间作业的有关性；
(4)利用分析结果，从新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，造成可连续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中得到优势。
Porter(1985)觉得
分析作业成本和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个提供链的作业绩效。实际上，价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完整价值链分析项目，便与核心企业及其伙伴公司一起形成战略联盟，共享与价值链相关的作业成本和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本执行如果而执行分析对比，合作的精确性要高，规模更广。此外，参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，在达到信息共享以后，核心企业不仅能够增长伙伴企业之间的相互信任，提升购货方的收货效率，降低存货滞留，减弱提供链成本，还可以提升价值链各节点企业中相同类型的作业的效率，进而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提升公司整个价值链的经营效率(Dekker and Van Goor, 2000)，并在将来吸引价值链中许多的企业加入合作联盟，使核心企业在更大规模内执行完整价值链分析，在更大程度上提升价值链中所有企业的绩效。
Thompson（1967）觉得
提供链中作业的相互依靠是接连的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而自身的作业并没有受影响。也就是提供链上一层作业会影响下一层资源的消耗。为了提升提供链运行效率，支持企业战略成本管理，核心企业可以采取基准分析、战略分析和趋势分析等成本分析方法，对提供链中的接连作业执行分析，研究提供链中作业成本和作业之间相互依靠水平的影响要素，并利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制价值链中各节点企业之间的关系。比如，核心企业对参与价值链分析项目的提供商，供应包含核心企业作业成本以内的部分成本分析结果，如公司与某提供商作业相关的作业成本、他们所在提供商网络的平均作业成本等等。依此，提供商可以用自己的成本加之网络平均费用与网络内平均成本执行对比，通过基准分析了解自己在整个提供链中所处的位置，知道自己能否需要改进作业，控制成本。公司也可以通过关注提供链的分布网络进入公司不同成本库的资源要素即作业成本，及时获得提供链中相关作业成本和成本动因的信息，并利用此数据对不同类型、不同网络的成本库执行作业成本分析。再者，公司储运部门还可以利用提供链中节点企业成本信息的分析结果，与相关提供商就提供链成本业绩及其作业过程中或许存在的困难执行讨论，寻求改进作业、减弱成本的方法，最终提升整个提供链的经营效率，达到价值链的升值。
总之，公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从下方方面表现出来：
(1)核心企业与节点企业之间的普遍联系。如核心企业对联盟提供商个体供应价值链中其余联盟企业的相关报告，与提供商就其成本结果与网络平均数的差异执行分析，并对提供商或许的作业过程及其改观，以及改观后的预期结果执行讨论，会增长提供商对相互之间意图、需要和过程的了解，增强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。
(2)价值链中联盟企业间成本信息的客观透明。当提供链经营成本的改变结果变得透明时，联盟企业就可以自己分析达到价值链升值的机会性，以及因提升利润而得到的正常利润分成，有助于核心企业和节点企业之间，以及节点企业相互间执行普遍联系、商量和决策，也有助于保证价值链中联盟企业的诚信。传统管理会计在价值链分析中的局限性
