阿里巴巴

阿里巴巴简介

阿里巴巴创建于1998年年末，总部设在香港，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。阿里巴巴是当前世界最大的网上贸易市场，已形成世界首家拥有210万商人的电子商务网站，被商民众评为“最受欢迎的B2B网站”。杰出的成绩使阿里巴巴承受各界人员的关注。WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

阿里巴巴(Alibaba.com)是世界企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是当前世界最大的网上贸易市场。

不错的定位，牢固的结构，优秀的服务使阿里巴巴形成世界首家拥有210万商人的电子商务网站，形成世界商人网络推广的首选网站，被商民众评为"最受欢迎的B2B网站"。

杰出的成绩使阿里巴巴承受各界人员的关注。WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为世界最佳B2B站点之一，多次被有关机构评为世界最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo， Amazon，eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。

阿里巴巴创立者、首席实施官马云被著名的"世界经济论坛"选为"将来领袖"、被美国亚洲商业协会选为"商业领袖"，是50年来第一名形成《福布斯》封面人物的中国企业家，并曾多次应邀为世界著名高等学府麻省理工学院、沃顿商学院、哈佛大学讲学。

2002年5月马云形成日本最大的《日经》杂志的封面人物，《日经》杂志高度评价阿里巴巴在日中贸易领域里的贡献：“阿里巴巴已高达收支平衡，形成整个互联网世界的骄傲。”阿里巴巴成立迄今四年时间，世界十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的跟踪发文从未间断，被传媒界誉为"真正的世界级品牌"。

2003年非典暴发，网络商务价值凸显，阿里巴巴形成世界企业首选的商务平台，网站各类指标连续高速发展，其中代表商务网站活跃程度和网站质量的重要指标――每日新添供求信息量比去年同期上涨3到5倍。通过对阿里巴巴140万中国会员的抽样调查，发当下非典期间三个月内促成交易企业占总数 42%，业绩逆势上升的企业达52%，更更深一步巩固了阿里巴巴世界第一商务平台的地位。

世界著名的检测权威网站Alexa.com针对世界商务及贸易类网站执行排名调查，阿里巴巴网站排名首位。

"倾听客户的声音，满足客户的需求"是阿里巴巴生存与发展的根基，调查表明：阿里巴巴的网上会员近五成是通过口碑相传得知阿里巴巴并运用阿里巴巴；各行各业会员通过阿里巴巴商务平台双方促成合作者占总会员比率近五成。

来自世界精英的梦幻组合团队是阿里巴巴大厦的基石，完美坚固的团队组合，坚定不移的目标信念，使这家得走80年的企业达到自己的使命："让天下没有难做的生意！"

阿里巴巴大事记 1998年年末，阿里巴巴网站推出；1999年3月，团队领袖马云正式回杭州创业；1999年7月，阿里巴巴中国控股有限公司在香港成立；同年9月9号，阿里巴巴（中国）网络技术有限公司在杭州成立，香港和杭州分别作为阿里巴巴公司总部和中国区总部所在地。1999年10月，Goldman Sachs公司领头，美国、亚洲、欧洲一流的基金公司参与，阿里巴巴引入500万美元风险投资；2000年1月，软库导入第二笔投资2000万美元；2002年2月，日本亚洲投资公司向阿里巴巴投资；2003年7月，宣称投资淘宝网；2004年2月，阿里巴巴再获8200万美元融资；2004年7月，阿里巴巴对淘宝网追加投资3.5亿元。 阿里巴巴的文化理念

阿里巴巴的企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已形成阿里巴巴集团及其子公司的基石。我们在商业上的成就和迅速上涨以企业家精神和创新精神为基础，而且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配我们的一切举动，是公司DNA的重要部分。在相关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。

当新雇员加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参与为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的着重集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要加深这些内容。

阿里巴巴从中国杭州最初18位创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有胜过5,000位员工的公司。我们付出为雇员创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论我们成长为多大的公司，强大的共享价值观使我们保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界

阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意

阿里巴巴的价值观

阿里巴巴的远景目标：

建立一家连续发展102年的公司形成世界十大网站之一只若是商人就一定要用阿里巴巴

阿里巴巴的价值观

客户第一：关注客户的关注点，为客户供应建议和讯息，帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我拥抱改变：击穿自我，迎接改变诚信：诚实正直，信守允诺激情：永不言弃，乐观往上敬业：以专业的立场和普通的心态做非凡的事情 阿里巴巴的雇员发展与组织发展

作为世界企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（Alibaba.com）是当前世界最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、不错的定位、牢固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴形成世界首家拥有210万商人的电子商务网站，形成世界商人网络推广的首选网站，被商民众评为"最受欢迎的B2B网站"。

