全面计划管理（Total plan management）
什么是全面计划管理
全面计划管理是通过计划把企业各个部门，各个过程和每个人的工作全面组织与协调起来，有效合理地执行生产运营活动，以完成企业任务的管理方法。它是全企业的，全过程的，全员的计划管理。从横向来说，它统率了生产、技术、劳动、物资、财务等各类专业管理；从纵向来说，它包含了企业内部各级、各部门、各环节和每个人的计划管理。[1]
企业的全面计划管理就是以全企业的、全过程的和全员的管理为基本特质的。
全面计划管理的特质[1]
全面计划管理，归纳起来有下方几个特质：
1、全面计划管理的对象是企业的总系统。企业是一个由劳活力、劳动对象、劳动手段、资金、信息五个生产要素(子系统)构成的总系统。为了合理地组织这五个生产要素执行生产运营活动，企业务必建立管理层次，设置职能部门，划
分生产阶段与环节，以高达有效管理的目的。这些层次、部门、阶段与环节，也均为企业总系统的子系统。各个子系统之间存在着相互联系，相互依靠，相互制衡的关系，它们务必由全面计划管理来加以统一、协调，才可使之环绕着达到企业总系统的目标而发挥作用。所以，全面计划管理的对象是企业的总系统。它要求企业各个子系统的活动，都务必服从于总系统的目标与要求。与此相应，全面计划管理也要求以局部计划来保证综合计划的达到，以短时间计划来保证长期计划的达到。
2、全面计划管理的规模是企业生产运营活动的全过程。企业生产运营活动的全过程，既包含生产活动过程，也包含流通活动过程，所有这些活动的好坏，都直接关系到企业生产运营总目标——综合经济效益的达到，故而要保证企业生产运营总目标的达到，就务必实施对企业生产运营活动全过程的全面计划管理。
3、全面计划管理的参与者是全员性的。全面计划管理要由人来执行，但它不是仅仅依靠少数专业人士，而是要动员企业全体职工都来参与，即从企业的经理，厂长到每一个职工，人人都要关心并参与计划的策划，实施和检查。每个人都应有自己的工作计划，而且都纳入企业统一计划的轨道。只有如此，才可把企业的生产运营总目标及其计划分解落实到每个人，并要求每个职工，都按统一计划的要求，各负其责，各尽其力，保证完成。这是最终达到企业生产运营总目标的重要组织基础。
全面计划管理的达到[1]
全面计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特质的，而这些特质又务必通过管理工作目标化和计划管理系统化来
达到。1、管理工作目标化，是指企业的整个生产运营活动和管理工作都要有适当的目标，并用这些目标来指导各级，各环节，各部门和每个职工的行动。企业执行管理工作目标化应当做到：
1)要在全企业规模内建立多层次的目标管理系统，即企业不仅要策划长期，中期和短时间的生产运营总目标，或称一级目标，而且还要按层次策划保证一级目标得以达到的二级目标，以及策划保证二级目标得以达到的三级目标。这些目标从高层到低层逐渐具体化，使全企业各个层次直至每个职工都有自己的目标，都可为达到企业生产运营的总目标而奋斗。
2)企业的各部门也要依据企业的生产运营总目标策划出自己的目标，如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。如此，企业不只有纵向的，多层次的目标系统，而且仍有横向的，各个部门的目标系统，形成纵横交错的目标网，使企业内部上下左右都用目标组织起来，形成统一的行动计划。
当上述各种目标的策划务必吸收广大职工民众来参与，由于一面民众最了解本部门和自己的工作情形，可以使目标策划得愈加切合事实；另一面，又可使他们充分了解企业的生产运营情况，今后的打算，达到这些目标对国家，企业和个人有什么好处，使目标的达到有稳固扎实的基础。