以附加价值概念为导向的传统管理会计，只考虑企业内部价值的增长，没有反应价值链中相邻节点企业之间的联系，遏制了公司可以通过协调这些相互依靠关系而应能获得的可能成本优势。具体来看，在实行价值链分析时，传统管理会计的重要缺陷表当下如下三个方面：
第一，企业首要关注责任中心并非是重要的作业；
第二，当企业内部一个部门的成本和业绩经常依靠于另一部门的成本和业绩时，它们不考虑这些部门（作业）之间的相互依靠关系；
第三，很少从经济学角度反应正在发生的作业，缺乏成本驱使原因的总计报告。
附加价值看法的缺陷在于核心企业与价值链中节点企业之间缺少大量的联系和沟通，只注重达到本身最大的买卖差价。一面，对于提供商来说，核心企业在购货时才开始执行原料的成本分析，忽略提供商所供应原料价格的形成原因以及该原料的作业成本，更没有开发与提供商之间或许的联系；另一面，对于客户来看，一旦产品销售终结，核心企业则停止成本分析，失去了与客户更深一步发展联系的可能。尽管所有权总成本系统（Total Cost of Ownership systems，TCO）考虑了向特定提供商买入产品所引起的如与订购、运送、质量和管理相关的费用（Ittner,et al， 1999），但没有分析整个价值链上相关客户和提供商的成本信息。而利用作业成本计算原理，以价值链为基础分解价值链中各企业发生的所有作业，全面分析价值链中所有有关联企业（如提供商和客户）的作业和费用及企业之间的关系，并证实这些作业和费用之间的相互依靠程度，再通过定位、协调和优化价值链中的单个作业自身及作业之间的关系，可以确定价值链中所有企业、所有作业的竞争优势，最终达到价值链中各企业的最暴涨值。
可见，确定特定的作业成本驱使原因，执行作业成本计算，可以处理传统管理会计在实行价值链分析时很难处理的部门（作业）之间的相互依靠关系等困难。Hergert和Morris(1989)也觉得，以作业成本计算原理为基础可以处理实行价值链分析中的一部分会计系统困难。另外，战略成本管理已经将作业会计信息用于发展和支持公司不同战略层次的决策，如公司竞争者分析、战略定位分析和公司营运价值链分析等不同战略层次分析，并为战略管理会计所采取(Lord, 1996)。而作为战略管理会计（SMA）重要构成部分的价值链分析，可以作为价值链中节点企业之间关系的协调机制，开发核心企业与提供商和顾客之间的联系。完整价值链分析中的不确定原因
尽管参与公司完整价值链分析项目的联盟企业可以通过它们之间的协调得到潜在利益，但也或许因伙伴企业的不确定原因而造成风险。所以，核心企业执行完整价值链分析，务必在充分考虑价值链中所有节点企业之间相互依靠关系的基础上，设计一个治理结构，使其既能适应核心企业业务特点，又能够处理和控制价值链中节点企业或许发生的投机举动而引起的交易风险，来管理和协调价值链中企业之间的关系。更重要的是要使节点企业相信，与企业自己通过个别举动和权威的力量追求企业本身最优化对比，核心企业执行整个提供链的合作管理会愈加有效，便会增长价值链中节点企业的合作意愿，进而使公司的完整价值链分析形成或许。而参与公司完整价值链分析项目的节点企业或许发生的特殊风险及其对企业业绩的影响有如下三个方面：
1.敏感信息的交换
价值链中的节点企业执行信息共享的意向是公司执行完整价值链分析的第一个不确定原因。当客户和提供商互相交换对方的成本和绩效信息时，企业将对自己的谈判情况和机密信息泄露给竞争者存有顾虑。由于竞争者可以通过提供商供应的成本信息，了解提供商的相对效率，并利用对自己有利的信息执行投机举动，得到将来在价格谈判上的潜在优势。特别地，最早参与完整价值链分析、改进提供链作业项目的提供商，特别担忧核心企业会利用它们所供应的信息直接比较其经营效率，要求自己提升效率，直至网络平均水准，否则被淘汰出局。所以，假使核心企业不能保证不用这些秘密信息冲击参与完整价值链分析合作项目的节点企业，节点企业就不会参与核心企业要求信息共享的、改观完整价值链的合作。
