牛鞭效应的定义
英文名称：
Bullwhip effect
营销过程中的需求变异增大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 (指提供链上的信息流从最终客户向原始提供商端传递时候，受于无法有效地达到信息的共享，致使信息扭曲而渐渐增大，致使了需求信息显现越来越大的波动。)
“牛鞭效应”是市场营销活动中广泛存在的高风险现象，它直接加剧了提供商的提供和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，致使生产、提供、营销的混乱，处理“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和不错的顾客服务的必要前提。
长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“
牛鞭效应”牛鞭效应造成的原因
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当平稳的，波动性并没有大。但在考察分销中心向她的订货情形时，惊讶地发现波动性显著放大了，其分销中心说，他们是依据总览的销售商的订货需求量向她订货的。她更深一步研究后发现，零售商往往依据对历史销量及现实销售情形的预期，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，而且能够适应顾客需求增量的改变，他们一般会将预期订货量作一定增大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在总览零售商订货量的基础上再作适当的增大后向销售中心订货。如此，尽管顾客需求量并没有大的波动，但经历零售商和批发商的订货增大后，订货量就一级一级地增大了。在考察向其提供商，如3M公司的订货情形时，她也惊奇地发现订货的改变更大，而且越往提供链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异增大现象，民众通俗地称之为“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”是营销活动中广泛存在的现象，由于当提供链上的各级提供商只依据来自其相邻的下级销售商的需求信息执行提供决策时，需求信息的不真实性会沿着提供链逆流而上，造成逐级增大的现象，到达最源头的提供商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其得到的需求信息和事实消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。受于该种需求增大变异效应的影响，上游提供商往往保持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的未知性，进而人为地放大了提供链中的上游提供商的生产、提供、库存管理和市场营销风险，甚至致使生产、提供、营销的混乱。
造成“牛鞭效应”的原因首要有6个方面，即需求预期修正、订货批量决策、价格波动、匮乏博弈、库存责任失衡和应付环境变异。 需求预期修正是指当提供链的成员采取其直接的下游订货报告作给市场需求信息和根据时，就会造成需求增大。比如，在市场销售活动中，假如零售商的历史高位月销量为1000件，但下月正逢巨大节日，为了保证销售持续货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商总览该区域的销量预计后（如果）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，尽管他明知其中有夸大成份，但他并没有知道具体情形，于是他必须起码按（1+B%）12000件投产，而且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情形后，他又加量生产，如此一层一层地增长预订量，致使“牛鞭效应”。
在提供链中，每个企业全将向其上游订货，一般情形下，销售商并没有会来一个订单就往上级提供商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者总览到一定数量后再向提供商订货；为了降低订货频率，减弱成本和规避断货风险，销售商往往会依照最佳经济范围加量订货。同期频繁的订货也会增长提供商的工作量和成本，提供商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了早日得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提升订货量，如此，受于订货策略致使了“牛鞭效应”。
价格波动是受于一部分促销手段，或者经济环境突变产生的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通胀、自然灾害、社会动荡等。该种原因使很多零售商和推销人士预先采购的订货量大于事实的需求量，由于假使库存成本差于受于价格折扣所得到的利益，销售人士诚然愿意预先多买，如此订货没有真实反应需求的改变，进而造成“牛鞭效应”。
