基本解释
理解一
竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其余的企业或国家更能导致利润或效益的优势,因为技术、管理、品牌、劳活力成本等。
理解二
所谓的竞争优势无非是利用多种多样的IS以及其余的Business 工具去得到更小的成本，更高的利润。诚然这是costly的，也就是说不是大公司很难建立起完善的competitive advantage，所以对于大公司来看，维持CA是一个非常重要的business goals；对于其它竞争者，付出获取CA是一个目标。
——来自香港科技大学商学院
理解三
相较于竞争对手拥有的可连续性优势：优势资源、先进的运转模式、更适合市场需求的产品和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成好于对手的核心竞争力。
优势资源包含：社会资源、人力资源、自然资源、财力资源等，如石油、矿产。
运转模式包含：管理、商业模式、创新力等，如阿里巴巴开创性商业模式
产品和服务包含：高价值、优势价格、独特性等，如茅台，麦肯锡咨询。英文解释
Competitive advantageis a position of a company in a competitive landscape that allows the company earning return on investments higher than the cost of investments. Competitive advantage should be relevant, unique, and sustainable.原文注解
A set of unique features of a company and its products that are pceived by the target market as significant and superior to the competition.
英文： competitive advantage
分类：1. cost competitive advantage
从下面几方面降低：Experience curves 经验曲线
Efficient labor 有效率的劳动者
No-frills goods and services 降低包装
Government subsidies 政府补贴
Product design 产品设计
Reengineering 业务流程再设计
Production innovations 产品改良
New methods of service delivery 新的服务传送方式
2. product/ service differentiation competitive advantage
3. niche stragegies
Competitive advantage is a theory that seeks to address some of the criticisms of comparative advantage. Michael Porter proposed the theory in 1990. Competitive advantage theory suggests that states and businesses should pursue policies that create high-quality goods to sell at high prices in the market. Porter emphasizes productivity growth as the focus of national strategies. Competitive advantage rests on the notion that cheap labor is ubiquitous and natural resources are not necessary for a good economy. The other theory, comparative advantage can lead countries to specialize in exporting primary goods and raw materials that trap countries in low-wage economies due to terms of trade. Competitive advantage attempts to correct for this issue by stressing maximizing scale economies in goods and services that garner pmium prices (Stutz and Warf 2009).
Competitive advantage occurs when an organization acquires or develops an attribute or combination of attributes that allows it to outperform its competitors. These attributes can include access to natural resources, such as high grade ores or inexpensive power, or access to highly trained and skilled personnel human resources. New technologies such as robotics and information technology either to be included as a part of the product, or to assist making it. The term competitive advantage is the ability gained through attributes and resources to perform at a higher level than others in the same industry or market (Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980 cited by Chacarbaghi and Lynch 1999, p. 45). The study of such advantage has attracted profound research interest due to contemporary issues regarding superior performance levels of firms in the psent competitive market conditions. “A firm is said to have a competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential player” (Barney 1991 cited by Clulow et al.2003, p. 221). Successfully implemented strategies will lift a firm to superior performance by facilitating the firm with competitive advantage to outperform current or potential players (Passemard and Calantone 2000, p. 18). To gain competitive advantage a business strategy of a firm manipulates the various resources over which it has direct control and these resources have the ability to generate competitive advantage (Reed and Fillippi 1990 cited by Rijamampianina 2003, p. 362). Superior performance outcomes and superiority in production resources reflects competitive advantage (Day and Wesley 1988 cited by Lau 2002, p. 125).