所以，为了降低提供商信息被滥用的顾虑，核心企业需要对提供商清晰表明敏感信息导致用于开发公司提供链，达到“多赢”的目标，并非是分类比较提供商效率，致使提供商提升其效率到网络平均水准；除此以外，核心企业仍需利用完整价值链分析的结果与相关提供商共同改进提供链中一部分效率低下的作业。相反，假使企业不守信用，用投机方式利用提供商所供应的敏感信息，则会在整个提供商网络内造成强烈的负面影响，进而严重减弱公司声誉，对公司缺少信任，也损坏公司与提供商之间的关系，大大减弱提供商与其合作的意愿，最终恶化提供链上所有各方的关系，诚然也就谈不上减弱提供链中的潜在成本。实际上，达到提供商敏感信息共享的基础就是提供商对核心企业的信任（如商誉）。当核心企业反复利用敏感信息执行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，会更深一步增强公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。自此可见，核心企业在提供商网络的声誉以及提供商对核心企业的信任，将对核心企业如何利用信息允诺的牢靠性造成影响，也使其形成管理价值链中节点企业之间关系最有权威的机制。
2.成本和利益的公平分配
公司执行完整价值链分析的第二个不确定原因在于成本、投资及预期收益的公平分配。处理了诚信困难，企业决定能否参与合作还务必就下方两点执行分析：第一，执行完整价值链分析合作项目的风险及其收益率；第二，联盟企业预期利益的分配能否公平。
Tomkins（2001）觉得只有当公司的合作者能获得与风险相当的收益率、并有期望得到公平份额的利益时，才愿意投资并参与完整价值链的分析项目，从而才有机会改观节点企业之间的关系，提升提供链中相关作业的效率。所以，基于价值链分析，核心企业在调整和改进公司提供链、达到了成本控制、提升了作业业绩、增长了盈利能力（价值链升值）以后，依据所发生的成本、投资及其项目风险，对该价值链所增长的盈利执行公平分配非常重要。特别地，假使核心企业为了提升提供链的整体业绩，需要价值链中的节点企业对某项新技术执行投资，节点企业在参与项目以前务必对该投资项目执行评价，通过作业成本模型与公司做更深一步商量，以处理成本、利益和投资的共享困难。比如核心企业可以通过与提供商谈判，采取向上调整提供商商品价格的方式，分担提供商投资，达到利益的公平分配。
3.对特殊资产投资的运用
前已述及，假使完整价值链分析的合作项目需要联盟企业共同投资某特定资产改进提供链时，除了达到合适的收益率，联盟企业还务必敢肯定核心企业不会将该特定资产挪作他用，而且该资产在此项目之外对核心企业来看价值很低（Williamson, 1985），否则联盟企业不会出资。这是第三个不确定原因。
Gulati和Singh(1998)觉得，假使联盟企业之间已经通过以往的业务往来关系建立了某种信任，就可以如果联盟企业之间不会由于执行共同价值链分析、互换敏感信息而发生互相投机的举动。但是，假使某节点企业与价值链中的其余企业还没有充足的信任，但愿意加入完整价值链分析的合作联盟，这时核心企业需要采取一连串正式的控制机制保持各企业互相之间的信任，如要求新加盟企业签订有关利益和成本共摊的契约协议、采购量和合作关系的长短、信息交换的保密协议、设备的联合投资，以及互相抵押等等不同形式的协议，直至受于改进价值链而使企业业绩发生改变。VAC方法的作用
VAC方法将事实结果与目标及期望执行比较的审计办法
1．当企业利用VCA确定其战略方向时，VCA可帮助企业观察最重要的产品项目、产品品种和服务，并确定如何运用ECR，在以顾客价值为首要标准的情形下，最大限度地减弱成本，并为贸易伙伴供应最有效的服务。
2．作为一种审计工具，VCA可以对企业的业绩作周期性的评估，进而分析在实行计划时其事实结果与目标能否相符，这些目标既包含财务目标，也包含企业总体业绩改进目标。
企业实行ECR计划时，运用ECR来确定工作着重和战略方向，其原因在于VCA可以为企业处理下面几个十分棘手的困难：
1．企业目前的业绩如何，ECR对企业的运营和生产造成哪些影响？
2．在特定的业务目标和品种战略下，哪些ECR的概念最重要，应如何实行？
哪些产品品种能供应最好的可能？
应与哪些贸易伙伴合作？
3．在认识到企业应付和管理环境改变的能力的前提下，如何执行试验并过滤ECR概念？有关联的工作计划和现金流又怎样？
(1)．不管是零售商、批发商、经纪人依旧制造商都可以开展研究，来评估实行ECR对企业目前的运营和业绩的潜在影响。
(2)．上述研究内容包含VCA模型中的ECR改进方法组合的影响.
