简介
零售业态——零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的运营形态。 针对特定消费者的特定需求，依照适当的战略目标，有选择地运用商品运营结构、店铺位置、店铺范围、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等运营手段，供应销售和服务的类型化服务形态。
零售业态是动态的、发展的概念。伴随生产的成长，需求的上涨，零售业态亦在持续地发展。当前我国对八种零售业态执行了规范，连锁在各个行业都利用这些组织方式。形式分类
零售业态分为八种，有百货店、便利店、超市、大型综合超市、仓储式会员式商店、专业店、专卖店和购物中心。不同之处在于：
a.超级市场——采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，是顾客每日需求的零售业态。
b.便利店——是以满足消费者便利性需求为目的的零售业态。首要供应便利商品、便利服务。依照便利店的标准来看，便利店的单价水准要好于超市的单价。顾客追求便利的时机，追求的亦是商品的功能，并非是价格，所以这是一个更高层次的消费需求。
c.大型综合超市——指采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。
它与超市的不同之处，在于它销售的是大众化的实用品，满足的是顾客一次性购足的需求。
d. 仓储式会员商店——指会员制的仓储式商店，沃尔玛、麦德龙都属于这一类型。它们均为会员制，但是方式不一样，消费对象也不一样。麦德龙的会员制客户相似三级批发商，面向社会团体、中小商户，它的客户很集中，20%的顾客，买入它80%的商品，它能更好地掌握其顾客的需求。
e.百货店——是指在一个大的建筑物内，依据不同的商品设立销售区，开展定货、管理、营运，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。是大家最熟悉最成熟的一种运营方式，也是当下运营最不景气的一种零售业态。最根本的原因在于这些店建立于90年代初经济最强盛的期间，而且多部分在贷款利息最高的时机负债运营。
当前国外的百货店，差不多运营服装服饰，以流行时尚为主，跟超市完全不一样。当前百货店要调整，一定要本着这个方式去调整，才可立足。
f.专业店——指以运营某一大类商品为主，而且备有丰富专业知识的销售人士和适当的售后服务，满足消费者对某大类商品的选择需求的零售业态。
这个业态在国外刚刚启动，会有一个很好的成长空间。专业店是百货店最强有力的竞争对手。
g.专卖店——指专门运营或授权运营制造商的品牌，适应消费者对品牌选择需求的零售业态。
运营的商品可以不是某一类的商品，但是是某一品牌的商品，如：鳄鱼牌，它有衣服、皮带、皮夹、皮鞋、皮包等等，均为一个品牌。消费者选择的是一个品牌，或许是一连串的产品，该种专卖店也发展得很好。
h.购物中心——指企业有计划地开发拥有管理营运的各种业态、服务设施的结合体。是有计划开发的，由一部分开发商来建设的。跟百货公司根本不同的是三权分离，物业、管理、运营形成独立三方，只有资本的渗透。与批发商场的不同在于购物中心有的主力店，占很大比例，有主题、选址、设计，有统一计划，有管理公司统一管理。发展历程
伴随世界经济一体化和科技进步日益增速，零售业态呈现多元化发展的态势，其发展的基本趋向大差不差表当下下方几方面：
主力业态显凸，多业态并存
所谓主力业态是指在一定期间内占有市场份额大、发展快速的业态。从单一企业角度看，这方面日益突出的是以连锁方式发展的超市业态，诸如国际上的“沃尔玛”、“家乐福”等超市连锁企业以及国内的上海“华联”和“联华”超市集团企业，其所达到的销售额与营利额均为其余业态的企业所无法比肩的。假使从业态的整体发展上，国内外连锁超市的销售额涨幅均为最高的，尤其是我国这些年至今，超市始终维持在30％以上的涨幅上发展。就在此时，其余业态尽管承受超市突飞发展的市场挤压，但仍未从根本上扼杀这些业态。究其因，一面在于零售企业的运营活动均受有限的商圈内各种原因的制衡，即便是再有竞争力的业态也难于消除其余业态的存在，这是受于非主流业态或多或少的具有本身的竞争优势所决定的；另一面，消费群体的分层化，偏好的多样性、消费举动的多元化特质都决定了他们不或许完全依附于某一种业态而生存。这可以从当今之世，作为最原始运营方式的“杂货店”任然遍布城乡市场而得到证明。假使从连销超市极具扩张力的原因看，它首要以低需求弹性的生活必需品为运营内容，通过大范围连锁运营低成本扩张，这也就决定了它很难完全取代其余业态而独步天下。
运营、管理理论与技术手段的作用日益突出