杰出的成绩使阿里巴巴承受各界人员的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为世界最佳B2B站点之一，多次被有关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Amazon， eBay，AOL比肩的互联网商务流派代表之一。而依据著名的检测权威网站Alexa.com针对世界商务及贸易类网站执行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。

让阿里巴巴形成众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。2005年8月11号，阿里巴巴以迅雷差于掩耳之势快速与雅虎促成了协议，收购雅虎中国全部资产，同期得到雅虎10亿美元现金投资。就在此时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在执行结构调整。业务发展迅猛无比、组织架构改变惊天动地。很多公司恐怕也曾历经过相似的风光，却往往由于人士发展无法适应组织变革的进展，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的HR团队却深知，组织结构改变越是快速，越是需要雇员有很强的适应能力，这点对于新兴的互联网行业更是这样。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR团队在组织发展方面予以的坚实支持功不可没。

连续提高组织成效——追求形成最佳雇主

对于组织能力的提高，阿里巴巴一直坚持做组织成效调查（OES），也把形成最佳雇主作为企业的追求。环绕这个追求，P&OD部门正在协调其余业务部门，成立专项小组，充满信心地开始了漫漫长路。

组织发展人先行

正所谓“兵马未动，粮草先行。”要保证组织发展稳定又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时机有人可用。所以在阿里巴巴，组织发展部门并没有叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人士发展”对组织发展举足轻重的影响。

创造快乐学习的氛围

面对业务迅速发展，急切需求人才的短板，外部引进人才可以迅速从数量上满足用人需求。但是，阿里巴巴也同样面对着一部分在行业内处在领先地位的公司所面对的共同困难：在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依靠从其余公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍上涨的业务对人才的大批高质需求。而且，阿里巴巴独特的文化氛围和深入人心，深植于骨的价值观，外来人士很难在朝夕之间充分理解。假使不能在价值观上促成统一，那么在长远业务上也很难形成统一的共识。所以，在人才战略上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同期侧重于内部培养”的策略。

所谓“内养”，在阿里巴巴的策略中又包含“培养人”和“选拔人”两个方面。

首先，迅速地培养人才以适应业务发展的需要。在培训方面，与其说是阿里巴巴的HR团队是在“培训”雇员，到不如说，他们是在付出为阿里巴巴创造一个满足雇员多元需求、充满动力与趣味的立体学习环境。在这个立体学习环境中，阿里巴巴依据雇员的层级、职能，将笼统的学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部，此外针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门，“送课下乡”项目保证了培训学习资源到达一线雇员。

管理人士能力提高的3A模式。

3A是非常具有阿里巴巴特色的管理人士学习架构。AMSP，阿里巴巴管理技能培训项目，针对的是刚开始走上管理职位的年轻管理人士，首要设置了一部分基本的管理技能培训，多部分内容由资深总监及以上担任内部讲师，言传身教。AMDP，阿里巴巴管理能力发展培训项目，针对担任管理职位2-3年的资深经理人士。首要环绕构建高绩效的团队所需要的能力，执行理论和实践的提高，引进外部培训机构供应培训；ALDP，阿里巴巴领导力发展计划，针对总监及以上管理人士。首要内容为一部分战略规划能力的提高，行业动态的互相学习交流。3A计划是雇员的必修课，直接和雇员发展执行挂钩，不完成相应学习项目，会对进入下一级职位造成影响。

“阿里选修课”是针对所有雇员计划的学习项目，依据雇员不同的能力提高需求和工作内容，设立的供自我报名、自我培训与学习的项目。内容丰富多彩，学习形式多样活泼。内部讲师、外部资源都得到充分发挥。

“阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的更多的加深学习和提高，其关注的着重包含领导力建设和战略眼光的培养。“阿里党校”所聘请的专家均为来自如请欧中商学院、长江商学院的一线的教授、专家、学者。学员们通过与这些教授一起执行一部分战略上的探讨与交流，拓展自己的思路，更好地作出战略决策。而一部分能配合诠释阿里领导力、价值观精神的外界热点，也会被大家用各种方式执行学习和交流。比如在人才成长和人力资源定位上，著名的战争电视接连剧《历史的天空》，就形成很好的教材；而对于建立诚信体系，胸怀天下的感悟，则《乔家大院》在阿里巴巴导致一阵学习和讨论的热潮。这些务实、灵活、易理解、易传递的学习和讨论，比一成不变的教材更容易为年轻的管理者们接受并用自己喜欢的方式表达出来。

“阿里夜校”所要加深的对象则是公司年轻的中基层管理人士。夜校由阿里高管亲自授课，是针对当前管理工作中存在的困难，专门为年轻管理者度身订做的、旨在提升管理能力的课程系统。为了避免管理人士因工作繁忙等原因擅自缺席，最终致使整个培训计划虎头蛇尾，阿里巴巴策划了如此的规定，管理者可依据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但是最终务必修完所有的科目。每年阿里夜校学习项目的策划，则由业务部门主管和人力资源主管共同依据公司事实情况执行策划，项目设计、讲师选拔，也经历深思熟虑。