(3)．首次运用VCA，其规模一般局限在对企业最为重要的产品品种上。
(4)．对于所选的每个品种，VCA都要分析处理其在整个提供链的所有产品流—从原材料开始经历所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程。
(5)．依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，提供途径可以包含自我配送零售连锁、需送货批发商提供系统、自提货批发商提供系统、只送货直接店铺送货、全面服务直接店铺送货五种基本分销途径的任何组合，以保证在合适的时间、合适的地点、把合适数量的产品以合适的单价送到合适的地点。价值链分析（VCA）的实行
公司的完整价值链是一个逾越公司边界的提供链中顾客、提供商亦即价值链上节点企业所有有关作业的一连串组合。所以需要充分考虑价值链上顾客和提供商之间相互依靠关系，使价值链上所有节点企业具有共同的价值取向，共同执行完整价值链分析。
完整价值链分析就是公司把提供链中节点企业的作业成本信息与公司和节点企业自身执行共同价值链分析。Thompson（1967）觉得提供链中作业的相互依靠是接连性的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而自身的作业并没有受影响。也就是提供链上一层作业会影响提供链中下一层资源的消耗。所以采取基准分析、战略分析和趋势分析以内的成本分析方法对提供链中的接连作业执行分析，研究提供链中影响作业成本原因和作业之间的相互依靠水平，可以最终使公司利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制公司与节点之间的关系，提升提供链运行效率，支持企业战略成本管理。
Hergert 和 Morris (1989)觉得，以作业成本计算原理为基础可以处理实行价值链分析中的一部分会计系统困难。Porter (1985)觉得利用作业成本分析和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个提供链的作业绩效。价值链分析的步骤如下：
把整个价值链分解为与战略有关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到‘有价值的作业’中；
确定引起价值变动的各类作业，并依据这些作业，分析形成成本及其差异的原因；
分析逾越整个价值链上的多个节点企业之间的关系，确定与顾客和提供商之间作业的有关性；
利用分析结果，从新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，造成可连续的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中得到优势。
此外，公司能否能执行完整价值链分析，在于价值链中节点企业的自愿参与。而参与的前提就是要使这些节点企业相信，与节点企业自己通过个别举动和权威的力量追求企业本身最优化对比，公司执行整个提供链的合作管理会愈加有效，便会增长顾客和提供商的合作意愿，进而使公司的完整价值链分析形成或许。实际上，价值链中的节点企业一旦参与公司完整价值链分析项目，便与公司形成战略联盟，可以和其余伙伴公司共享与价值链相关的成本和业绩信息，比公司从外部角度对这些企业的作业和成本执行如果而执行分析的精确性要高，规模更广。此外参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，它们互相之间的敏感信息共享，可以有效地协调和管理提供链上节点企业之间的关系，不仅能够增长合作者的互相信任，提升购货方的收货效率，降低存货滞留，减弱提供链成本，还可以使提供链上节点企业中相同类型的作业愈加有效率，进而提升公司整个价值链的经营效率(Dekker 和 Van Goor, 2000)，并在将来吸引价值链中许多的企业加入企业联盟，使公司在更大规模内执行完整价值链分析。所以，公司与节点企业之间、以及节点企业之间的合作、协调，共享与价值链相关的成本和业绩的信息非常重要。完整价值链分析中的不确定原因
概述
尽管参与公司完整价值链分析项目的节点企业可以通过它们之间的协调得到潜在利益，但也增长了合作企业的不确定原因而造成风险。所以，设计一个合适的治理结构，使其既适应本企业业务特点，又可以管理价值链中企业之间关系，并能够处理和控制企业之间或许的投机举动而引起的交易风险，管理和协调价值链中公司之间的关系很有必要。而参与公司完整价值链分析项目的节点企业或许面对的特殊风险及其对企业业绩的影响有如下三个方面：
1）敏感信息的交换
价值链中的节点企业执行信息共享的意向是公司是否执行完整价值链分析的第一个不确定原因。当客户和提供商互相交换对方的成本和绩效信息时，会存在企业的谈判情况和机密信息泄露给竞争者的顾虑。客户通过提供商供应的成本信息解提供商的相对效率，可以利用对自己有利的信息执行投机举动，并为将来的谈判价格供应潜在优势。特别是早期参与价值链分析、改进提供链项目的提供商，特别担忧公司会利用它们所供应的信息直接比较其经营效率，而被要求提升效率直至网络平均水准，否则会被淘汰出局。所以，假使公司不能证实这些秘密信息不会被用来冲击参与合作的节点企业自身，就不会参与信息共享，执行共同分析改观价值链的合作。