当需求大于提供时，理性的决策是依照订货量比例分配现有提供量，比如，总体提供量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了得到更大份额的配给量，有意夸大其订货需求是在所难免的，当需求遇冷时，订货又忽然消失，该种受于匮乏博弈致使的需求信息的扭曲最终致使“牛鞭效应”。
库存责任失衡加重了订货需求增大。在营销操作上，一般的做法是提供商先铺货，待销售商销售完成后再结算。该种体制致使的结果是提供商需要在销售商（批发商、零售商）结算以前依照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并没有承受货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，提供商仍需承受调换、退货及其它有关损失，如此，库存责任自然转移到提供商，进而使销售商处在有利地位。同期在销售商资金周转不畅时，受于有大批存货可作为资产运用，所以销售商会利用这些存货与其余提供商易货，或者不顾提供商的单价规定，低价出货，增速资金回笼，进而减轻资金周转的窘境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与提供商执行博弈的筹码。所以，销售商广泛看好于加大订货量掌握主动权，如此也必然会致使“牛鞭效应”。
应付环境变异所造成的未知性也是促使订货需求增大加重的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的改变全将加强市场的未知性。销售商应对这些未知性原因影响的最首要手段之一就是维持库存，而且伴随这些未知性的加强，库存量也会跟随改变。当对未知性的预期被人为宣染，或者形成一种较广泛认识时，为了维持有应付这些未知性的安全库存，销售商会加大订货，将未知性风险转移给提供商，如此也会致使“牛鞭效应”牛鞭效应的状况
“牛鞭效应”在如今的提供链管理无疑是表现得最为突出的了。1998年，在英国举行的提供链管理专题会议上，一名与会者提到，在他的欧洲日杂公司，生产、提供环节发生着如此的现象：从渔场码头得到原材料，经历加工、配送到产品的最终销售需要150日时间，尽管消费者得到如此的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也均为依照他们原先的最优效率运作着，但是该管理者做了一个报告对比后，感觉到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150日中的45分钟。为何提供链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，多部分时效被如何浪费掉了呢？
在整条提供链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单全将造成波动，需求信息都有扭曲发生（这然而是或多或少罢了），如此下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。美国著名的提供链管理专家HauL.Lee教授解释Bullwhip Effect为：即使特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和缓期交货波动水平却相当大。
处理牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，如此引起的改变也会很小。透过高效的提供链管理系统，可以降低牛鞭效应，直接减弱企业的营运成本，达到实时响应客户需求的理想境界。”高效的整合提供链被觉得是处理方法的最有效武器。但是一部分传统的模式务必更改才可高达真正的高效运作。由于通过分析，管理学家觉得，困难不在于能否对提供链执行了管理，而在于没有通过新的管理模式，特别是在分销与库存管理方法上。
传统上，受于提供链每一个环节均为自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，所以不可避免地造成了需求信息的扭曲和时滞，使提供商无法迅速精准地满足用户的需求。首要困难发生在迅速响应用户需求的整个提供链上，提供链各个环节的活动都应当是同步执行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，务必从这两方面入手处理困难。在国外首先显现了一种全新的提供链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，提供商管理库存），正在形成生产制造的避免“牛鞭效应”的击穿点。VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。处理牛鞭效应的方法
从提供商的角度看，“牛鞭效应”是提供链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和执行投机的结果，它会致使生产无序，库存增长，成本加剧，通路阻塞，市场混乱，风险放大，所以妥善处理就能规避风险，减量增效。企业可以从如下6个方面执行综合治理。
1、订货分级管理