与上述三者不同，“阿里夜谈”针对公司年轻人多，兴趣爱好普遍，每个人学习能力和意向各不相同的特点，设立了一部分经历雇员调查，大家感兴趣话题的学习和交流。夜谈的开设同样也为很多孤身一人在杭州的雇员给予了提升本身素质的可能。修身养性、行业动态、文化素养、兴趣爱好，均为夜谈关注的着重。夜谈话题丰富多彩，如插花、音乐欣赏、拉丁舞、社交礼仪等等。每当夜幕降临，“阿里夜谈”让整个公司变成了一个大学校，处处生机盎然、其乐融融。

另外，针对核心职位的核心人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同职位，策划胜任力模型，培养后备力量。界定每一个重要职位上人士所务必的胜任力模型，再依据这些胜任力模型为每个重要职位设立一套针对性很强的培训课程，将这些培训课程系统地供应给该重要职位的下一层次的雇员学习。而当该职位需要人士顶上时，就可以有备无患，并通过对这些胜任力模型的考核来选拔人才。

销售部门是阿里巴巴业务发展的根基，相应的销售培训部门则是为胜过雇员总数1/2的销售人士安排各种培训的专门机构，包含：新人入职培训、老雇员的回炉再塑培训、全国各销售团队的巡回分享等等。

在整个学习系统中，阿里巴巴应用了一部分很得力的工具，体现互联网行业高效灵活的特色。比如将公司内网与PEOPLE SOFT 相结合。在日常工作方面，PEOPLE SOFT对一部分刚性的资料执行了整理，便于管理人士对公司、部门年度资源的投入、分配执行整理和分析；而通过公司内网，则可以把一部分提高性的消息在整个公司规模内执行宣传。雇员们可以以内网上自由地对课程和讲师发表评议，并分享学习的心得；讲师也可通过内网得到教学反馈，激励了内部的教学相长的氛围。

除了创造浓郁的学习气氛，让雇员能充分主导自我学习和发展，阿里巴巴正在结合本公司特色，建立一个人才鉴定和评选的机制，贯彻人才鉴定架构，有针对性提高各职级雇员能力。具体的做法包含建立针对全体雇员的胜任力模型、管理能力模型、领导力模型以及相应的反馈机制。

时值阿里巴巴大批用人之际，当今市场上流行的COMPETENCY MODEL因其笼统且复杂、建设时间过长而很难满足阿里巴巴的客观需求。所以阿里巴巴选择分层次地建立胜任力模型，对不同层次的人提出不同的要求，配合以不同的考核标准。针对总监以上的级别，领导力是最重要的能力培养方向，而对于中层的管理人士则更看重其管理能力的提高。

结合胜任力模型，P&OD的组织发展部门配合各层级的管理人士以及各业务部门的HR人士逐渐在阿里巴巴所有管理人士乃至全体雇员当中推行量身定做的个人发展计划。在充分讨论和评估雇员的胜任力、专业技术能力、个性化能力、职业发展兴趣等方面的原因后，直接主管会针对雇员的强弱项提出清晰的提高要点，并为雇员安排具体的成长项目及行动计划，进而高达提高雇员能力的目的。

在充分运用这一管理人才鉴定工具的基础上，阿里巴巴高级管理人士就可以针对本部门所有的管理人士执行人士盘点，即依据他们获得的业绩、与阿里巴巴价值观的匹配程度这两个维度找出高潜质的人选，从而给部门内的核心管理职位策划接班人计划，最后推选出分别在短、中、长期内可以胜任这些职位的后备人选，通过这一连串的组织发展规划工作，保障了阿里巴巴在面对组织结构改变和新业务拓展时能够从容不迫。

不选最流行的，而选最适合的，一直是阿里巴巴在培养人上采取的有效措施。在阿里巴巴，受于业务发展迅猛，用人急迫，一部分年轻的管理人士充满激情但是管理经验欠缺，不能有效辅导下属，带领团队创造整体绩效，产生下属无法得到充分的成长。所以，即使当前市场上流行的是360度反馈，但是就阿里巴巴来说，许多是采取雇员座谈、“小字报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人士了解下属感受、持续改进管理方式、调整管理理念的需求。

只有令个体持续升值的企业，才是雇员更向往的平台。

雇员关系，“润物细无声”