2、计划管理系统化，是指计划管理的内容，手段要全面配套，形成系统。具体地说，首要包含下方三个方面的内容：
1)计划指标系统化。指标是企业用数字表明的，具有一定特质的生产运营活动现象。计划指标是企业在计划期内各种生产运营活动现象高达的目标与水平。
企业的计划指标应当是全面的，即它不只有运营、生产、技术方面的指标，还应当有教育、服务、生活等方面的指标；不只有数量指标，还应当有质量指标；不只有考核指标，还应当有控制指标；不只有企业的综合指标，还应当有各职能部门，各生产运营阶段的具体指标，也就是要把反应企业各方面经济现象数字特质的各种既不相同又有联系的计划指标综合起来，组成完整的计划指标体系来加以策划、实施和检查，才可反应生产运营活动的整体及其内在联系，才可反应企业全面计划管理所要高达的全部目标。如此，企业每种计划的指标都反应了这个计划的目标，形成一个相对独立的子系统。而企业全部计划的指标又都反应了企业生产运营总目标的要求，并维持适当的平衡关系，形成一个完整的计划指标总系统。
2)计划内容全面化。受于计划指标是用数字来表明企业在计划期内生产运营活动各方面所应高达的目标与水平，故计划内容首要显现为各种计划指标。但计划不仅应当有各种计划指标，还应当显示要求干什么，确定由谁来干，规定何时干，怎样干，如何考核等，即还要指定贯彻实施者，规定时间进程要求，确定工作方法和措施，所以它是全面的。
此外，全面计划管理不仅包含计划的策划，还包含计划的贯彻实施和控制。计划的策划和实施控制是计划管理的两个重
要方面。计划不执行控制，就不能起到指导生产运营活动的作用；如无计划，实施控制也就失去了根据，所以从这一角度来说，计划管理也是全面的。3)信息资料系统化。信息是反应客观世界中各种事物特质和改变情形的资料。对企业来看，信息是企业从事生产运营活动所需的各种资料和情形，常显现为方针、政策、情报、指令、定额、标准、报告、凭证、报表等多种形式，它是策划计划和实施控制的根据与手段。
企业策划计划需要有充足的外部与内部的信息，在贯彻实施计划时也要了解市场需求改变，内部各单位计划完成情形等信息，以便依据实施过程中显现的偏差执行控制。总之，企业实施全面计划管理，就务必建立完整的信息系统。要完整，精准，及时，科学地搜集，整理，检索，保存和传递相关信息。
案例一:基于邯钢经验的全面计划管理[2]一、简述
1.全面计划管理含义
全面计划管理是先进的企业管理方法，是企业在市场经济条件下执行宏观调控的的重要手段，实施全面计划管理模式，就是环绕企业发展战略目标，运用目标管理法，把企业总的目标分解到企业各部门、各级分厂，从生产运营管理人士到一线作业劳动者付出完成各自计划任务，进而保证企业总的目标的达到，全面计划管理强调全员性，将企业的成长目标转变为每个职工的自觉举动，真正做到企业发展和雇员价值的高度统一。
邯钢推行的“模拟市场核算，实施成本否决”运营机制，不仅是一种成本核算方法，而且是一种先进的企业管理模式。企业的计划管理工作也是环绕这个核心展开的。它实施的是以成本为核心的全面计划管理方法。其特点是比较彻底的体现了市场机制、计划机制和按劳分配机制。第一，面向市场，双定位。
一是以销定产，产品以市场定位，主张产品高质量，多功能(品种)。用户需要什么钢材品种，就立刻组织生产什么品种，千方百计满足用户需要。二是产品价格和成本以市场定位。市场销售价格一目标利润=目标成本。第二，企业的全部生产运营活动计划，以目标成本计划为中心，纵向渗透到公司、分厂、车间、工段、班组直至每个职工；横向渗透到公司、分厂各职能科室，以及党群部门单位的管理费用支出，进而组成纵横交错，管理有序，深入到每一个职工的全面计划管理。