从提供商的角度看，并没有是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用均为相同的。依照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是核心销售商，而且核心销售商的比例大概占20%，却达到了80%的销量。所以提供商应依据一定标准将销售商执行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实施分级管理，如对于一般销售商的订货实施满足管理，对于重要销售商的订货执行充分管理，对于核心销售商的订货达到完美管理，如此就可以通过管住核心销售商和重要销售商来降低变异几率；在提供匮乏时，可以优先保证核心销售商的订货；提供商还可以通过分级管理策略，在合适机会刨去不合格销售商，维护销售商的统一性和途径管理的规范性。
该种方法在一部分优秀企业已经得到很好的应用，效果显著，如3M公司为他的核心客户供应完美订货服务。为了提升服务的质量，保证核心客户，3M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。3M公司对“白金俱乐部”的成员实施了各种无意中事故保障措施，以便在首要供货地点缺货时，能够得到所需的存货来完成 “白金”客户的订货。这些保障措施包含从次要的储备地点将存货转移出来，以及在世界规模内搜寻3M公司其余仓库设施中的存货。一旦这些应急措施就绪，立刻利用溢价运输服务来安排直接递送，甚至在特殊情形下，3M公司还会借用已卖出的货物来供给“白金”客户，他如此做的目的就是要保证在任何情形下都能为核心客户供应完善的订货服务，加强销售商的信心，营造不错的市场氛围，降低订货需求增大。
2、增强出入库管理，合理分担库存责任
避免人为处理提供链上的相关报告的一个方法是使上游企业可以得到其下游企业的真实需求信息，如此，上下游企业都可以依据相同的原始资料来策划供需计划。比如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中清晰要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情形反馈回去，尽管该数据没有零售商销售点的报告那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。
运用电子报告交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情形执行适时追踪也是处理“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过InternetIntranet、电话、传真等构成了一个高效信息网络，当订单造成时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单执行组装，并按时间表在约定的时期内准时供货（一般不胜过48小时），进而使订货、制造、提供“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的造成。
联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异增大的先进方法。在提供商管理库存的环境下，销售商的大库存并没有需要预付款，不会增长资金周转阻力，相反地，大库存还会起到融资作用，提升资本收益率，甚至大库存还能起到制衡提供商的作用，所以它实质上加重了订货需求增大，使提供商的风险异常加大。联合库存管理则是对此执行修正，使提供商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在提供商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将提供商全责转化为各销售商的部分责任，进而使双方成本和风险共担，利益共享，有助于形成成本、风险与效益平衡，进而有效地压抑了“牛鞭效应”的造成和加重。
3、缩短提早期，实施外包服务
一般来看，订货提早期越短，订量越精准，所以激励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。
依据Wal-Mart的调查，假使提早26周进货，需求预期误差为40%，假使提早16周进货，则需求预期的误差为20%，假使在销售时节开始时进货，则需求预期的误差为10%。而且通过应用现代信息系统可以及时得到销售信息和货物流动情形，同期通过多频度小数量联合送货方式，达到实需型订货，进而使需求预期的误差更深一步减弱。
运用外包服务，如第三方物流也可以缩短提早期和使小批订货达到范围运营，如此销售商就无须从同一个提供商那里一次性大批订货。尽管如此会增长更多的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比更多的费用大，该种方法依旧值得应用的。
4、规避匮乏情形下的博弈举动
面对提供不足时，提供商可以依据顾客以前的销售记录来执行限额提供，并非是依据订购的数量，如此就可以防止销售商为了得到许多的提供而夸大订购量。通用汽车公司长期以来均为如此做的，当下很多大公司，如惠普等也开始采取该种方法。