雇员关系是增强团队凝聚力、向心力的核心。阿里巴巴力争，要“贴心”、不要“花哨”，首要从2个方面执行。

第一，贯彻企业文化。从制度上来讲，阿里巴巴的企业文化——“六脉神剑”一直是贯穿在绩效考评当中的。而绩效考评则历来被民众觉得是衡量雇员的一把尺，同期也是“杀”人的刀。但如何才可让雇员们发自内心地认同，甚至“爱上”企业文化，让雇员认为“六脉神剑”是公司帮助他们讲出的心里话，而非上级施加的“紧箍咒”，雇员关系部门在这个困难上担负着重要的责任。所以阿里巴巴一直力争：企业文化要解决到“润物细无声”，不要挂在墙上，而要印在雇员心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，于细节处施以点点滴滴的影响，浸润每一个雇员。比如，关心雇员的生活起居，策划阿里雇员的集体婚礼、趣味运动会、单身舞会，建立 STAFF CLUB，创办内部邮件杂志“感动阿里”，内刊 “阿里人”等等。高管公开信箱、内网畅所欲言，网站群体博客，令雇员有任何不解和疑惑都有倾诉的地方，可以寻到正确的答案。此外，雇员关系部还创办了内部礼品专卖店（阿里cool），供雇员和访客买入带有公司Logo的各式纪念品。通过赋予每一件商品独特的故事背景，使阿里巴巴的品牌内涵愈加饱满和真实。即使对于很多公司来说，企业文化是个容易说出来却苦于做不足的形而上的东西，在阿里巴巴，却是每个雇员都能精准理解，付出去做的平凡朴实的东西。

第二，创造一个愉快的工作氛围，即“work with Fun”的氛围。其目的就是要把阿里巴巴打产生一个轻松又有动力的集体。只有雇员快乐工作，才可快乐生活，才可更有激情。工作不再仅仅是养家糊口、买车供房的手段，也是人生中充满激情、享受其中的过程。

为了高达快乐工作的目的，差不多所有的关乎人的积极往上的意向爱好，都可以在公司自发成立兴趣小组，开展自娱自乐的活动，阿里巴巴称之为“兴趣派”。而在 HR首推的“阿里十派”中更是囊括了羽毛球、篮球、足球、乒乓球、音乐、“杀人”游戏、、摄影、宠物、车友、电影十个五花八门的意向派，在这里大家玩得不亦乐乎。

雇员关系部不放弃每个节日、纪念日，充分利用一切可利用的资源，让雇员快乐起来。为了继承和发扬阿里巴巴雇员在历经SARS挑战时所体现出的积极乐观、互助互爱的精神，每年的5月10号被打产生阿里精神纪念日，阿里集体婚礼、亲友见面都被安排进去，从写字楼办公场所，把文化和精神的感悟辐射到雇员的亲属、家庭、朋友，共同体会造就共同的理想；愚人节、儿童节、感恩节、圣诞节、中秋节则无一例外形成大家互送祝福、互相找乐的好机会。

每年阿里春晚，也是各部门争奇斗妍的大舞台，来自全国多地的同事们都跃跃欲试，准备了精彩纷呈的各种节目，在阿里巴巴的年会舞台上秀出自己和部门的风采。那短短几天的快乐，前后足足可以形成大家半年的话题。

令雇员喜爱和参与的活动，让雇员能充分发挥能力的民间组织，增强了雇员和雇员、雇员和公司之间的纽带，这千丝万缕的连接，把公司营产生了家，把同事之间变成朋友和亲人。爱，走进了心灵深处。

阿里巴巴的倒行逆施

在2006年9月杭州举办的网商大会上，马云曾接受记者的提问，当被问到“五年后你还做不做互联网”时，马云的回答是：“我们从来就没有做互联网呵。我们做的事情，一直是给做生意的人供应方便，让他们认为生意不难做，不麻烦。用什么帮助他们呢？用互联网，也用别的。假使有一天大家都认为该到月球上去做生意，我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去。那个时候你们该说我们做航天业了，其实我们做的依旧同样的事情：让天下没有难做的生意。”如此的回答，让人生动地感承受马云的机智、敏锐、务实和“调皮”。

与李彦宏、丁磊、马化腾这些技术出身的网络公司掌门人对比，马云是地道的技术盲。阿里巴巴就是一家由一个完全不懂技术的人创立并领导的公司。在四大城市之外的杭州做起他的网站，网站的名称“阿里巴巴”听起来不中不西，网站的内容也稍微不伦不类，它服务的对象是一帮边沿人群，很多主流互联网用户对阿里巴巴导致听说，连上去浏览一下的兴致也没有。但是就在被身居“中心”的“主流用户”的忽略中，阿里巴巴在边沿处悄悄成长。直到阿里巴巴宣称要到香港上市，有人预期它或许胜过百度、腾讯(更不用说网易和新浪)，形成中国市值最高的互联网公司，而且在不远的将来会形成收入位居世界前三名的互联网公司，民众才对这个另类的互联网公司顿生好奇。

