瑞典商业银行

瑞典商业银行官方网站网址:http://www.handelsbanken.se/

瑞典商业银行简介

瑞典商业银行（Svenska Handels Banken，SHB）成立于1871年，以北欧四国（丹麦、芬兰、挪威、瑞典）和英国作为本土业务市场，该行于1982年在北京成立代表处，2002年在上海设立代表处，目前正式升格为分行。瑞典商业银行上海分行于2005年9月6号在外滩12号正式开张，该行在中国的目标客户为北欧和英国公司在中国设立的子公司，而且还会为那些从事北欧和英国地区与中国开展贸易活动的公司供应银行服务。

瑞典商业银行人力治理

瑞典商业银行：尊重个人能力的“分散式治理”

“在我们银行中，分行经理是最受人尊重的，说不定哪一天，我还会回到分行做经理。”瑞典商业银行世界实施副总裁薄安沛在该行进入中国20周年的庆典上对记者如是说。

在瑞典商业银行中，各分行的业务量甚至占到了银行总业务量的85％以上，毫无疑问，在某种程度上，分行的运营情形决定着总行的命运。所以，为了便于治理，瑞典商业银行逐渐确立了分行经理——实施副总裁——总裁的三级“分散式治理”模式。

分行经理最有权力

也许对于一般的企业来看，部门经理只能称得上是“基层干部”，至于那些关系到企业生死存亡的决策，就不是他们所能及的了。但是在瑞典商业银行的治理理念里，分行经理却是最有权力的。

“我们的分行经理是银行的基石，他们比在集中治理体制下有着很多条约的经理们更像一个领导者，”薄安沛解释说，“准许信贷申请是银行的一项重要工作，也直接关系到整个银行的利润情形，但是在我们银行里，首席实施官（行长）是没有准许贷款这个权力的，由于依照我们银行的规定，行长是不能干涉具体业务的，业务只能由分行来操作，显然，审批贷款的重任就落在了分行经理的身上，在这一点上我们与其余银行有所不同。”

总裁没有权力做的事情，部门经理却可以，这对于大部分治理层人员来看肯定是一件不可思议的事情，也许假如真有人如此做了，难免会被扣上“造反”的恶名。“中国不是有句古语叫做‘疑人不用，用人不疑’吗？既然要实施分散治理，那么我们就务必对委以重任的人有着充足的信任和尊重。”看来，老外倒是对中国的这句古训颇有心得。

教堂塔原则

瑞典商业银行把自己的治理方式形象地称之为教堂塔原则。

依照瑞典商业银行方面的说法，教堂塔原则是基于如此一个有趣的现象：分行经理可以爬到城市教堂的顶端鸟瞰这座城市，从而能够愈加清楚地观察这座城市的一切情形。这里所隐喻的诚然是如此一个事实，即分行经理能够对其所在城市的客户把握着最充分的信息资源。在他的辖区内，他可以在第一时间听到有关任何一家公司的各种传言，也能目睹任何一家公司的各种行动，所以，他能够作出恰当的决定。诚然，为保证分行在当地的声誉，分行经理在作出每一项决定以前务必三思而后行。

依据瑞典商业银行的这个原则，与某一客户距离近期的分行将承受对该客户的所有权利和责任。即便是与一家巨型跨国公司建立业务往来，其业务的最终决策权也要由距该公司总部近期的分行经理来行使。

基于教堂塔原则，毫无疑问，一个公司的所有金融业务都要由与该公司有客户关系的分行经理决定和控制。即便有其余分行打算与某个公司的分支机构建立业务往来，也务必先征得与该公司有客户关系的分行答应。只有在得到准许的前提下，其余分行才可以从主管分行处得到适当的业务额度。

突出个人能力

“我们在瑞典北部一个农村的分行中，只有3个人，但是他们去年的年终分红跟我一样多，每人都得到了相当于6万元人民币的瑞典克朗。”薄安沛坦言。

当很多公司在倡导团队力量的时机，瑞典商业银行却又突出了个人力量，即使他有机会导致在一个极其偏僻的农村分行工作，但是通过年终分红等方式，雇员的个人能力同样可以被量化。

瑞典商业银行驻北京代表处首席代表安一帆告诉记者，北京代表处的所有具体业务他都有权做决定，不需要向千里之外的总部请示，总部赋予他权力，他在中国所作出的决定完全可以代表瑞典商业银行。