2.邯钢全面计划管理主线及其它们之间的关系
邯钢的全面计划管理有两条主线，一条是目标成本计划管理；另一条是生产计划管理。两个相互作用，相互监督。生产计划的完成是成本计划完成的前提，成本计划的完成情形是生产计划完成的检验标准。而且它们之间的作用贯穿了整个计划管理的始终，从生产计划、目标成本的策划，它们各自的事实实施，计划实施情形监控，最后到计划的考核。
首先从计划指标策划，要考虑生产计划和成本计划指标的平衡困难，产品品种结构的确定、生产产能的策划要受公司利润、成本计划指标的约束，整个产品结构要倾向那种生产成本低、附加值高的产品。倒过来，产品结构、产品产能的计划指标对公司的成本利润指标有直接作用。
其次，生产计划的实施过程，伴伴随物料的消耗，能源的消耗，劳活力的消耗，这些都对应着产品成本各成本原因。
另一面，从成本的考核考虑。生产计划可分为产品品种计划、产品产能计划、首要技术经济指标计划(产品质量计划、物料消耗计划、能源消耗指标计划、设备能力计划、劳动生产率计划)等等。目标成本计划是和这些生产计划相对应的，生产计划完成情形直接关系到目标成本计划的完成，我们采取倒推法，比如1325螺纹钢本月成本高出目标成本计划，而且消除掉人工费用原因和管理费用原因，是属于生产原因产生的，或许是能耗指标的好于能量单耗指标致使的燃料成本的提升，也或许是成品成材率差于计划成材率指标致使原材料成本的减弱，也或许是设备机时产能差于计划机时能力指标致使产品产能降低进而致使单位产品固定成本的增长。我们在综合分析这些原因之后，可以发观影响产晶成本的原因，进而改进生产管理，保证目标成本计划的完成。
下表是邯钢第一轧钢厂一张成本效益分析表，它显示了生产指标和成本指标的关系。表格中列出的影响成本效益的原因有生产指标有五个：产能；钢材成材率：钢材定尺率；钢材回收率：能源消耗，包含燃料消耗和电力消耗。
2000年11月1-12日小型车间成本效益分析表
它们分别反应了钢材生产的不同方面，也从方方面面影响产品的成本效益，下方分别阐述：
产能对单位成本的影响分析产能变动对单位成本的影响，应把产品成本划分为固定成本和变动成本，依据成本习性的原理，单位成本中的固定成本与产能成反比例变动，所以产能变动是通过单位产品成本影响单位产品成本的。
产能增长，在总体固定成本不变的前提下，单位固定成本降低。反之，产能减小，则单位固定成本增长。成本盈亏额和单位成本盈亏额计算公式如下：
固定成本盈亏额=(事实产能-计划产能)×固定成本价格
单位成本盈亏额＝
。
产能增长的直接原因有两个，第一就是轧机机时产能增长；另一面就是相对工作时间增长，所谓“相对”，是指总工作时间不变的情形下，事故时间降低。相反，则表明轧机机时能力未能充分发挥，另一面就是事故时间的增长。
生产管理者就应当采取相应措施，降低生产事故的发生，保证产能计划的达到。
原料消耗对单位成本的影响影响单位产品材料成本高低的原因首要指原料用量。从减弱成本的角度，用量原因潜力较大，它对单位成本的影响是通过总成本的变动直接影响单位成本的升降。对于轧钢厂钢材成材率是首要的原料消耗指标，成材率高，则钢坯消耗量低，则单位成本也低。
原料盈亏额和单位成本减弱额的计算公式如下：
原料盈亏额=(事实产能-事实产能/计划成材率)×原料成本价格。
或原料盈亏额=原料消耗量×事实成材率(1-计划成材率)×原料成本价格。
单位成本盈亏额＝
。
定尺率指标对单位成本的影响定尺率首要反应轧钢生产过程中产品负公差轧制情形，生产定尺量高，乱尺降低，在相同成材率的情形下，销售价格高，利润大，成本减弱。
