战略联盟是一种企业成长战略
自从美国ＤＥＣ公司总裁简·霍普兰德（Ｊ．Ｈｏｐｌａｎｄ）和管理学家罗杰·奈杰尔（Ｒ．Ｎｉｇｅｌ）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就形成管理学界和企业界关注的重心。即使当前管理学界和企业界有关企业战略联盟的概念仍有争议，但从归纳战略联盟的各种形式来说，我们可以把它归纳成上述相对合适的定义。
在以往的十几年中，战略联盟的数量猛涨。战略联盟已形成最普遍运用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。比如，１９８６－１９９５年间美国合资企业的数目递增了４２３％。战略联盟不仅包含了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、Ｒ＆Ｄ的非股权协议。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。构建联盟现已形成进入新兴国际市场的常用方式，并形成企业达到迅速成长的三种战略之一。在竞争日趋激烈的市场经济中，假使一个企业不能审慎处理好如何使企业成长壮大的困难，那么这个企业或许会停滞不前甚至会衰落。正像美国管理咨询专家林奇（Ｒ．Ｐ．Ｌｙｎｃｈ）所说的，企业具有三种成长的基本方式，任何企业都务必从这三种战略方式中做出适当选择。三种战略方式
内部扩张的成长方式
这一方式需要开发、应用先进技术和开拓市场。大部分的企业比较重视该种战略方式，由于它们能够有效地对其实行控制，而且一旦成功，会导致高收益。但是，内部扩张战略方式具有不可忽略的局限性。由于繁荣的市场、不错的毛利以及在人力资源聘用求职、培训、组织、控制等方面的能力都具有较大的未知性，当外部竞争环境发生重要改变时，该种内生型的成长往往受于缺乏对外界改变的关注和适应能力，进而致使企业低效成长甚至深陷运营“陷阱”。
实行并购的成长方式
该种方式往往需要大批的资金和较高的利润。欧、美很多公司曾盛行该种方式。但是，无论它是一种注重核心技术的兼并与收购，依旧作为多角化策略的一部分，据有人统计的结果表明，失利的比率往往大程度胜过成功的比率。
构建企业战略联盟的成长方式
泰吉（Ｔ．Ｔ．Ｔｙｅｊｅｅ）和奥兰德（Ｇ．Ｅ．Ｏｓｌａｎｄ）等人提出了“战略空缺”如果以解释企业运用战略联盟的动机。他们觉得，企业在分析竞争环境和评估本身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要获得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能高达的目标之间存在着一个战略空缺，而战略空缺的存在却在一定程度上制约了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略空缺越大，参与战略联盟的活力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在多个市场上纵向或横向建立起来。受于战略联盟的运转要求管理者具有创新的管理方法和技能，这对于初涉此道的企业和管理者来看是有些问题的。有效战略联盟的建立
美国学者戴维·雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一部分企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意下方三个阶段的实行步骤。
挑选合适的联盟伙伴阶段
企业在联合与合作以前，首先要树立清晰的战略目标，并据此来寻求或接受能帮助达到战略意图、弥补战略空缺的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够导致本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的可能等优势。还要注意，文化上相容、类似的企业比有较大文化差异的企业更适合形成本企业的合作伙伴。
联盟的设计和谈判阶段
成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资运营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包含厂址选择、成本分摊、市场份额得到等一般的细节以及对知识创新、技术协同等方法执行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与首要的中层经理和技术专家执行沟通。此外，受于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果执行审慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，加强信任。
联盟的实行和控制阶段
战略联盟的最终目的是通过联盟提升企业本身的竞争能力。联盟内的企业应当把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地赶紧将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方执行双向信息流动，每个参与联盟的企业都应当贡献出必要的信息供对方分享，进而提升联盟的成就率。同期企业要合理控制信息流动，保护本身的竞争优势，防止对方得到我方应给予保护的核心信息，做出有损我方的举动，由于联盟伙伴极有机会形成将来的首要竞争对手。构建战略联盟的优势