传统的商业相对于其余生产行业来说，所应用的理论与技术水平是落后的。但是，伴随买方市场的显现，市场竞争持续呈白热化状态。这就致使商业尤其是零售业态持续引进、发展新的管理理论，持续采取具有高科技含量的技术手段，以提升本身素质和企业的核心竞争力，进而使零售业高科技的特质日益突出。运营与管理理论的应用，大程度提升了零售业的市场适应和拓展能力，改观了其内部资源的配置情况，而技术手段的日益现代化，为敏感发现市场改变，达到运营与管理的各类指标，给予了有力的支持。换言之，技术手段是将理论应用于实践，指导实践的中介手段。它有力地助推零售业态的实践深入，进而也为理论的更深一步发展创造了有利条件。所以，在零售业中各企业纷纷引入与应用更为现代化的理论作为指导的基础上，谁能争胜于市场，技术手段能否现代、先进、应用能否切合事实，就形成决定性原因。所以，从这个方面上讲，零售业态的竞争与发展已进入“技术决定率”的时代。在这个过程中，业态的变革与创新就形成必然的趋势。
各种零售业态相互渗透与融合
早期各种零售业态的生成与发展，首要是基于其余业态的缺陷而发挥扬我所长、击其所短的作用。但伴随实践的深入、竞争的加重，各业态之间为避短，纷纷引入其余业态的优点，业态之间相互渗透与融合形成一大特点。比如，传统百货店以往都采取封闭式售货，使顾客自主选择权大受制约，而今开架售货已形成百货店采取的基本运营方式。该种从自选超市学习的经验，不仅减弱了百货店的人工成本，也提升了消费者的购物积极性。反观超市业态，则对贵重商品和小件商品采取了柜台式售货的方式，这显著减弱了商品的丢失率，也扩大了商品的运营规模。该种各取所长、相互渗透的作法在其余业态都可以显著地目睹。各业态相互融合的趋势更为突出，现今超市引入专卖店等如药店、茶叶店、小吃快餐已成潮流，百货店则更是这样，不只有超市，仍有餐饮、娱乐、健身等项目，俨然有购物中心的面貌。总之，该种相互学习，各取所长的改变，对于各零售业态提升市场竞争力，形成综合优势是必不可少的。
商品结构
通过商品结构调整形成商品运营特色的趋势显著
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现今百货店传统运营的很多项目已退出百货店的运营规模，如大家电、自行车等，而服装、服饰、鞋帽、箱包类商品已形成百货店的主营商品和利润的上涨点，使百货店的传统含义发生了很大的改变。而超市也发生了相应的改变，诸如“生鲜增强型”超市、“食品增强型”超市，已形成超市运营着重发生根本性改变的标志。显然，只有持续适应市场改变，相应调整商品结构，形成商品运营着重与特色，才可更好地吸引消费者。这实质上是各零售业态中的企业在市场中持续调整运营定位，更精准地与自己目标市场的需要相相符的过程。成功范例
即使像英法如此的老牌资本主义国家，当下和美国对比，一般被看为“缺乏动力”，但这并没有能掩盖其社会中某些个体和组织的富裕攻击性的进取精神。当年撒切尔夫人要竞选英国首相的时机，曾径直闯入当值首相的办公场所里，对后者说：“我要和你竞选首相职!”而1999年，法国的一名企业首席实施官丹尼尔·伯纳德(Daniel Bernafd)公开向世界宣布：自己领导下的公司要在10年内在世界市场上击败美国零售业巨擎沃尔玛，形成世界上第一大零售商，进而占领21世纪零售业的主导地位。
这家法国公司就是我们早已熟悉的家乐福(Carrefour)一一在中国，当民众习惯于惊呼”沃尔玛如何如何”的时机，他们却没有注意到：家乐福已经形成我国零售市场中业绩最好的外资品牌；在任何一堂零售培训课程中，你全将发现，实际上家乐福的运营管理已经得到业内最大量的尊重和模仿。
家乐福的运营理念
“一次性购足；超低售价；货品新鲜；自动选购；免费停车”。一一这就是家乐福的运营理念。细读该理念，你会发现此五点全是为顾客的利益而策划的。家乐福在日常的运营中不仅仅注重向雇员灌输此种理念，让他们对该理念有全面而深刻的认识与理解。更重要的是，在运营中将公司的运营理念贯彻、落实，使雇员在事实工作中运用好这些理念为顾客供应更好更满意的服务，以赢得顾客的信任，为公司导致不错的声誉和重大的回报。为了使运营理念更好地融入运营当中，家乐福聘用求职本地雇员并对雇员执行专门的运营理念培训，还经常通过考核来验证雇员对运营理念的理解、运用程度。
运营鲜活食品是家乐福的一大特色。为维持向顾客供应的生鲜食品的鲜度，家乐福对供货商供应的生鲜食品都有专门的质检部门执行严格的检查，包含外观、保质日期、标示内容等，此外仍需有卫生检验合格的证明，才可在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管理，为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客，并同期减弱损耗，家乐福力求保证生鲜食品从厂商到后场到卖场都处在恒温状态下。这就是家乐福的生鲜运营之道，同期也是公司运营理念“货品新鲜”的具体贯彻与落实。
超大范围战略
