市场利基

什么是市场利基

市场利基指市场利基者通过专业化运营而获取的许多的利润。市场利基的核心[1]

利基战略在某种意义上是集中战略的具体体现，而集中战略着重强调三点，它们是：

1、不仅要解决到空间上的集中，而且还要解决到时间上的集中。即在决定方向（或者说决定性的地点）和决定性机会，巧妙地集中比竞争对手在此时此地更为强大的营销资源。这是战略集中的基本涵义。

2、一面，要主张企业在市场竞争中的绝对数量优势，另一面，即不能获得绝对数量优势，也要巧妙地运用营销资源，以便在决定性地点上产生相对的竞争优势。在竞争中最能体现战略指挥艺术的正是得到该种相对的竞争优势。

3、为了在首要方向、决定性地点上集中优势资源，就应不惜在次要方非决定性地点上做出牺牲，以便节省资源，做到有所集中，有所节约。

所以市场利基的核心原因是专业化，通过专业化来体现集中化，可供市场利基者选择的专业化定位有：

1．最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户供应服务。如北慷慨正首要通过切入日本新闻媒体客户而将排版系统成功契进日本市场的。

2．垂直专业化。公司可以专门为处在生产与分销循环周期的某些垂直层次供应服务。如新疆德隆投资控股并整合的电动工具产业链，以低成本领先优势在国内生产，然后收购美国电动工具分销途径达到市场世界化之目的。

3．小顾客专业化。很多大公司遵循80：20法则，集中80%的精力满足20%的重量级客户，对盈利贡献较低的小客户视而不见，我们可以反其道而行之，集中100%的精力去满足那些大公司看不上的小客户群体。如海尔率先打入美国市场的小容量冰箱恰好满足了美国大学生的需求。

4．特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。如湖南外贸嘉利公司整合国内宁檬酸生产基地，依照高标准的品质要求着重提供宝洁美国总部对宁檬酸原料的需求，形成不景气的外贸企业中的一枝独秀。

5、产品或产品线专业化。公司只运营某一种产品或某一类产品线。比如在实验设备行公司在日本经销27个不同种类的家庭自制甜点——均为小批量生产，而且依照阿米什的配方与当地风味特点相结合来创作。

6．加工专业化。这类公司只为订购客户生产特制产品。

7、服务专业化。该公司向大众供应一种或数种其余公司所没有的服务。比如，一家银行可以独辟蹊径，接受客户用电话申请贷软，并将现金交予客户。

8、销售途径专业化。这类公司只为一类销售途径供应服务。比如，某家软饮料公司决定只向加油站供应一种大容量包装的软饮料。市场利基战略三步曲[1]

（一）创造利基机会

1、捕捉消费者的烦恼点。

营销的核心在于正确确定目标顾客的需要和欲望，而且比竞争对手更有效、更有利地传送目标顾客所期望的产品或服务，这些产品或服务是满足消费者的需要或处理他们所面对困难的工具。消费者的烦恼就是企业的商机。所谓消费者的烦恼，其实就是竞争者仍未染指的潜在需求市场。著名广告专家中斯和屈特在《市场定位：广告攻心战略》一书中称：“要找出市场间隙，务必要能不随波逐流，而要逆向思考，假使大家都朝西，你就试试看能否朝东走得通。”这里强调的间隙，并不是是生产上的间隙，而是消费者心中的间隙，也就是消费者心中仍未很好满足的需求。

在60年代以前，MIJ(日本制造)往往是“质次价低”的代名词。凭“车到山前必有路，有路必有丰田车”闻名天下的日本丰田公司第一次进军美国市场时，同样难逃厄运。丰田人必须卧薪尝胆，从新策划市场策略，投入大批人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。要进入差不多是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来看，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块，伴随经济的成长和国民生活水平的提升，美国人的消费观念、消费方式正在发生改变，那种把汽车看为地位象征的传统观念在渐渐降低，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；伴随交通拥挤日趋恶化，要求供应停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一部分大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽略的顾客需求给丰田轿车的侵入给予了可乘之机。

2、瞄准竞争对手的弱点。

美国著名的企业战略学家波特教授通过严密的竞争者分析后，得出结论：“最好的战场是那些竞争对手仍未准备充分、仍未适应、竞争力较弱的细分市场。”对方的虚弱之点就是我方理想的攻击点，所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在差异，正是这一差异组成我们的市场机会。假使企业有能力比竞争对手供应更好的令消费者满意的产品或服务，即能够有力地冲击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为我们的目标市场，这正是‘避实击虚’思想在市场竞争战略上的应用。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并不是没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户执行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修问题的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是大量用户对大众车的抱怨。对手的缺点就是自己的可能，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理原因划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。花冠车(CORNA)，以其外型小巧、经济实惠、舒适稳定、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。

（二）扩大利基份额

一旦成功地切入某个利基市场，也就是说寻到了市场立足点，“宜将剩勇追穷寇”，就要开始努力于扩大市场份额。既然是利基市场，自然是食之无味、弃之可惜的“鸡肋”，如何在鸡肋中尝出美味来？如何让本小利微的利基市场为你盈利？扩大利基市场份额有两种思路：

1、“多种田”。

庄稼的产能取决于播种的面积和单产能。当产品被某一特定消费者群体所认可，证明它能满足目标消费者的特定需求，就可以扩大销售区域，让许多的消费者知道这个产品的存在和它的好处。比如，海尔的小冰箱一旦被纽约市场的在校大学生所接受，就可以设法将产品分销到其它区域市场，促成许多的大学生买入海尔小冰箱。先广种，哪怕薄收，多一个销售据点就多一次销售的可能，为日后的厚收打下基础。