实际上，阿里巴巴的惊人的成长速度和骄人的绩效，就始于它的“另类”和“倒行逆施”。

被称为“硅谷教父”的杰弗里·摩尔是如此描述客户接纳新技术产品接纳生命周期的：极少数的浪漫主义者(技术狂热分子)是很容易接纳一种新技术产品的，但这些人是根本无法形成一个市场。在被浪漫主义者与早期大众(实用主义者)之间，有一同鸿沟，大部分新技术产品全将葬身于这道鸿沟。少数产品得以跨过鸿沟，形成由作为实用主义者的早期大众组成的一个个“诸侯市场”(保龄球道)。实用主义的示范引导作用，再加之强劲的市场营销，会使作为主流人群的保守主义接纳该种产品，市场也就进入鼎盛期，只有少数怀疑主义者依然在观望，他们往往是在产品生命周期的衰退期才接纳该种产品。

但摩尔描述的这个产品接纳周期，是从一个成熟的系统市场归纳出来的。除了在技术狂热分子与实用主义者之间有一同鸿沟外，实用主义者、保守主义者与怀疑主义者之间有适当的界限，假使借助于适当的营销手段，均为不难逾越的。但在像中国如此的新兴市场中，碎片化是其重要特质。面对互联网该种对经济成本、学习成本都有硬性要求的新工具，不同经济收入、教育水平、语言能力和学习意向、能力的人群之间均为一同道重大的“数字鸿沟”。在呈相对接连性的系统市场上，一门新技术产品和服务经历一定时间，会自但是然地从精英人群“波及”到作为人口大部分的中产阶级。但是在碎片市场上，新技术的传播呈显著的非接连性，新技术的传播强势势头或许在面对鸿沟时嘎但是止，在鸿沟的另一边，那些“顽固、保守的大部分”或许停留在原有的生活和工作状态里，与新技术老死不相往来。

有两个推销员到非洲某地去推销鞋子，到了那里他们才发现，当地的人根本没有穿鞋子的习惯，全都赤着脚。两个推销员目睹的场景相同，但给公司发回来的电报截然不同。第一个发电报说，“情形糟透了，这里的人根本就不穿鞋子。”第二个发电报说：“商机重大，由于这里的人全都没鞋子穿。”马云就属于后一种人。他在被主流的互联网企业觉得是“情形糟透了”的地方目睹的是“商机重大”。

贫瘠和富饶总是相对的。面对一片大荒漠，一个农夫目睹的是贫瘠，一个石油大享目睹的却是富饶。要想从看似贫瘠的市场中发现富饶，既需要一种对客户需求的深刻洞察力，更需要一整套满足该种隐秘而重大需求的独特能力。

那些“白天当老板，夜间睡地板”的民众对互联网(特别是一般的互联网)不仅没有需求，而且还会有强烈的恐惧感和天然的抵触，把电子商务服务卖给他们，看上去的确比把冰箱卖给爱斯基摩人还难。他们只有一个需求：为产品寻到许多的销路，为企业寻到价格更便宜质量更牢靠的原材料。正是这一根本需求，决定了他们不管多么害怕、抵触互联网但终究会接受它，就像谁也不喜欢药的苦味和打针的疼痛感，但人在生病的时机一定会选择花钱吃药打针。核心在于，你供应的药剂和针剂是不是真正有效而且比同类药品便宜？你能不能让你的“界面”友好一部分，尽或许地降低药的苦味和打针的疼痛？

马云很或许没有读过莱维特的书，但他对莱维特的看法一定会有同感：“顾客买的不是直径五毫米的电钻，而是直径五毫米的钻孔。”他知道他的客户要的不是电子商务，是商务——用他们的话说就是生意，假使你能帮助他们更容易、更有效率地做生意，处理他生意中常常遇到的种种难题，他们就一定将对你的服务趋之若鹜，假使你供应的服务不能让他们更好地赚钱，你供应的“电子”只能让他们避退三舍。

身处到处是外向型中小企业的浙江，马云不懂网络技术，但他深知小商民众做生意的苦衷。苦衷有多广泛，有多大，商机就有多大。独特的客户价值力争呼之欲出：能“让天下没有难做的生意”的生意，一定是最好最大的生意，尽管它同期也或许是做起来最难的生意。

