团队工作方式

团队工作方式的原因

1.团队工作疗式兴起的最重要的外部原因之一是市场改变

市场的改变要求产品研发、生产和服务的进展务必快,时间形成竞争取胜的首要素。而团队工作方式受于是面向最终产品、顾客、结果和全过程，所以协调沟通容易、信息传递和决策速度快,所以能适应市场改变。

2.采取团队工作方式也是雇员心理上的需求

建立在几百多年前英国政治经济专家亚当·斯密的劳动分工论基础上的大批生产方式使员工长期从事单调重复乏昧的工作,心理上容易疲劳,看不足整个工作的成果,而且受不足适当的决策权，工作生活质量较低。

3.计算机信息技术的成长也给团队工作方式给予了有利条件

受于计算机信息技术的成长，中层管理者作为信息传递、中继(relay)以及监督的作用开始降低。由之而致使大批裁减中层管理人士,致使组织扁平化,为了有效管理,将底层员工构成各种面向产品或过程的团队，并给予适当的授权，便形成扁平化组织导致的必然结果。

4.企业大力推行团队工作方式,也是其整个社会知识化的结果

著名美国管理大师彼德·杜拉克觉得“受于现代企业组织是由知识化专家构成， 所以企业应当是一个由平等的人、同事们形成的组织。知识没有高低之分,每一个人的业绩均为由他(她)对组织的贡献,不是由地位高低来评定。所以现代企业不是由老板和下属构成的，它务必是由团队构成的。”显然杜拉克觉得，在一个小的团队之内，民众之间显得愈加平等，产生该种平等的原因就是民众的知识水平都广泛提升了。团队工作方式与泰勒式工作方式的区别

两者的区别下方表所示：

团队工作方式 泰勒式工作方式

最大分工和简单工作 工作人士高素质、多技能

最少的职能工作内容 较多的智能工作内容

大量的从属关系 管理层次少、基层自主性强

在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定。在有些情形下，小构成员的收入与小组的产出还挂钩，如此一种方式就称为团队工作方式，其基本思想是使全员参与，进而调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽或许好。这里工作效果系指效率、质量、成本等的综合结果。

团队工作方式与传统的泰勒式工作分工方式的首要区别如上面表所示。该种方式可以追溯到20世纪二三十年代。在现代管理学中，系指80年代后半期才开始大批研究、应用的一种人力资源管理方法。团队工作方式事实上是一种工作方法，即如何执行工作，所以，在工作设计中有更直接的参考意义。团队工作方式的益处

1.大大缩短产品上市和服务完成的时间，同期使质量、成本、效益大大提升。

2.使企业各分立部门能够从新整合，增强企业各部门之间的沟通和合作，提升信息在整个企业内的沟通速度，提升企业的反映能力。

3.使整个企业都面向顾客和市场，抛弃了以工作和任务为中心的思维方式,转向以市场和顾客为中心的工作模式。

4.增长团队成员的士气、工作满足感和成就感，有助于其生理、心理健康，能充分发挥雇员的积极性和创造性。

5.有助于雇员掌握许多的知识和技能，使雇员形成多面手、以利于他们的事业发展,而雇员素质得到提升对整个企业发展是十分有益的。团队工作方式所采取不同的形式

（1）处理困难式团队

（problem-solving teams）

该种团队事实上是一种非正式组织，它一般包含七八位或十来名自愿成员，他们可以来自一个部门内的不同班组。成员每周有一次或几次碰头，每次几小时，研究和处理工作中遇到的一部分困难。比如质量困难、生产率提升困难、操作方法困难、设备工具的小改造困难（使工具、设备运用起来更方便）等，然后提出具体的建议，提交给管理决策部门。该种团队的最大特点是：他们只提出建议和方案，但并没有权力决定能否实行。该种团队在70年代首先被日本企业普遍采取，并得到了极大的成就，日本的QC小组就是该种团队的最典型例子。该种方法对于提升日本企业的产品质量、改观生产系统、提升生产率起了极大的作用，同期，对于提升工作人士的积极性、改观职工之间、职工与运营者之间的关系也起了很大的作用。该种思想和方法首先被日本企业带到了他们在美国的合资企业中，在当地的美国员工中运用，同样获得了成功，所以其它美国企业也开始效仿，从而有扩展到其它的国家和企业中，而且在管理理论也开始对该种方式加以研究和归纳。