在供不应求时，销售商对提供商的提供情形缺乏了解，博弈的程度就很容易加重。与销售商共享提供能力和库存情况的相关信息能减轻销售商的担忧，进而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是，共享这些信息并没有能完全处理困难，假使提供商在销售旺季到来以前帮助销售商做好订货工作，他们就能更好的设计生产量力和安排生产进程以满足产品的需求，进而减弱造成“牛鞭效应”的可能。
5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送
提供商依据历史资料和目前环境分析，适当缩减订货量，同期为保证需求，提供商可运用联合库存和联合运输方式多批次发送，如此，在不增长成本的前提下，也能够保证订货的满足。
6、提早回款期限
提早回款期限、依据回款比例安排物流配送是清除订货量虚高的一个好办法，由于该种方法导致将期初预订数作为一种参考，具体的提供与回款挂钩，进而保证了订购和配送的双回路管理。
提早回款期的具体方法是将令计核算期分为若干阶段，在每个阶段（假如说一个月分为三个阶段或者四个阶段，每个阶段10日或者7日）末就应该回款一次；对于在阶段末以前多少天积极回款者予以价格优惠，等等，会有助于该项计划推动。牛鞭效应的背景
最早注意到提供链中该种需求波动逐级增大现象的人是J.Forrester, 早在1961年他就依据系统活力学理论，对一个三阶段四节点的提供链系统执行分析，表示对于季节性商品，制造商觉察到的需求改变远大超过顾客的需求改变，提供链内部的结构、策略和相互作用是致使需求变动增大的原因。Sterman设计了“啤酒博弈”的课堂游戏（1989），从人的举动研究出发，觉得制定人对反馈信息的误解是产生该种现象的首要原因。Hau L Lee等（1997）对需求增大现象执行了全面深入的分析，归纳了致使牛鞭效应的四个原因并提出了牛鞭效应的量化模型和方法。提供链管理的牛鞭效应
简述
“牛鞭效应”是在下游企业往上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而该种失真被逐级增大的结果，进而波及到企业的营销、物流、生产等领域。提供链的有效运转是受很多原因制衡的，比如组织结构、信息途径、地域分布、行业特质等。但是，其中最根深蒂固的影响要素当属“牛鞭效应”。
何为牛鞭效应？
在一条提供链中，消费市场需求的一块点改变全将被一级级增大到制造商、首级提供商、次级提供商那里。比如计算机市场需求预期轻微上涨2%，增大到戴尔（制造商）时或许成了5%，传递到英特尔（首级提供商）时则或许是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级提供商）时则或许变为20%。
简单来看，当运营者接到消费者发出的订单后，会依据本期从下游经销商收到的订单发出货物，并以此为根据参考销售记录预期将来需求的改变，结合本期期末库存量往上游提供商发出订单。订单的传递和货物的运送都需要两个运营周期，那么每个运营者从发出订单到得到该计单的订货需要四个运营周期。当消费者需求显现改变，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发显现波动，而且，越是处在提供链的后端，需求改变程度越是会正值级增大。以形状来说，这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大程度抖动，划出一同美丽的圆弧，这就是所谓提供链管理中的“牛鞭效应”。
牛鞭效应的影响
“牛鞭效应”其实是在下游企业往上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而该种失真被逐级增大的结果，进而波及到企业的营销、物流、生产等领域。牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提升了企业运营成本，对产品提供链产生消极影响，致使对市场改变的过激反映。当市场需求增长时，整个提供链的产量增长程度胜过市场需求增长程度，多出部分则以库存形式积存在提供链不同节点。一旦需求减缓或负上涨，大批资金和产品将以库存形式积存，整个提供链或许资金周转不良，严重影响提供链的不错运转，甚至致使企业倒闭，特别是处在提供链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接致使注销达到24亿美元的库存。以半导体设备制造行业为例，2000年前后经济泡沫后的大批库存，直到2002年才处理完，各大公司动辄注销几千万美元的过期库存。对大量的次级、次次级提供商来说，则代表着没有新订单，没有新的运营收入，无法保持经营。结果是大批提供商处在崩溃边沿，大幅裁人，甚至难逃破产厄运。
对市场的响应速度来说，牛鞭效应显示，越是处在提供链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需求增长的时机，提供商往往无法支持制造商；而当市场需求减缓时，提供商则往往继续过量生产，产生库存积存。受于牛鞭效应，伴伴随过量生产的是整个提供链的生产量力过分膨胀。一旦经济不景气，整个提供链被逼大幅缩减人士，关、停、并、转设备。