为了降低提供商有关信息被滥用的顾虑，公司需要对提供商清晰表明利用敏感信息导致有利于开发公司提供链，并非是分类比较提供商效率，致使提供商的效率增长到网络平均水准；除此，公司仍需利用完整价值链分析的结果与相关提供商共同改进提供链中一部分效率低下的作业。而相反，假使公司用投机方式利用提供商所供应的敏感信息，则会在整个提供商网络内造成强烈的负面影响，进而严重减弱公司声誉，对公司缺少信任，也损坏公司与提供商之间的关系，大大减弱提供商与其合作的意愿，最终恶化提供链上所有各方的关系，更不或许达到提供链中潜在成本的减弱。实际上，达到提供商敏感信息共享的基础就是提供商对公司的信任（如商誉）。当公司反复利用敏感信息执行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，便更深一步增强了公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。可见：公司在提供商网络的声誉以及提供商对公司商誉的信任，将对公司如何利用信息的允诺造成影响，也使其形成管理这些关系困难最有权威的机制。而造成第二和第三个议题的前提在于价值链中的企业愿意执行共同价值链分析，互享信息，而且相信由于价值链分析的改观而的确可以提升绩效。
2）成本和利益的公平分配
公司执行完整价值链分析的第二个不确定原因在于成本、利益和投资水平之间的公平分配。处理了诚信困难，企业决定能否参与合作还务必就下方两点执行分析：第一，战略联盟所能获得的与此合作项目风险相关的收益率。第二，参与合作企业预期利益份额的分配能否公平。Tomkins（2001）觉得当逾越组织边界有很多复杂困难需要反应时，可以利用会计技术在组织之间执行商量。只有当公司的合作者能获得与风险相当的收益率、并有期望得到公平份额的利益时，才愿意投资并参与完整价值链的分析项目，从而提升提供链中相关作业效率，改进其中节点企业之间的关系。所以，基于价值链分析而改进和调整后的公司提供链在达到了成本控制，提升了作业业绩，增长了盈利能力以后，对提供链改变以后的盈利、成本和投资执行的公平分配困难非常重要。特别地，假使公司为了提升提供链的整体业绩，需要价值链中的节点企业对某项新技术投资，节点企业在参与项目以前务必对投资项目执行评价，通过作业成本模型与公司做更深一步商量，处理成本、利益和投资的共享困难。比如公司与提供商执行谈判，采取向上调整提供商商品价格的方式，分担提供商投资，以达到利益的公平分配。
3）对特殊资产投资的运用
除了达到合适的收益率，假使完整价值链分析的合作项目需要参与公司共同投资某特定资产改进提供链，这时参与投资的公司务必敢肯定此项投资不会被公司挪作其余用处，而且该资产在此项目之外对公司来看价值很低（Williamson, 1985）。
在考虑上述三项不确定原因以后，假使以往的业务往来关系已经使合作公司之间建立了某种信任，这时可以如果合作公司之间不会因执行共同的价值链分析、互换敏感信息发生互相投机的举动（Gulati, 1995）。但是，假使某节点企业与公司之间尽管还没有充足的信任，但愿意加入完整价值链分析的合作联盟，，这时公司需要对新加盟企业采取一连串正式的控制机制保持各企业互相之间的信任，如签订有关利益和成本共摊的契约协议、采购量和合作关系的长短、信息交换的保密协议、设备的联合投资、以及互相抵押等等不同的形式协议，直至受于改进价值链而使企业业绩发生改变。公司完整价值链分析对节点企业的影响
公司通过实行完整价值链的分析，关注提供链的分布网络进入公司不同成本库时的资源要素即作业成本，不仅可以及时获得提供链中相关作业成本和成本动因的信息，还可以利用此数据对不同类型、不同网络的成本库执行作业成本分析。
公司对参与价值链分析项目的提供商，供应包含公司作业成本以内的部分成本分析结果，如公司与某提供商作业相关的作业成本、他们所在提供商网络的平均作业成本等等。依此，提供商可以执行基准分析，用自己的成本加之网络平均费用与网络内平均成本执行对比，了解自己在整个提供链中所处的位置，知道自己能否需要改进作业，控制成本。此外公司储运部门也可以利用提供链中节点企业成本信息的分析结果，与相关提供商就提供链成本业绩及其过程中或许存在的困难执行讨论，寻求改进作业、减弱成本的方法，最终提升整个提供链经营效率，达到价值链的升值。
所以公司完整价值链分析可以优化、协调提供链上的作业，改观提供链业绩。对公司和提供商之间关系的影响可以从下方方面表现出来：
公司将供应适当的报告给提供商，与提供商就模型结果分析其与网络平均数的差异，提供商或许的作业过程以及如何改观，以及改进后预期结果的讨论增长了各方之间的相互影响。大量的联系增强了公司之间的凝聚力，增长了对提供商互相之间意图、需要和过程的了解。
客观的成本信息容易使公司和节点企业之间执行联系、决策和商量。当提供链经营成本的改变结果变得透明时，节点企业就可以自己分析达到价值链升值的机会性，而且他们可以对提升的利润执行正常的利润分成。因此相关合作结果的牢靠会计信息有助于支持中的提供商诚信。