Above writings signify competitive advantage as the ability to stay ahead of psent or potential competition, thus superior performance reached through competitive advantage will ensure market leadership. Also it provides the understanding that resources held by a firm and the business strategy will have a profound impact on generating competitive advantage. Powell (2001, p. 132) views business strategy as the tool that manipulates the resources and create competitive advantage, hence, viable business strategy may not be adequate unless it possess control over unique resources that has the ability to create such a unique advantage. Summarizing the view points, competitive advantage is a key determinant of superior performance and it will ensure survival and prominent placing in the market. Superior performance being the ultimate desired goal of a firm, competitive advantage becomes the foundation highlighting the significant importance to develop same.基本要素
简介
(1)先前或已得到的资源。这里的资源，是独特的、竞争对手不具备的资源，而且竞争对手很难复制该种资源。
(2)革新能力。一部分公司在革新方面比其余公司有更强的能力，这些公司理所诚然具备竞争优势。革新能力是非常重要的，通过它常常能够寻到获取竞争优势的真正击穿点，而使竞争者在长期的竞争中处在不利地位。
(3)真正的竞争差距。事实上，任何资源相对于竞争者来看，都存在真正的优势。仅仅强调识别出存在真正强劲的资源是不够的，还务必比对手的更具竞争力。比如，仅仅拥有“低成本，高质量”是不够的，还务必使成本比竞争者的更小，质量比竞争者的更高。
(4)替代能力。假使资源不能被替代，那么它一般就拥有更大的竞争力。有时独特的资源能够被全新发明的资源所代替，该种情形一旦显现，竞争优势就会消失。
(5)合适性。任何一种资源，都务必能够把它自身的优势传递给公司，而且尽量不能让竞争对手及他人得到。资源具备优势，并没有代表着它的所有者将令得到这一优势，这就是合适性困难，拥有不是最重要的，最重要的是拥有而且合适。
(6)经久力。有用的资源以及其余竞争优势，务必能够连续适当的期间。不具备可连续性的资源是没故意义的。而且在将来期间内，具有竞争力的优势一般是不可再生的竞争优势，比如，柯达所拥有的商标优势就具有持久力，而且是不可再生的。
(7)模仿力。资源假使具备竞争优势，就不易被模仿。即使很多资源最终全将被复制，但可以通过下述渠道推迟被模仿的过程：
①有形的特色。一部分特殊形式的差异，比如一种商标，或一个特殊的地理位置，或得到专利的保护，这全会推迟被模仿的过程。
②因果关系的模糊性。模糊性即不让竞争者了解是哪种资源创造了竞争力，它对于竞争对手来看是很难学到或者不易得到的。
③投资阻碍。当市场很有限或上涨前景不明朗时，假使公司实行的新战略执行了大范围投资，就能够很好的阻止竞争者进入该市场，特别是当推出新产品和新服务需要大批资本或巨大的营销活动时。
应用
该工具首要应用于下列五种情形：
(1)培育竞争优势时。
(2)研究现有竞争态势时。
(3)研究竞争对手的优势时。
(4)策划进攻型战略时。
(5)策划防卫型战略时。战略类型
1、成本领先战略（Cost Leadership）
2、差异化战略（Differentiation）
3、通过扩大或缩减这两项战略，则形成第三个竞争优势战略 - 聚焦集中战略（Focus）
竞争优势第一战略： 成本领先（低成本优势）
* 达到成本领先，代表着企业形成行业内的低成本制造者。
* 即使成本领袖依靠低成本达到竞争优势，但它在价格上也要高达平价水平，起码也应当结合运用差异化战略。
* 假使胜过一个公司努力于形成行业内的成本领导者，那会是一场灾难。
* 价格领导优势往往通过经济范围来达到。
竞争优势第二战略： 差异化