诚然，个人能力也不是值得随处发挥的，决策权的行使务必在相应的权力规模内。比如，每个人在权力规模之内可以决定准许或驳回信贷申请，划分这个规模的标准就是申请人所需贷款金额的额度。假如胜过规定金额，申请就会被转到上一级。然而，既然突出个人能力，审批贷款的权力自然也就完全归个人，即雇员一旦获得了银行的信任，他就会一直保留这个权力，不会由于岗位的变更而发生更改。假如雇员能表现出更强的个人能力，这一权限的规模也将令跟随扩大。

对于瑞典商业银行该种用人不疑的“分散式治理”模式，曾有评级公司和咨询公司提出过质疑，觉得权力的下放轻易在运营治理方面造成诸多困难。然而事实胜于雄辩，从瑞典商业银行差不多30年的事实运营情形来说，它一直维持着在北欧所有银行中盈利最多的情况，客户满足度也是最高的，而且不良贷款比率、费用水平总的差于竞争者。面对这一切，该世界实施副总裁很肯定地说：“我们诚然会继续坚持自己的治理方式。”

瑞典商业银行的灵捷治理之道

表面看来，瑞典商业银行的世界CEO古朗然（Lars O Gr卬stedt）与其余银行家并无二致：身材瘦高、衣着整洁、表情严厉。但这并没有妨碍他掌管着世界金融业中最“独特”的一家银行。

若以总资产能计，总资产为1660亿美元的瑞典商业银行仅为世界银行业的第82名，尚不足花旗银行（1.209万亿）之零头。尽管对比多数美国同行，其创建于1871年的历史可谓古老，但在资本主义制度率先勃兴的欧洲，亦不乏同样高寿者。

令古朗然布满自信的，是瑞典商业银行在高强度控制风险下，仍能维持杰出的资产回报率。1月8号第一次到达上海时，古朗然以一组报告表明自己与花旗银行“不相上下”：其不良资产（Non-Performance Loan）率常年维持在1％左右，2002年12月31号终结时更是只有0.8%，而花旗银行的不良资产率为2.1%。权益回报率（Return of Equity）比方面，瑞典商业银举动15.66%，花旗银举动16.7%。需要表示的是，花旗银行的成绩很大程度上赖于其重大的范围而导致的成本优势，而同样采取其治理结构的同行无人能获得相同的成绩。

与花旗及多数银行“中心集权”，分支只负责实施不同，瑞典商业银行采取一种名叫“教堂塔”（Church Tower）的运营原则。其核心理念为：与一个特定公司距离近期的分行将承受对该公司所有的责任。依此原则，即便对于一家巨型跨国公司，仍由与该公司总部距离近期的分行经理对其所有业务持最终决策权。

就仿佛爬到城市教堂顶端鸟瞰整个城市，每个分行经理都应当能够最敏感地体察其客户，这让瑞典商业银行总能从终端处做出反映。依据教堂塔原则，一个公司的所有额度都由与该公司有客户关系的分行经理决定和控制。假如其余分行打算与某个公司的分支机构有业务往来，务必首先得到与公司有客户关系的分行答应。在得到准许的情形下，首要负责的分行将把一定信贷额度分配给其余分行。

“我们不以产品和销售为目标”，古朗然称，其一切工作是环绕对客户服务展开的。对于正在积极探索海外扩张的中国银行业来说，这一操作方式颇具模拟价值。但古朗然也坦率表示，这并没有轻易被模拟。其核心所在，是该种分散治理的体制下的企业文化：形式上的条约被尽或许减弱到最少，原则重于流程。

相应的，是后台治理流程的默契配合：瑞典商业银行并无传统的预算体系！古朗然坦言：“预算更是一个谈判的结果，并非是精准猜测的结果”，其直接效果并不是其余，而是“减弱灵活性和决策性”。由于此，瑞典商业银行以严格的财务制度取代预算流程，“随时随地地商讨将来”，而其财务体系的基础是“有效的财务监管系统”和“中心信用体系”。

这一切，都让瑞典商业银行仿佛恐龙世界的一只哺乳动物：尽管个头远差于庞大的对手，但因其灵敏，也得到了自己的生存空间。