企业为何要构建战略联盟？战略联盟的优势是什么？企业在同其余企业构成“团队”时需注意哪些原因？管理大师彼得·德鲁克（Ｐ．Ｄｒｕｃｋｅｒ）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略空缺的手段，但是他们的看法过于笼统，而林奇则著书对此执行了详细阐述，并表示战略联盟存在一部分需要给予重视的困难。
依据林奇的研究，公司进入联盟往往意在下方三个原则：高达战略目标；在增长收益的同期降低风险；充分利用宝贵资源。假使一个联盟达不足这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。以寻求便利、提升运营效率或拯救财务危机为目的而组建的战略联盟或许会给你一个让人失望的结果，由于该种目的机会没有贯彻这三项原则。战略联盟与兼并收购对比，因满足了这三项原则故具有很多优势。事实上，在企业促成一项并购所花费的时期内，它可以构建出多个联盟，而且不必承受招致额外债务负担的风险，也可避免并购中最常见的弊病：公司文化和管理风格不相容使并购整合失利。战略联盟还可为合作双方供应下列其余机制中所不具有的明显优势：（１）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；（２）提升运转速度，特别是当大公司与小公司联合时更是这样；（３）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；（４）增强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上维持竞争优势；（５）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大批资金展开两败俱伤的竞争；（６）通过联盟可得到重要的市场情报，顺遂地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有利于销售的上涨；（７）大公司以股票或Ｒ＆Ｄ合约方式的投资将令给小公司导入一笔资本；（８）受于很多联盟形式不含有稀释股权的投资，因此有利于保护股东在各公司的股东权益；（９）构成联盟可给双方导致工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够做出更迅速地调整和适应；（１０）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方很难渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以高达双赢（Ｗｉｎ－Ｗｉｎ）。战略联盟存在的困难
战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。大部分公司经理觉得面对的最大困难是联盟的控制权困难。据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担忧失去对联盟的控制权。他们更看好于避免促成双方各占５０％的合资企业项目，由于他们担忧不能维持住控制权。但是，林奇的看法则是，只要管理机制设计得当，控制权困难可以得到合理处理。通用汽车公司和上汽集团各投资５０％的上海通用公司必将令遇到此类控制权困难，这会有待于美中双方增强信任，设计不错的管理机制共同运转这笔总投资额达１５亿美元的大项目。
战略联盟与并购一样，寻求合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。假使双方不匹配乃至不相容，容易造成消极的后果。若这一步走得比较顺遂，寻求到了合适的伙伴，伴随联盟进度的成长，双方的配合将越来越有成效，还可更深一步发展为兼并收购。构建战略联盟需考虑的困难
竞争
大部分的联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协议时必须审慎从事，由于双方企业的战略地位在将来或许会发生重大改变，与联盟发生矛盾是双方所不愿看见的。联盟双方所拥有的技术应该执行适当保护，否则，就有机会被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与首要竞争对手成立其他联盟。即便拥有先进的技术，有些企业也不愿意立刻把它应用到关系不稳固的联盟中，所以务必在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，如此做可避免对方的侵害。
无法克服的风险
组建联盟可以分担风险但不可跨越风险。无论协议制订的过程是多么小心审慎，技术上的失利仍是技术开发联盟失利的首要原因之一。美国麦肯锡咨询公司发现合作技术开发联盟的失利率是５０％，原因就在于技术开发的风险很高。在很多技术联盟中联盟自身并没有失利，而是技术开发遇到了击穿上的问题，因此联盟没能高达最终目的。
战略转换
有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。但是伴随时间的推动和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应当跟随发生转换，如此联盟存在的基础就发生了改变，另一家企业将必须更改它的合作战略。
运营运转的有效性
联盟和其余企业的一个共同特点是，一旦总的战略策划正确，能否成功将依赖于经理们的运营运转，选择了不善运营的经理很或许致使联盟的失利。此外，在联盟中，一合作方若过于相信对方处理困难的能力，特别是当这些困难被觉得是在对方熟练操作的领域内，其结果常常是遭遇失利的。正由于有的经理忽略了联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟予以充足的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。