生意是一系列的事件，做生意的苦衷和问题也是成系列的，有时甚至是层出不穷的，一愿既偿，他愿即起，一苦未消，又生新苦。一个企业有无创新能力，首先在于它有没有对于客户的“苦”与“难”敏锐的感同身受的能力和注解能力(由于很多时候，客户导致笼统、隐约的有病痛的感觉却不晓得痛从何来，病灶何在)，然后是对于客户的种种苦处和难处给出卓有成效的处理方案。企业客户或许是由于找不足销路来找阿里巴巴，但当企业寻到了客户时，一大堆难题接踵而至，怎么与客户谈判(连同“谈判时做翻译的人都不晓得在哪里”，“必不可少的商务礼仪有哪些”，“合同怎么签”之类的困难)？怎么发货？怎么报关、清关？出口退税怎么办？大订单来了，买入原材料的资金一下子紧俏起来，怎么能快速借到钱？此外仍有一部分离奇的困难(阿里巴巴经常有客户提这些困难)：什么叫鼠标？做什么用？昨天刚做好的报表在电脑里找不着了，怎么办？邮件里显现了乱码怎么办？

阿里巴巴的角色稍微相似于幼儿园老师，它从事的是一种商务护理和商务保育的工作，它在同经济实力、受教育程度、商业伦理水准参差不齐的客户打交道中所遇到的难题和考验是很多互联网公司无法想象的。也正是在同那些在某些方面极精明在另一面又极幼稚因此很难侍候的客户打交道的过程中，阿里巴巴寻到了创新的方向感和原活力。在帮助客户做

提供链的过程中发现了一条完整的客户需求链，并从而打造出一条业务规模跨网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务、商业秩序的监管、维护、仲裁等诸多领域的“护理链”。从客户的广度到客户服务的深度两个方向持续拓展，持续扩大市场份额到扩大单个客户的“钱包份额”，从赚客户当下的钱到赚客户将来的钱，阿里巴巴在业务上涨、盈利性、将来定位、连续性和平稳性方面达到了高绩效。更重要的是，它给予了一种不是凭借移植外来的商业标杆，而是凭借对本土碎片市场的深切理解而创立的成长模式，一种世界互联网巨头看不太懂更无法与之竞争的商业模式。

阿里巴巴：世界级想象力

新兴市场的本质是碎片式的，在新兴市场做生意需要有新的游戏规则和新的应对方法。对于出身于“平坦世界”的企业来看，这是一个很难理解的世界。而在这个市场中练就“绝活”的企业，由于面对碎片市场的“险恶”环境的历经，反而更有生命力。

技术狂热的创业者会将互联网看为安生立命之本，单纯从外形上模仿海外的标杆就能够在中国市场里寻到一群同样的技术爱好者的响应，但是，市场初始培育期太顺遂，会使他们面对真正的复杂市场时遇到太多的未知数。

对于阿里巴巴来看，互联网然而是它最低成本地处理中小企业交易窘境的一种工具。所以，他们不拘泥于网络产业发展的生命周期，不遵守挖掘客户的常规，只然而是顺其自然地从市场的真实需求出发，逐渐构建自己的产业蓝图。

“让天下没有难做的生意”，这让阿里巴巴从根本上选择做一家商务服务公司，并非是一家尚在摸索核心业务的互联网企业。它的价值力争是为客户处理生意中的“难题”，能够从电子商务的核心本质出发，而且目标客户是遍布“天下”的，所以，它自但是然地具备世界级的眼光和想象力。

拓展客户市场的广度

一个选择在不平衡的碎片市场和最贫瘠的底层市场上发展电子商务的公司，等于选择了一条最难的路径在ww切入市场，处理了很多棘手的难题后，也所以给自己将来留下了很大的上升空间。在中国中小企业市场里已经基本立住脚跟的阿里巴巴，接下去有着两条顺理成章的市场延伸路径：向外扩张，形成世界制造基地寻求贸易机会的平台；往上游扩张，为许多容易接受电子商务的客户供应服务。

当前，阿里巴巴已经占领了中国B2B市场差不多7成的比例，它的平台上汇聚了300万个海外会员和胜过1900万家里国注册用户，“中国提供商”和 “诚信通”的续签率分别高达了70%和80%。而其来自海外的业务差不多处在一种自然状态，海外的买家或许通过雅虎或Google搜索到阿里巴巴，然后在这个平台执行自助式的贸易，如此自发性的买卖双方都在海外的交易，已经占领阿里巴巴平台上交易量的30%。

阿里巴巴的成长得益于顺应中国制造的蓬勃发展的潮流，中小企业这个被传统服务链条忽视的市场，不仅是中国制造的中流砥柱，也是所有制造型经济体的重要成分。阿里巴巴正在从世界制造业的格局来设定他们的成长路线，接下去要解决的是，将许多的在中国市场中成熟的服务机制，转移到其余以世界制造基地的新兴市场中。幸运的是，在扩张的过程中，阿里巴巴正在感觉到自己从中国这个新兴市场里积攒的经验，或许对于其它同样以制造兴国的新兴经济体来说，较来自发达国家的经验更有生命力。