（2）特定目标式团队

（special-prupose teams）

该种团队是为了处理某个具体的困难，高达一个具体目标而建立的，比如，一个新产品开发，一项新技术的引进和评价，劳资关系困难等等。在该种团队中，其成员既有普通职工，又有与困难有关的运营管理人士。团队中的运营管理人士拥有决策权，又可以直接向最高决策层数据。所以，他们的工作结果--建议或方案可以得到实行。或者，他们自身就是在实行一个方案，即执行一项事实的工作，该种团队不是一个常设组织，也不是为了执行日常工作，而一般导致为了一项一次性的工作，所以，事实上相似于一个项目组（项目管理中常用的组织形式）。该种团队的特点是，容易使一般职工与运营管理层沟通，使一般雇员的意见直接反应到决策中。

（3）自我管理式团队

（self-management teams）

该种方式是最具完整意义的团队工作方式。上述第1种方式是一种非正式组织，其目标导致在原程序中改观任务，并非是建立新程序，也无权决策和实行方案；第2种方式首要是为了完成一部分一次性的工作，相似于项目组织。而在自我管理团队中，由数人（几人至十几人）构成一个小组，共同完成一项相对完整的工作，小构成员自己决定任务分配方式和任务轮换，自己承受管理责任，诸如策划工作进程计划（人士安排、轮休等）、采购计划、甚至临时工雇用计划，决定工作方法等等。在该种团队中，包含两个重要的新概念：

①雇员授权（employee empowerment）。即把决策的权力和责任一层层下放，直至每一个普通雇员。如上所述，以往任务分配方式、工作进程计划、人士雇用计划等是由不同层次、不同部门的管理人士来决定的，当下则将这些权利交给每一个团队成员，就在此时，相应的责任也由他们承受。

②组织重构（organizational restructuring）。该种组织重构事实上是权力交给每一个职工的必然结果。采取该种工作方式之后，原本的班组长、工段长、部门主管（科室主任、部门经理等）中间管理层差不多就没有必要存在了，他们的角色由团队成员自行担当，所以整个企业组织的层次变少，变得“扁平”。该种团队工作方式是近几年才开始显现并被采取的。该种方式在美国企业中获得了很大成功，在制造业和非制造业都有很多成功事例。经典案例:国外企业的团队工作方式

1.瑞士的富豪汽车制造公司

(volvo)

瑞典的富豪(volvo)汽车制造公司采取小组工作方式,废除了传统的装配线，汽车是由一部分8～10人构成的小的分权小组来装配，员工们不再是在移动的装配线旁作业，而是在一个固定的地点执行装配作业。该厂材恐供应中心按准时制方式给这些装配小组供应零部件，它们是用在磁性地板道路上运动的自动车来运输的,有一台计算机束控制这些物料，但是员工们能够依据这些小组的工作节奏快慢来更改供料传送的数量。

所有采取该种新的工作方式的小构成员都要接受小组工作方式的培训,没有该种培训，小组会存在迷失的危险。volvo公司觉得沟通对该种工作方式是很重要的。该公司让每个雇员都充分了解懂得公司的战略、历史和传统。诚然，沟通是一个双向过程，公司也激励雇员把其意见公开表达，无论是对工艺过程的改进依旧新产品方面的意见。该种新的工作方式非常成功，它致使volvo公司扩大再建了其他分厂。公司相信小组方式是今后的方向。

2.德国奔驰汽车公司

(Benz)

德国奔驰汽车公司从1993年初开始，也实施了相似上述瑞典富豪汽车公司的改革。一部分组装厂已将沿袭厂多年的流水生产线改成若干个生产自治单位,每个自治单位分成若干个生产装配小组。每个生产小组直接对公司负责，管理部门不再干涉其具体作业过程，小组享有工作管理的很多自生权，管理部门只负责小组的劳资、行政，后勤等方面的工作。