定尺率=定尺量/合格量
乱尺增减量=事实产能×(1-计划定尺率)-事实乱尺
利润盈亏额=乱尺增减量×利润价格
单位成本盈亏额=利润盈亏额/事实产能
金属回收指标对单位成本的影响轧钢生产过程中要造成一部分切头、切尾，同期还或许造成一部分次品甚至废品，成品高温冷却过程中不可避免的造成氧化铁皮。企业内部对这些生产过程中造成的废料以适当的回收价格实施回收。
金属回收首要反应了原材料的综合利用情形。首要包含切头回收、甩废回收、次品回收以及氧化铁皮回收。
金属回收指标首要指金属回收率和金属平衡率两个指标计算公式如下：金属回收率=金属回收量/原料消耗量金属平衡率=(产能+回收量)/原料消耗量×100％。
回收增减量=(事实平衡率-计划平衡率)×原料消耗
回收盈亏额=回收增减量×回收价格
单位成本盈亏额＝
轧钢生产首要消耗包含油耗、电耗和气耗。单耗计算公式：
单耗=能源消耗总量/产品产能
能源成本减弱额=(事实单耗-计划单耗)×能源价格
单位成本盈亏额＝
二、全面计划管理职能及有关部门
全面计划管理将计划工作深入到生产运营的各方各面，从总的的生产运营计划策划，到具体到每个职工的成本细化指标。具体的职能及有关部门包含：*企业年、季生产计划的策划，它由综合计划部门来完成。
企业目标成本计划的策划，它由企业财务部门来完成。 企业月、日生产计划的策划，它由企业生产调度部门来完成。 企业各类专业生产计划的监控，它由企业的专业职能部门来实施。 企业成本计划的监控，它由企业财务部门来实施。 企业各类计划的完成情形的统计，由企业的综合统计部门来完成。 企业成本计划的考核，它由企业考核部门(如企管处)来实施。三、全面计划管理业务
(一)全面计划管理总的业务流程
全面计划管理首要有两条线，一条线是生产计划线，另一条是成本计划线。详细的业务流程参见图。企业综合统计部门公布年度综合生产运营计划：
生产计划线：企业总调度室将其中的产品年度生产计划大纲分解，生成月度生产计划，并将其公布给各分厂调度，各分厂调度再将月度生产计划分解，生成日生产计划，各车间依据日生产计划执行生产，并将事实生产报告，报给分厂统计部门，分厂统计部门依据事实生产报告和计划报告，执行处理、分析、对比，形成生产计划实施数据，报送企业综合统计部门；
成本计划线：企业财务部门对年度财务成本计划大纲执行分解，形成各分厂目标成本计划，各分厂成本科再对分厂目标成本计划执行分解形成车间成本计划，各车间执行事实生产，将事实的成本情形上报分厂成本科，各分厂执行处理、分析后，形成分厂成本计划完成数据，报送企业成本科，企业成本科将各分厂成本实施情形执行综合处理、分析后，形成企业成本计划完成情形数据，报送企业综合统计科，综合统计科对生产计划和成本计划完成情形执行综合后，报送企业计划考核部门，企业计划考核部门依据各单位计划完成情形，形成奖惩数据。
(二)计划策划
1.年度生产运营大纲策划
(1)综合计划策划部门(计划处)依据国家宏观经济政策、冶金行业生产运营情况、市场销售价格信息等外部信息，同期结合中长远规划对年度的要求、生产情形历史信息、设备生产量力以及领导意见等内部信息策划年度产品品种产能大纲。
(2)依据原材料消耗定额信息，能源消耗定额信息推算原材料消耗总量、能源消耗量(重油、电、煤气等)总额。生成原燃恐供应计划大纲。
(3)公司各个部门提交各自专业计划大纲，比如质量部门供应产成品以及原料质量计划大纲，销售部门供应产品销售汇款大纲，财务部门供应产品成本利润计划大纲，安全环保部门供应安全环保指标计划大纲。
(4)计划处将各专业计划草案总览，执行综合平衡后，编制年度生产运营计划草案，下发各职能处室、二级分厂，征求各单位意见。