* 达到差异化，代表着企业在行业内占领独一无二、无人取代的地位，而且普遍地被顾客接受和欣赏。
* 差异化企业也不能忽略其成本地位， 在不影响差异化战略的情形下， 企业应当尽或许减弱成本； 在差异化领域，产品成本应当起码差于企业从买方手中收取的单价溢价。
* 可以达到差异化的领域有： 产品、途径、销售、市场、服务、企业形象，等等。
竞争优势第三战略： 聚焦集中
* 达到聚焦集中，代表着企业形成某一细分市场或行业中的最佳企业。
* 两个变形： 集中成本和集中差异化。
* 主张中游
o 对于那些利润绩效差于行业平均水准的企业来看，这个方子是开给他们的。
o 只要行业整体水平表现不错，即使是中游企业的利润回报也是比较诱人的。
o 企业选择余地很小。
o 对那些运用聚焦战略的企业来看，最危险的事情莫过于成功之后开始忽略他们所聚焦的对象。 他们务必寻求新的聚焦对象， 并非是放任他们的聚焦战略效能降低。同名图书
图书信息
作者： （美）波特 著，陈小悦 译
出 版 社： 华夏出版社
出版时间： 2005-8-1
字数：
版次： 1
页数： 519
印刷时间： 2005-8-1
开本：
印次：
纸张： 胶版纸
I S B N ： 9787508035109
包装： 平装
所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 管理学
定价：￥38.00
内容简介
这是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著名三部曲之一，是本领域的又一圣经。他的每一部书都形成国内企业中、高层管理人士，及在读研究生的必读书目。他的所有理论都建立在全面细致的科学调研的基础之上，极富操作性。
本书阐述企业在实践中将这些广泛理论付诸实行的困难。本书研究的是一个企业如何才可创造和维持竞争优势。这些成果因为作者在以往十年中在竞争战略方面的研究和实践。本书反应了作者日益深化的信念，即很多公司战略的失利是受于不能将大量的竞争战略转化形成获取竞争优势的具体实行步骤。本书的该种思想旨在将战略的策划和实行沟通起来，并非是像该领域中很多著作那样将二者割裂开来。
作者简介
迈克尔·波特，竞争战略和国际竞争力领域的国际权威之一，哈佛商学院商业管理学院的C.RolandChristensen教授。1983年，他被任命为里根总统的产业竞争委员会委员，开始导致美国的竞争力讨论。他曾为各州首脑、州长、市长和世界各国的CEO们作过咨询，并曾得到威尔斯经济学奖、亚当·斯密奖、三项迈肯锡奖，以及斯德哥尔摩和其余6个大学的荣誉博士学业位。波特教授有14本著作，其中包含：《竞争战略》、《竞争优势》和《竞争战略案例》，所有著作均由自由出版社出版。波特教授现住在麻萨诸塞州的布鲁克林。
基本看法
《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和维持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本和歧异——与企业活动空间之间的相互作用。用于判定竞争优势和寻求方法以加强竞争优势的基本工具是价值链。它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动。企业活动的空间，称之为竞争景枢，通过其对价值链的影响面对竞争优势发挥着强有力的作用。闸述狭窄的景框（目标集聚）如何通过调整其价值链来创造竞争优势，宽广的景框如何通过开发利用服务于不同细分市场、产业或地理区域的价值链之间的相互关系来加强竞争优势本书在论述竞争优势的同期，也加强了实干家分折产丛和竞争时手的能力。
结构框架
本书由四部分构成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。第三部分论述了有关产业的竞争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势作出贡献。第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包含处理未知性和改观或保护竞争地位的方法。
第二章提出了价值链的概念，并旦表明出它如何被作为判定竞争优势的基本工具。该章阐述了如何将企业分解为组成竞争优势的基础活动，并确定对竞争优势起核心作用的活动之间的联系它也显示竞争景框在影响价值链方面的作用，以及与其它企业的联合如何替代价值链内部的活动。该章也简要叙述了价值链在设汁组织结构中的作用。
第三章阐述了企业如何得到持久的成本优势。它显示如何运用价值链来认识成本举动及其对战略的意义。对成本举动的认识不仅对于改观企业的相对成本地位是必要的，而且对干揭示建立运营歧异性所付出的代价也是必要的。
第四章闸述了一个企业如何使它自己有别干竞争对手而标歧立异。价值链给予了证实企业歧异性根源的一种方法以及助推它的决定原因。客户的价值链是认识运营歧异性根本基础的核心——通过减弱客户费用或改观客户效用来为客户创造价值。运营歧异性来因为为客户创造价值的事实独特性和将该种价值传达给客户使之接受的能力。