家乐福，诞生于法国的世界第一家特级市场。1963年6月15号，当法国人马塞尔。富尼埃在距巴黎25公里的南部开了一家运营面积达2500平方米，并设有500个停车场的名叫家乐福的大店铺时，不少的零售业人员觉得富尼埃先生是异想天开，不或许得到成功。长期以来的经验让零售界有种共识：超级市场不宜开得太大。由于假使一旦目标顾客范围达不足超级市场的范围要求，别说赢利，就是正常运营都很难保持。此外，投资大，所冒风险自然就大，一旦运营显现困难，投资人将损失重大。但是，富尼埃却意想不到的获得了重大的成就。到1967年已有5家家乐福特级市场营业。富尼埃的成就也动员了世界超级市场向大范围发展。
家乐福的大范围重要体当下：
一是、店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物；
二是、停车场大，家乐福位于购物中心里面，每100平方米就有20个车位，是家乐福为前来购物中心的顾客预备的；
三是、收款台多，为了降低顾客排队付款的时间，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台；
四是、服务规模大，家乐福为顾客供应一揽子服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，只要愿意，顾客可以在店内理发、吃饭、娱乐等，即便是带了小孩也不用愁，购物时，你可以将其安置在店内的临时托儿所。此外店内还供应银行存款、信用卡支付等服务；
五是、发展空间持续扩大，法国本土零售业激烈的竞争促使家乐福持续地将触角伸向世界，以谋求新的上涨点。
家乐福从大范围中获益匪浅。大范围的销售，可以让家乐福从大范围采购中享受优惠的单价折扣，进而减弱进货成本。与其余的商店对比，在利用员工、设施和空间上，家乐福该种巨型超市也更具优势，进而减弱成本。此外，家乐福运营的品种范围大且繁多，有食品、食品材料、日用杂货、日用药品，甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客造成了重大的吸引力。
从范围效益的角度讲，一个大型的卖场，相对于小型超市，可以在平均一个雇员身上和一米货架上“生产”更大的效益。正是从家乐福开始，中国才真正刮起建大卖场的风潮。
零售业态
跨国运营战略
在法国，零售业竞争相当地激烈。这一面是受于法国国内市场空间有限，另一面是受于法国国内市场已经饱和。为了保护国内中小零售业，法国政府对于开设大型的零售商店作出了严格的制约，规定其占地面积不得胜过1000平方米，凡是新建面积胜过300平方米的零售商店，都要经历由7人构成的商业设施委员会以投票的方式来决定能否准许。在法国国内，要想新建占地面积重大的超级市场已日趋问题。有报告为证：全法超大市场的新建数量在1995年为12家，1996年锐减到7家，1997年为6家，到了1998年竟然一家都未得到准许。
面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争以及政府的种种制约，为了生存和发展，家乐福必须将触角伸向世界，去谋求新的上涨点。
此外，沃尔玛是美国和世界的零售业龙头，这家零售业巨无霸正在积极地向世界延伸、扩张。对此家乐福不敢掉以轻心，为了加强与沃尔玛的抗衡能力，家乐福也必须加大跨国运营强度。
在跨国运营上，家乐福的成绩相当可观。现已发展到在世界具有9000多家分店的庞大范围。为了降低跨国运营的阻碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家，由于这些国家与法国毗邻，在地理、文化、习俗等方面与法国比较靠近，相对来说，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
家乐福的世界网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力重大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高位，具有广阔的成长前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很平稳，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，而且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家家乐福已形成第一大零售业。同期，跨地区跨文化的运营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在中国台湾省丰富的运转经验，为其在香港特别行政区、新加坡及中国大陆更深一步扩大运营范围奠定了基础。
低廉价格策略
低价恪一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直付出通过各种途径来控制、减弱成本。