(5)计划处结合各单位反馈意见，对计划草案执行修正，经和各方面多次平衡后，报请企业管理委员会审批后，正式下发年度生产运营计划大纲。
年度生产运营计划大纲策划流程图参见图。
(三)计划实施
从计划周期上考虑，日计划务必保证周计划的完成，周计划务必保证旬计划的完成，旬计划务必保证月计划的完成，月计划务必保证季计划的完成，季计划务必保证年度计划的完成。
从计划分类上考虑，生产计划体系务必和成本计划体系做到综合平衡，生产计划的实施以成本计划的完形成目的，成本计划的完成是以生产计划的完形成保障。同期生产计划体系其它各种计划之间也要解决到综合平衡，产品产能要和物料消耗维持平衡，要和能源消耗平衡，要和设备生产量力相平衡。
从组织机构上考虑，计划的实施要层层落实到各分厂、各车间、各工段、各班组以及个人，实行多级分散控制。
(四)计划监控
生产计划的监控首要由企业统计部门完成，成本计划的监控首要由成本核算部门监控。统计部门和计量部门核对后，经计算，确定产能计划的完成情形：和质量检验部门核对后，经计算，确定质量计划指标的完成情形；和能源部门核对后确定能源消耗计划的完成情形。统计部门搜集各种基础生产报告后，执行处理，计算出首要技术经济指标的计划完成情形，由于它真实的反应了生产计划的实施情形，比如成材率指标、定尺率指标、能量单耗指标、设备机时产能、劳动生产率等指标。
成本计划的监控首要由企业的成本核算部门完成，成本核算部门定期搜集生产基础报告，产品销售报告，运营管理费用报告，计算产品事实成本报告，同期计算目标成本计划的完成情形，并对其执行成本费用分析，找出影响产品成本的薄弱原因，为企业决策部门改观生产运营供应根据。
同样，计划实施情形的监控实施多级分散控制，车间统计对车间生产计划实施情形执行监控i分厂统计部门对整个分厂生产计划实施情形执行监控，企业综合统计部门对整个企业生产计划实施情形执行监控。它们之间是上下级的关系，下级为上级供应基础报告，它们之间的报告通信、报告共享是计划监控的核心，监控报告的精确程度、监控报告的创下速率很大程度决定了生产运营决策的正确与否。成本计划的监控也是这样，分厂成本科，对分厂成本计划实施情形执行监控，同期将成本计划实施情形上报企业成本科，企业成本科对各分厂成本报告执行总览处理后，得出整个企业的成本计划实施情形。
(五)计划考核
邯钢的“模拟市场核算，实施成本否决”机制，“成本否决”的基本含义是：目标成本计划没有完成，即便别的工作完成得再好，也要否决全部奖金。由于成本是反应企业生产运营情况的一项综合指标，所以成本否决的实质就是以“否决”为手段，以减弱成本为核心内容的激励机制，使企业各环节、各部门把减弱成本、提升效益放在企业管理的中心地位，以保证企业总目标的达到。
在严格考核的基础上，实施成本否决权制度包含下方四方面内容。
(1)成本对月奖金具有否决权。凡当月完不成成本指标，总计也完不成的，免发当月全部奖金：当月完成成本指标，但总计完不成的，免发当月全部奖金：当月未完成成本指标而总计完成者，可按规定兑现月奖金，导致当月的成本奖(占全部奖金的15%-20%)免发；当月完成成本指标，总计也完成者，可兑现当月全部奖金；对目标成本减弱额，可以按减弱比例加奖。
(2)成本指标对晋升技能薪资、调整职位薪资等具有否决权。对接连三个月完不成成本指标的单位，免发内部浮动薪资，待总计完成后，从次月起晋升，以往不补。
(3)对年终效益奖有否决权。全年完不成成本指标的单位，免发模拟市场核算年终效益奖。
(4)成本指标对处室具有“株连”否决权。二级厂完不成成本指标，涉及某处室责任时，该处室同样免发当月全部奖金。