对整个宏观经济来说，牛鞭效应可以解释为何有些行业比另一部分行业提早衰退，或落后恢复。拿半导体行业来说，提供链前端的芯片制造业先于后端的设备制造业衰退；而后者则落后于前者恢复。而对于单个企业来说，当经济恢复的时机，不但要动员本身的生产量力，更重要的是动员各级提供商。这是由于受于牛鞭效应，后端提供商往往承受更大的经济影响，面对更大的财政阻力，进而更难也更不情愿扩张生产量力。在行业腾飞、经济景气时，往往受于后端提供商没法及时扩张而影响整个提供链的销售业绩。
四大成因
由于牛鞭效应的巨大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究。依据斯坦福大学李效良教授及其同事的研究，牛鞭效应有下方四大成因：
一 多重需求预期
当处在不同提供链位置的企业预期需求时，全将包含适当的安全库存，以对付改变莫测的市场需求和提供商或许的供货中止。当供货周期长时，该种安全库存的数量将令非常明显。比如一美国计算机制造商预期到某型计算机的市场需求是10万台，但或许向中国的提供商下11万台的零件订单；同理，中国计算机零件提供商或许向其提供商定购12万台的原材料。以此类推，提供链各节点库存将逐级增大。
另外，有些预期方法也会系统地扭曲需求。拿移动平均法为例，前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预期也将于前三月的平均值上递增10%。但市场上涨不是无限的，总有一天事实需求会减弱，其间的差额就成了多余库存。假使提供链上各个企业采取同样的预期方法，而且依据上级客户的预期需求来更新预期，该种系统性的增大将令非常显著。
二 批量生产/订购
为了高达生产、运输上的范围效应，厂家往往批量生产或购货，以积存一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往重大，致使库存积存，库存品过期，或二者兼具。比如笔者所管理的一家加工设备机箱的小提供商，直到宣称关门停业数月后还没有用掉生产积存下的数种机箱，首要是由于大批量生产。
三 价格浮动和促销
厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买从而致使部分积存。这在零售业尤为明显，使市场需求愈加不规则、人为加重需求改变程度，严重影响整个提供链的正常运转。研究显示，价格浮动和促销只能把将来的需求提早达到，到头来整个提供链中谁也无法从中获利。
四 非理性预期
假使某种产品的需求大于供给，且该种情形或许连续一段时间，厂家给提供商的订单或许大于其事实需求，以期提供商能多分配一部分产品给它，但同期也传递虚假需求信息，致使提供商错误地注解市场需求，进而过量生产。伴随市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，致使提供商多余库存，也使提供商更难分析需求趋势。等到提供商搞清事实需求已经为时过晚，形成又一个“计划跟不上改变”。该种现象在2000年前后的电子行业得到充分体现，整条提供链都深受其害，积存了大批库存和生产量力，前面提及的思科就是一个典型例子。
基于上述种种成因，除了批量生产与生产模式相关外，别的都可以通过整个提供链规模的信息共享和组织协调来处理。比如企业之间共享市场需求信息，避免多重预期，降低信息的人为扭曲；在价格政策上，制造商应当固定产品价格，放弃价格促销，并与零售商共同实施“天天低价”；在理性预期上，提供商在产品匮乏时应以历史需求为基础分配产品，进而避免用户单位虚报需求。在生产方式上，提供商应采取精益生产，使高达最佳经济生产批量的数量减小，进而降低提供链库存，提升对市场需求改变的响应速度。
不论如何，由于提供链自身就有缺陷，只要有需求的改变和订货周期的存在，必然会引起需求预期的失效。提供链的层次越多，该种冲突就越显著。但我们可以在管理上避免一部分非理性的举动，比如为避免匮乏而发出过大的订单进而误导了上游供货商，自此给提供链导致蝴蝶效应一样的灾难性后果。诸这样类一时兴起的举动只要尽量控制，就可以减轻“牛鞭效应”所导致的恶果。电子商务对牛鞭效应的压抑作用
简述
提供链结构可分为三个方面:组织结构、信息结构和决策结构.电子商务的迅速发展和爆炸性应用致使提供链的整体结构焕然一新，它极大更改了市场主体之间的相互作用、相互关系及市场举动,在协调企业利益目标、信息结构和决策结构三个方面对牛鞭效应都可起到压抑作用.
协调企业利益目标
电子商务的成长打破了提供链成员之间的界限,将每一企业内部过程与提供链其余成员之间的过程集成起来,可以达到企业内部提供链与其余成员和消费者的连接.整个提供链中所有过程高度整合,高达精准预期需求、减轻价格波动、加强信息共享、改观相互交流的效果,进而有助于形成一个组织之间集成化的提供链联盟,帮助链上企业协调利益目标.
信息一体化
现代信息技术的成长致使信息一体化,尤其是实时信息的一体化形成或许.零售端POS技术的应用和EDI促进了提供链内部信息共享的成长,致使基于信息一体化的电子商务方兴未艾.B2C模式的电子商务应用使企业得以获取详尽的最终用户的需求信息,B2B模式的电子商务应用保证了提供链内部企业之间普遍而即时的信息交流,包含大批的生产、库存和销售信息.现代信息技术极暴涨强了企业之间交流和交易的内容和频率,使建立提供链内部的信任与伙伴关系更容易达到.