首先，家乐福大范围的运营战略，使其能得到现代大商业的范围效应，该种范围效应又可以通过大范围、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的范围还可以大大减弱其配送成本。
其次，家乐福在进货上可谓善于向提供商“借鸡生蛋”，它与提供商签定的合同付款条件为“月结60日数”，60日不是个短时间，特别是货卖得越快，提供商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就象鲸鱼般吞吃提供商的流动资金。利用提供商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用的少，进而大大节约了家乐福的资金成本。而提供商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。此外家乐福还向提供商供应很多的优惠条件及赞助。所以，即便是推迟60日付款，又有虎口般的吞吐量，再加之压到最低位的提供价，提供商为了赚钱也只好“明知山有虎，倾向虎山行”。
家乐福的商品周转快速。家乐福拥有强大的采购能力及与提供商谈判的能力，这就为其商品的快速周转给予了保证。商品的迅速周转，流动资金占用少，可以大大减弱资金的成本。此外，在选择商品上，家乐福看好于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应地调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的提供商买入，为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增长了货架上同类商品的提供量。商品的本土化还让家乐福节约了大批的运输成本和配送费用。此外，为了降低流通环节，减弱运营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
所有的这一切，均为家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才可时时维持低价，低得让顾客心跳，有了这一切，家乐福才会有很多特价跌穿批发价的商品，对顾客具有挡不住的诱惑。
诚然，家乐福也据说是中国超市收取进场费的“鼻祖”，即使制造商们对此愤愤不平，但从零售业界的广泛认识来说，在买方市场的年代，“为有限的货架支付相应费用”是公平交易的一项内容。
本土化与联盟策略
1、本土化
本土化策略已形成跨国公司向世界延伸的一项重要策略。可口可乐公司还曾宣布它比本土企业更本土化。可见，跨国公司本土化作为一种策略，已形成一种潮流，形成一种趋势。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从雇员到商品再到货架的陈列等，都实施本土化。家乐福马连道店店长詹维仕觉得，雇员本土化更容易使公司的运营理念融入到运营中去，由于本地雇员更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、买入力等原因执行详细而严格的调查与论证。家乐福首席实施官伯纳德觉得：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店务必适应该地的文化规模”。在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不将是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
家乐福90%以上的商品是从当地的提供商买入的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大批的商品中选择自己喜爱的商品，然后买入。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增长了同类商品的提供量，以方便顾客选购。
2、联盟
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为得到在进货、人力资源方面的支持，并在短时间内熟悉当地的市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的大神。它每到一处，全将积极地寻求当地有经验的零售商并与之建立不错的协作关系。1989年，家乐福进军台湾省时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾省的第一大商品厂商，这让家乐福获益匪浅。即便是在以后家乐福挺进中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也予以家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。