卫哲从百安居跳槽阿里巴巴任总裁这行动表明阿里巴巴正在从边沿市场向主流市场延伸。卫哲对电子商务的成长进度是如此描述的：“最初是以边沿人群在这里销售或买入边沿产品为主，逐渐地市场就会向中间地带移动，变成了逐渐增多的边沿人群在其中寻求或销售主流产品，或是主流人群在上面销售和寻求边沿产品；而最终，市场经历从新洗牌、划界，又从新以主流人群采购主流产品为常态。”

伴随会员和产品种类的增长，阿里巴巴客户群体开始显现了多样化形态，不再是清一色的中小企业。逐渐地，像百安居、宝洁如此的大买家加入到这个平台上来。尽管像百安居如此的零售巨头，自身也拥有庞大的专业买手，但是用阿里巴巴的平台可以帮助其经济便利地寻到一部分细分市场的边沿产品。为了满足这些主流企业的深度需求，阿里巴巴还专门成立了“大买家服务”团队。为大买家供应的服务尽管免费，但是阿里巴巴看中的是积攒服务高端客户的经验，和为卖家增长交易机会。

即使当前淘宝的3990万用户早已逾越易趣当年自觉得的安全范围，但是对比全国1.62亿互联网用户，淘宝还远远谈不上市场饱和。从淘宝的交易报告统计可以显著看出如此的规律：从星期一到星期五，交易量高高在上，而到了双休日就成了低谷，由于周末民众都去逛街了。这代表着当下淘宝还不能称作是主流生活的一个重要部分。

淘宝总裁孙彤宇说：“以往大家均为在捞浮萍，湖面上最容易把东西捞出来，接下去逐渐要往水底下摸。作为一家领先者，我们务必一只眼睛看着当下的客户，一只眼睛看着将来的客户。” B2C的品牌商城、开发闲置物品的二手市场以及有淘宝聘用求职专职网上店主开办的实体寄售店，这些均为淘宝助推电子商务深入民众日常生活的积极试图。

优化产业生态

阿里巴巴长期浸淫在中小企业市场中，对中小企业发展窘境的透彻了解，形成它业务延伸的独家优势。

由于正是会员们的富有水平决定了阿里巴巴的将来。于是，阿里巴巴在如此一个虚拟创业社区中，充当起了“政府式”的社区管理角色，它不仅为这个社区建立一套基础设施，更要谋划如何让钱和物顺畅流通，为社区中的会员谋福祉，为他们创造一个有益成长的生态环境，可以更方便地在其中做生意。

阿里巴巴开始逐渐地处理中小企业在生存、成长和发展的各个阶段中所遇到的短板，从新构建出一条优化的产业链，并引入第三方合作伙伴，让这条产业链为这些“被遗忘的大部分”供应更丰富的价值。

最初几年，阿里巴巴中文网站供应的首要价值，就是处理中小企业的销售窘境。在生存困难得到处理之后，伴伴随阿里巴巴客户的成长，他们开始面对成长和发展中最广泛的融资、人才和管理窘境。

在有了订单之后，如何融资以持续扩大生产范围，就成了中小企业最大的短板。以往，中小企业一来无法供应相应的全额抵押担保，二来财务报表不符合传统贷款的审核要求，无法寻到充足的信用记录支持，所以也不能为它们建立如大企业般的综合授信额度。所以，即使客户数量大量，意向也很强烈，但这些中小企业仍被正规的融资体系所忽视。

作为“社区”的组织者，阿里巴巴最了解中小企业的急切需求。但它自身没有强大的资金用于可以支持中小企业，加之国内的金融管制法规也不允许，于是，阿里巴巴又一次发挥了不拘一格的创造性思维，打破了原本横亘在中小企业和银行之间的障碍。

这些中小企业在阿里巴巴平台上积攒的长达六年的信用记录，是他们当前所拥有的能够被银行认可的最大资产。在该数据库的基础上，阿里巴巴研发了一连串应对贷款风险的控制机制，比如，放贷后一旦显现坏账，阿里巴巴将或许对该用户执行“全网通缉”，通过如此的方式，提升了企业的欺诈成本，大大减弱了银行的贷款风险。今年5月，阿里巴巴联手建行共同推出中小企业贷款，当下已有四家诚信通会员凭借自己网上交易的信用记录得到了共计120万元贷款。

此外，阿里巴巴仍在试图把贷款的规模覆盖到许多会员。当下利用支付宝账户里的沉淀资金加之卖方信用记录，淘宝的卖家可以通过质押的方式，向银行申请短时间融资。淘宝里的个人卖家不需供应任何担保就能得到几万元的短时间融资。假使申请贷款人来自于偏远山区，阿里巴巴的合作银行甚至可以通过网络远程发放贷款。这些针对中小创业者的特殊服务在以往是完全不可想象。