改观决策结构
电子商务的成长与应用使交易的决策结构发生了很大更改，大大压缩了交易的层次，显现了新的销售模式，首要有企业间集成、信息代理模式和直销模式等。图书信息
书 名: 牛鞭效应
作者：郭海峰
出版社： 电子工业出版社
出版时间： 2010-11-1
ISBN: 9787121120206
开本： 16开
定价: 29.00 元
内容简介
本书在综合分析国内外企业实践和总括国内外文献的基础上，分析了提供链系统中牛鞭效应现象及其危害，研究了提供链系统中牛鞭效应困难的形成机理和控制方法。从量化方法入手，着重分析介绍了牛鞭现象的统计学量化方法、控制工程量化方法、偏差量比值量化方法和范数量化方法，分别给出了各种方法的仿真算例，研究了牛鞭效应控制策略，并初步分析了逆向物流对牛鞭效应的影响分析。
本书的特色是以统计学和控制工程方法为主，探讨了牛鞭效应的多种量化方法和控制策略。本书可作为系统工程、管理科学与工程、物流、经济、计算机应用和控制理论与控制工程等专业本科生高年级和研究生层次物流与提供链管理的教学参考书，也可作为教师、咨询师和企业高层管理者的参考书。
目录
第1章 引言
1.1 困难的提出
1.2 研究的背景与意义
1.3 本书的首要工作
第2章 文献回顾：提供链管理与牛鞭效应困难
2.1 提供链管理
2.2 牛鞭效应困难
第3章 提供链系统中牛鞭效应困难
3.1 牛鞭效应的存在
3.2 牛鞭效应的成因与机理分析
3.3 牛鞭效应的量化方法
3.4 牛鞭效应研究的方法和框架
3.5 压抑牛鞭效应的若干策略
3.6 小结
第4章 牛鞭效应的统计学量化方法分析
.................如何降低牛鞭效应
“牛鞭效应”是提供链下库存管理的特点，采取传统的库存管理方法也不能很好地处理这一困难，只有采取创新的提供链库存管理办法才可处理。可以通过下方四个措施来降低牛鞭效应: ( 1)达到信息共享。受于牛鞭效应首要是提供链各阶段按定单并非是按顾客需求执行预期产生的，而提供链的唯一需求是满足最终客户的需求，假使零售商与其余提供链成员共享POS报告，就能使各成员对事实顾客要求的改变作出响应。所以，在提供链上实施销售时点报告 (POS)信息共享，使提供链每个阶段都能依照顾客要求执行愈加精准的预期，进而降低需求预期变动性，降低牛鞭效应。同期，实施共同预期和共同计划，保证提供链各阶段的协调；从提供链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，受于零售商与最终顾客的买入相关，核心在于补充零售商的库存，常用VMI策略和接连补充策略。
( 2)改观操作作业。改观操作作业，缩短提早期和降低定购批量来降低牛鞭效应。通过实施牛模和其余先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提早期，通过直接转运缩短运输提早期，通过柔性制造缩短制造提早期，通过实施事先送货预告 (Advance shipment notice缩写ASN)缩短定货提早期。提早期缩短了，需求的变动性相对降低了。要降低定购批量就要降低与固定定购费用相关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统 (CAD) 和EDI降低定购费用，定购批量降低可以减弱提供链上相邻两阶段积攒起来的变动量，进而降低牛鞭效应。
( 3)平稳价格。策划相应的单价策略，激励零售商执行小批量定(续致信网上一页内容)购并降低提早买入举动以降低牛鞭效应。如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定期间内 (如一年内 )，按总体采购量来策划折扣政策，它可以致使每次的批量降低；实施天天平价政策和制约促销时采购量等方法，使价格平稳，降低预先买入行动，进而降低牛鞭效应。
( 4)建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，达到信息共享，使提供链上的每个阶段提供与需求都能很好地匹配，减弱交易成本。比如，提供商假使信任零售商的定单和预期信息，他就可以省去预期环节，相似地，假使零售商信任提供商的质量和配送，他就可以降低收货物时的计数和检查环节。一般来看，提供链上各阶段的信任和不错关系可以降低重复付出，减弱交易成本，致使降低牛鞭效应。Wal-Mart和P&G的战略伙伴关系使双方都得到不错的效益并降低了牛鞭效应。