第五章探讨了技术和竞争优势之间的关系。技术遍布整个价值链，并对决定成本和歧异的竞争优势发挥有力的作用。该章展示了技术变革如何影响竞争优势以及产业结构。阐述了形成产业内技术变革渠道的各种变量。然后，该章阐述了企业如何选取一种枝术战略以加强其竞争优势，包含能否应形成技术领先音和技术许可证的战略用途。该章发展了率先行动的优势与劣势的思想，以突出在企业竞争方式方面首先执行变革的潜在风险和报酬。
本书的第四部分吸取了本书和《竞争战略》的思想，发展了进攻型和防御型战咯的广义原则。第十三章讨论了面对清晰未知性时策划竞争战略的困难。它阐述了产业图景的思想，表明出这些图景如何用来勾勒出或许发生的将来产业结构的规模。接着，该章列举了企业处理战略选择中的下确定性的备选方案。假使清晰顾虑到一个或许发生的产业图景的规模．而且认识到处理不同图景的战略相互统一或相互抵触的程度，那么竞争战略将愈加有效。
《竞争优势》以论述防御型和进攻型战略为结尾。第十四章和第十五章将其它很多章的内容执行总括。论述防御囚战略的第十四章论述了企业地位承受考验以及防御型战略用来制止和妨碍竞争者的过程。该章提出这些思想对防御型战略的意义。第十五章表示如何对产业领先者发动攻击。它列举了企业在向领先者执行考验时务必具备的条件以及为获得成功而更改竞争规律的方法。攻击领先者所用的原则同样也适用千对付任何竞争对手的防御型战略。
理论思想
迈克尔·波特针对一部分企业不连贯的举动状态提出质疑，管理者怎样来衡量自己企业在竞争中的位置以及怎么样用清晰的有条理的步骤使企业改进提升。本书从竞争优势的原理、产业中的竞争规模、企业的策略、竞争中暗含的攻击和防御这四个方面做了详细的论述。
在波特看来，一个企业若想获取竞争优势，除了务必策划一套系统的竞争战略外，还务必要有与之相应的具体实行步骤，二者缺一不可。但是，当今的很多企业在经 过几十年蓬勃的扩张和繁荣之后，在追求疯狂的上涨和多角色运营的过程当中，却渐渐地将竞争优势抛在了脑后。这些企业的竞争战略之所以失利，其核心原因就在 于割裂了二者之间的关系，使竞争战略无法转化为获取竞争优势的具体实行步骤。所以，波特在前著《竞争战略》的基础上，尝试处理好企业如何在实践中将竞争战 略付诸实行的困难，包含：企业如何获取持久的成本优势?如何使自己与对手对比标歧立异?如何选择细分市场，以便通过企业的集中化战略创造竞争优势?什么时候以 及如何在有关产业中通过战略协调以获取竞争优势?企业如何保护其竞争地位?
1．价值链(Value Chain)与竞争优势
波特在《竞争优势》一书中，提出了他称之为价值链的理论框架。这个理论框架觉得企业的运营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，首要有进货后勤(包含接收货物，贮存货物等)、生产作业(或改造)、发货后勤(包含定单处理，实物分配等)、营销、服务(包含安装、维修等)。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包含采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的提供(包含财务、会计和全面管理等)。
除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值 链的，并非是价值链的某一部分。在波特看来，价值链给予了一个系统的方法来审视企业的所有举动及其相互关系，但是务必以波特的看法从总的上考虑整个价值 链，比如：假使营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能形成一项战略优势。
所以，价值链被波特看为判定竞争优势的基本工具。
2．成本优势
波特觉得，成本优势与标歧立异是企业或许拥有的两种竞争优势。那么，企业如何获取成本优势与如何标歧立异呢?首先，在波特看来，企业获取竞争优势有首要两种方法：
第一，控制成本驱使原因。成本驱使原因在企业总成本中占有巨大比例，若能控制好成本驱使原因，企业就能比竞争者更好地获取成本优势。需要控制的成本驱使因 素包含：范围经济、学习、生产量力利用模式、联系、相互关系、整合、机会选择、自主政策、地理位置和机构原因。波特针对上述十种成本驱使原因，提出了若干 控制方法，以便导致成本优势，比如：企业可以通过兼并、拓展产品种类，扩大市场或营销活动来放大范围，减弱成本；可以维持学习专有，保护专门知识的后向整 合，如自己制造或改造生产设备等获得成本优势；可以运用一部分不同的方式均衡产能，如在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再从新夺回，来提升平均生产量 力利用率；可以与姐妹业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的运营领域，减弱其相对成本；可以与提供商和销售途径合作利用纵向联系，优化各自的价值 链而从中获益；可以通过修改无助于标歧立异且代价高昂的政策，依据企业的偏好执行技术投资来逆转成本驱使原因，如将许多资金用于开发低成本工艺、推动自动 化、设计低成本产品方面，获得低成本技术上的优势，等等。