阿里巴巴还以相似的方式开办了阿里学院，为中小企业培养电子商务和贸易的复合型人才。还引入第三方的网上聘用求职公司，把这些中小企业的需求整体输入到聘用求职网立稳，以打破企业聘用求职中范围门槛的制约。

而为了提升中小企业管理水平低下的困难，今年阿里巴巴还推出了阿里软件，这个软件依据客户群来划分产品类型，将于阿里巴巴和淘宝平台上的会员在日常运营中的基本困难执行电子化管理。阿里软件还与网通合作开发了网发布真业务，让会员可以通过网络收发传真，节省不少支出。将来在阿里软件的平台上，或许仍有物流、信用查询、税务咨询、法律等等许多的第三方服务伙伴加入，将阿里巴巴打产生一个生意人的工作社区。

通过形成这个生态系统的基石，阿里巴巴正在持续增长客户对自己的黏合度。

铺向产业终局的阶梯

互联网“先知”们最喜欢说的一句貌似有理的预言就是“将来没有B2B和C2C之分，所有的电子商务将统一到一个平台上来”。做该种无意义的产业终局分析是理论家热衷的事情，就好像有个人告诉你说：“人总是会死的”，但真正故意义的困难是，见底B和C的融合“何时”、“在哪里”和“怎么”发生。

BC融合的产业终局不是一蹴而就的。世界最大的C2C平台eBay一直没有顺遂地进入B2B领域；而两边不靠的B2C的亚马逊，在向B或C延伸的试图中都不太成功。打破B和C之间的樊篱，不是仅仅将两种不同范围的交易主体放在一起，还要清除范围不同所导致的需求上的本质差异。比如，如何让范围不同的企业在与一平台上都认为机会公平，如何为两者之间的交易供应传统市场里没有的保障，以及如何为C到B供应一条顺畅的成长阶梯。

阿里巴巴的将来设想是形成一个达到生活网络化和商业电子化的创业社区。在阿里巴巴集团的整体战略版图上五大支柱业务——B2B(阿里巴巴)、C2C(淘宝)、电子支付(支付宝)、软件(阿里软件)、门户+搜索(雅虎)，均为服务于这同一个目标。

当前，阿里巴巴是唯一能够同期驾驭B和C两个不同电子商务市场的公司，统一交易平台对于它来说已经不再是遥远的预言，而是一项正在有条不紊建造的大工程。

打通B和C市场的第一步，是将淘宝和阿里巴巴的平台达到了无缝对接。当前，两个平台的用户、交易记录等报告库已经融合，双方的支付和信用工具、 IM软件也已经统一。接下去的，就是让双方的用户能够从该种对接中真正获益，能做成交易是比报告兼容更本质的融合。阿里巴巴凭借对网上消费信息的了解，持续促进该种沟通：比如淘宝有款产品卖断货了，如此的信息就会发给阿里巴巴上卖出有关产品的提供商；阿里巴巴的卖家有批小额尾单，网站就引导他们在淘宝上开家店，或者为他引见一部分淘宝5钻的卖家。

BC融合中不可回避的一步，就是B2C业务的建立。淘宝的品牌商城频道就是一个开端，它颠覆了亚马逊那种网络上经销商式的B2C模式，而是通过把摩托罗拉、诺基亚、联想、李宁等传统商业世界中实力雄厚的消费品厂商引入到淘宝平台上，帮助它们直接面对消费者，甚至期望孵化一群能够借助网络的力量形成下一个戴尔的企业。

同样，雅虎在阿里巴巴的将来产业布局中也有重要的意义。即使大部分人从没把eBay看作搜索引擎，但实际上它每天要处理来自全球多地的大概 1.3亿次搜索，搜索量与Google相当。而且很多在eBay上开店的商人，每年都要在Google上投广告来争取竞价排名。当前，拥有强大搜索技术、邮箱、IM工具和竞价排名广告业务的雅虎中国，正在阿里巴巴旗下执行一连串调整，尽管它将来的商业模式仍未公开，但是无疑它会是马云“搜索就是电子商务，电子商务就是搜索”理论的实践。

将来一个“生活在阿里巴巴”的典型形象是：阿里巴巴B2B的会员，在淘宝上开店销售尾单，同期利用雅虎执行竞价推广，运用支付宝收款，用阿里软件执行日常的经营管理。当下阿里巴巴的产业布局，已经深入到一个中小企业运营者工作的方方面面。马云觉得将来的商业世界是一个小型公司的世界，当下像恐龙一般重大的企业将令被肢解。“假使电子商务把途径的困难处理了，沃尔玛有什么理由存在？”