2、“种好田”。

一是选择好田来种，二是把好田种好，以提升单位面积产能。把好田种好的集中表现是让消费者形成你的忠诚顾客，持续地消费你的产品，或老顾客导致新顾客，而企业或许在与一个顾客身上赚取许多的利润。伊莱克斯中国区总裁刘小明受命于危难之间，在市场调研中发现伊莱克斯前几年之失在于开发出的冰箱并没有能满足中国人的消费习惯，于是在外观功能上尽或许地迎合中国人的口味，发现一个在冰箱运用上的特殊的中国国情：中国人是将冰箱摆放在客厅甚至是卧室的。于是他调集所有伊莱克斯的研发力量，1998年，推出了系列“新静界”冰箱。由于满足了消费者求静的消费需求，“新静界”一炮打响。“其实，伊莱克斯的优势不仅在于技术和品牌。技术的高度导致相对的，品牌的变数也很大。”伊莱克斯和刘小明都深谙化短时间优势为长期优势的道理，“三流公司卖产品，二流公司卖服务，一流公司卖品牌，而超一流公司卖的是客户的满意度。客户的满意是一笔不在资产负债表上反映的财富。”伊莱克斯就是如此把客户满意度转化为利润的：客户满意度高能拥有好口碑，可以达到重复销售，伊莱克斯的系列产品就能在品牌的重复销售中赚取利润。实际上，在伊莱克斯年初新上马的空调销售中，有 30％的消费者是伊莱克斯品牌的关联用户。以客户满意引导的重复销售正在一步步兑现为利润。

（三）保护利基市场

当利基市场开始赚钱时，一起会引起强大的竞争对手的注意，对手会来抢夺这个利基市场的胜利果实。逐渐增多的大公司亦在划小业务运营单位去服务于这些利基市场。比如，可口可乐公司在日本环绕罐装茶叶和咖啡建立起了很大的业务。这些产品是通过售货机来卖出的，在夏天时供应冰镇咖啡，而在冬季则供应热饮罐装产品。事实上，为了障碍市场的成长，可口可乐公司将其在美国市场卖出的领先品牌乔治亚罐装咖啡饮料也引入了日本。所以，我国企业在国际市场上享受利基市场导致的好处时，还要时刻准备如何保护自己开发出来的利基市场。

1、树立差异化优势。

假使说传统竞争的首要武器是范围经济的话，那么现代竞争的首要武器则为“差别优势”。所谓“差别优势”有二个基本含义，一是“差别”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长期间利基，这是企业谋求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且仍需要使该种差别形成我之竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以达到的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。70年代，丰田在美国市场面对德国大众的小型车抗衡，丰田用“人有我优”的差异化优势作为回应。首先是质量优。丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众提升了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间均为按美国人的身材设计的。受于适合美国消费者的口味，花冠车一进入美国市场，迅速就建立起较高的质量信誉。另外，在生产中普遍开展的合理化运动和“QC”小组活动，也保证了丰田车的信誉。其次是价格优。为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采取了低价策略，“光冠”定价在2，000美元下方，“花冠”为1，800美元下方，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连结经销商的赚头也比别人多。该种进攻型的低价策略，加之质量高、性能好、批量大和维修费用低，造成一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的不错形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场份额渐渐被丰田所蚕食。最后是服务优。丰田占领国际市场实行的销售策略之一就是力求实施运营、售后服务和零配件提供一体化，以优质的服务来打消客户对运用丰田车的疑虑，进而在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。

2、以技术创新构筑竞争壁垒。

以市场潜在需求为导向，针对国际市场目标顾客的利益关注点的改变，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最重视的方面寻求质量改进的击穿口。丰田汽车进入美国市场后承受了多方考验：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心承受挫伤。丰田为巩固市场，采取了“技术创新”战略，以新技术战胜对手。1970年，美国白宫颁布了制约汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田此前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的成长战略，从1964年便开始了此项技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并迅速在“追击者”高级轿车中安装了该种装置，进而在这一领域获得领先地位。同期，还与日本其余汽车厂商共同研制开发出了节约燃料25％—30％的省油车，以后又陆续开发出防止事故发生和发生事故后保证驾驶人士安全的装置。这对受石油危机打击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来看，无异于久旱逢甘雨。

3、勇于向自己开炮。

与其让对手来钻你的空子，不如自己钻自己的空子。利基市场总是客观存在的，没有饱和的市场，只有饱和的思想。有些是竞争对手曾经涉足过，或许因机会不成熟或培育市场的方法不对头，对手劳而无功；有些是因市场需求显现了新改变导致的新关注点。积极的进攻代替消极的防守，主动发现新的利基机会，并竭力去占领它。1998年，伊莱克斯以噪音值差于36分贝的“新静界”系列叩开市场大门后，1999年，推出能耗不足20瓦灯泡的“省电奇冰”系列；2000年，又一次推出满足消费者个性需求的“自选冰箱”系列；2001年，代表最新技术水平的“智冷双全”系列问世中国。当下，伊莱克斯中国的志向在于用更新的技术和更高的质量领导一场行业的革新。渐渐立住脚跟的伊莱克斯不会只满足于做冰箱，伊莱克斯收购和兼并的脚步持续继续。先是在天津开始投产洗衣机，又于2000年年初在杭州兼并东宝空调，杀入空调业，而刘亦在公开场合表露过自己全面进军小家电的决心。