第二，重构价值链。波特觉得，企业相对成本地位的变动，最常见的来源是与竞争对手所采取的价值链有明显差异。所以，企业可以采取有所不同、效率更高的方式 设计、生产、分销或销售产品，即重构价值链以获取成本优势。重构价值链的若干来源包含：不同的生产工艺；自动化方面的差异；直接上门推销并非是间接推销； 新分销途径；新型原材料；前向、后向或纵向整合的巨大差异；与提供商和顾客相关的厂房设施的地点迁移；新的广告宣传媒介等等。
波特又更深一步表示，重构价值链能导致成本优势是出于两个原因：一是与满足于零零散散的改观对比，价值链重构经常能供应从根本上更改公司成本结构的可能；二 是重构价值链或许根据企业的偏好而更改重要的成本驱使原因，进而通过利用企业优势的办法更改了竞争基础。此外，波特特别强调企业成本优势的持久性，觉得那 些奉行成本领先战略的企业获取成本优势的方法若不能持久，其所能改观的只能是相对成本地位，只能使企业维持成本等价或成本近似，所以，企业务必开发成本优 势的持久性来源。而在波特的眼中，持久性来源莫过于前面所提出的成本驱使原因，其中首要是：
范围。范围是一个核心的入侵／移动壁垒。仿效范围的代价一般是重大的，由于竞争对手务必买入市场份额。
相互关系。同姐妹业务单元之间的相互关系能致使一个竞争对手执行多角化运营，以求与一种成本优势相匹配。假使有关产业的入侵壁垒越高，持久性就越高。
联系常常是企业所很难察觉的，而且需要执行各部门之间或者与独立提供商和销售渠*学习的专有。假使学习能维持独有，那么竞争对手要想迎头赶上也是相当问题的。 创造独有的产品或工艺技术。假使创造的产品或工艺技术被作为专利或机密保护起来，那么竞争对手要模仿创新产品或新生产工艺，往往问题重重。
机会的选择和整合。由于它们一般很难被仿效。 创造一个新的或重构的价值链。竞争对手要与重构的价值链相匹敌，差不多不可避免地要面对高昂的代价，业已立足的竞争者尤为这样。 诚然，波特还好意地警示那些奉行成本领先战略的企业在采取措施时一定要注意避免一部分最常见的错误，包含：只注重减弱生产活动的成本，而忽略诸如市场营销、 销售、服务、技术开发和基础设施等活动的成本；忽略采购；忽略间接的或小的活动；对成本驱使原因的错误认识；无法利用联系；在成本缩减中相互冲突；损害经 营歧异性，等等。
3．标歧立异
至于企业如何标歧立异，波特给出了两条路径，一条是值得通过正在开展的价值活动使企业更具独特性；一条是用某些方法重构企业价值链而增进独特性。具体讲，包含有下方几种渠道：
·增长独特性来源。包含在价值链中增长运营歧异性的来源；使产品的事实运用与运用意愿统一；用价值信号增强运用标准的歧异性；将产品与信息紧密联系在一起以加强运营的歧异性。
·变歧异成本为优势。包含发掘运营歧异性所有廉价的来源；控制成本驱使原因，将运营歧异性的成本最小化；
·重视运营歧异性的形式，应用具有成本优势的方法形成运营歧异性；在不影响买方价值的活动中降低成本。
·更改规则以创造独特性。包含提升制定人的作用，使企业独特性更有价值；揭示未被认识的买入标准；优先对买方和销售途径环境的更改作出反映。
·以全新方式重构独特价值链。设想新价值链是一个过程，一般需要涉及的领域有：一种新的分销途径和销售方法；向前结合以替代买方功能或销售途径；向后结合以控制产品质量的决定原因；采取全新程序的技术。
同样，标歧立异也涉及一个持久性困难。波特觉得，标歧立异的持久性决定于两个方面，一是运营歧异性的买方接连可见价值；二是竞争对手不模仿。换言之，在下方条件下，运营歧异性就可以保持长久：
·企业独特性来源具有壁垒。
·企业在运营歧异性方面具有成本优势。
·标歧立异具有多重来源。
·企业在形成运营歧异性过程中，创造了转换成本。
波特也没有忘记警示企业在构建歧异性过程中易犯的几个错误：无价值独特性；过冲突异；溢价太高；忽略信号价值需要；不了解运营歧异性成本；只重视产品而忽略整个价值链；不能正证实识买方细分市场。
4．竞争景框与竞争优势
企业活动的空间，被波特称之为竞争景框。竞争景框通过其对价值链的影响而对竞争优势发挥强有力的作用。波特在《竞争优势》中，将竞争景框分为两种：产业内 竞争景框和有关产业的竞争景框。对前者，着重阐述产业细分和产品替代困难；对后者，则着重阐述业务单元之间的关联困难。
有关产业细分困难。“产业细分”是波特为企业策划竞争战略而提出的一个概念，即把产业划分成各级次单元，包含产品细分市场、买方细分市场、工业和商业买方 细分市场、消费品买方细分市场、销售途径细分市场、地理位置细分市场等。波特觉得，策划竞争战略务必细化产业，其原因在于：产业中的产品、买方或双方，在 内在吸引力方面或在企业通过供应它们获取竞争优势的方式上，是不同的。产业的产品和买方在结构吸引力上的不同和在竞争优势要求上的不同，产生了产业的细分市场。在该困难上，波特尝试处理两个转折点。
