施乐公司

施乐公司简史

切斯特卡尔逊(Chester F. Carlson)——一个专利事务律师和业余发明家，于1938年10月22号，在纽约市的阿斯多利亚(Astoria ,Queens ,New York City)的简易实验室中，第一次成功地制做出了第一个静电复印图像。他用了几年的时间，尝试卖出这个发明专利，但未能成功。当时的公司管理人士和企业家们不相信有了碳素复写纸， 复印机还会有什么市场，况且当时复印机的原型产品是那么的笨重难看。当时有大概20家公司，包含IBM和通用电器公司，都以卡尔逊称之为"毫无兴趣"的立场婉拒了这项发明。最后在1944年，俄亥俄州的巴特尔研究院(Battelle Memorial Institute)和卡尔逊签订了合同，资助他改进这项被他叫做"电子图像复制技术"(electrophotography) 的发明。三年后，纽约州罗彻斯特一家生产相纸的哈罗依德公司到达了巴特尔，买入了开发并销售卡尔逊发明的复印机的许可。哈罗依德公司后来得到了卡尔逊这项发明的全部专利权。卡尔逊和哈罗依德公司都觉得"电子图像复制技术"这个词过于晦涩难懂。于是他们接受了俄亥俄州立大学的一名古典语言教授的建议，将其改为"静电复印术(xerography) "，这个词因为希腊词根"干"和"书写"。哈罗依德公司又创造出了其他单词"Xerox"(施乐)作为新的复印机的商标。"静电复印术"(用于形容复印过程)和"施乐"(标识产品)这两个词在1948年同期推向了市场。在最初浅尝施乐复印机的成就之后，哈罗依德公司于1958年改名叫"哈罗依德施乐公司"。1961年，当全球都接受了首台运用普通纸的自动办公复印机－施乐914复印机的时机，公司又又一次改名叫"施乐公司(Xerox Corporation)"。

1999年9月是施乐914(由于它所运用的纸张为9x14英寸而得名)复印机的四十周年庆典。从1959年到914复印机停产的1976年，施乐公司一共生产了胜过200,00台这个型号的复印机。1985年，推出914复印机的26年之后，施乐公司宣称不再续签914复印机的全保维修合同。对于依然在运行当中的6,000台914机器，施乐公司将采取材料和人工单独收费的维修服务方式。今天，施乐914复印机已经形成Smithsonian中的展示品，形成美国历史的一部分。在世界的有些地方，914机器依然在客户的公司中运用，在南美洲，施乐公司仍在维修着若干台914复印机。

施乐公司的质量。施乐产品一直被很多独立的试探机构评定为"世界最佳品质"。从1980年起，施乐公司和富士施乐在世界20个国家得到了25个国家质量大奖，其中包含世界上最高级别的三项质量奖项：在美国，施乐公司两次荣获美国国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，首次是1989年施乐商业产品和系统，第二次是1997年施乐商业服务；1992年，施乐欧洲处理方案集团(前身是兰克施乐)荣获第一个欧洲质量奖(European Quality Award)；1980年,富士施乐得到了日本的最高质量大奖戴明奖(Deming Prize)。施乐公司是第一家从日本竞争对手手中夺回失去的市场份额的大型美国企业，这正是全公司努力于改进质量所造成的结果。

施乐和环境保护

通过各种环保措施，施乐公司每年可以节约大概2亿美元的成本，这充分证明环境保护工作可以改进公司业绩。大部分复印机，打印机和多功能设备都设计形成可以翻新再用的产品，而施乐的产品及其部件极高的质量和耐久性使之形成或许。施乐只运用可再生的热熔塑料和金属执行生产。公司还采取了部件拼合的设计，以简化组装和拆卸工序，便于部件的清洁，试探和从新运用。客户可以免费地将某些施乐复印机上的墨粉仓退回，执行从新利用、翻新和回收，这项措施致使从新利用率高达了60%。1994年，施乐推出了含有20%的回收废物，而质量等同于标准纸张的复印和打印用纸。施乐公司的产品全部用可以回收的材料包装。1997年，施乐公司推出了Document Centre265数码复印机，这是第一台从产品开发的最初阶段就充分考虑了环保需要的同类产品。其97%的部件被设计形成能够再生处理，84%可以回收从新运用。265数码复印机形成施乐公司"为环境而设计"计划的基石。每一年，施乐公司在世界首要的制造工厂中都维持着国际标准组织颁发的ISO 14001认证资格，持续巩固她在 "财富500家" 企业中，作为环保先锋的领导地位。施乐公司的所有适用产品都符合"能源之星"标准的要求。

施乐公司的形象 施乐公司新旧标示对比

"施乐(Xerox)"是一个著名商标和品牌。作为商标，"施乐"只用来标识施乐公司的各种产品和服务。"施乐"商标应在名词的前面起到形容的作用：如施乐复印机、施乐打印机等。施乐商标不可用作动词。"施乐"同期依旧企业全称"施乐公司(Xerox Corporation)"的简称。为了更好地体现施乐的核心业务－文件管理，1994年，公司采取了新的企业标识"The Document Company Xerox"。施乐还采取了像素化的"X"执行市场推广活动。这个标记右上角的马赛克图案表明数码成像技术以及文件在纸张和电子世界的运动。XEROX、施乐、"The Document Company"和像素化的"X"标记是施乐公司的注册商标。

施乐公司X标示 施乐的研究和技术开发

为了帮助客户在现有和将来的市场中执行竞争，施乐公司务必开发多种技术专长。这就是施乐研究和技术部(XR&T)的任务。在一个持续改变的数字化、网络、基于知识的世界中，XR&T研究并开发施乐客户所需的新技术。XR&T研究的规模包含四个首要的领域：材料、纸张成像、数字式成像和系统。其首要技术包含广泛存在的彩色、网络和先进的数字式技术。XR&T的很多发明均为因为那些为了理解民众如何运用技术和文件所执行的研究工作。XR&T当前的研究着重是基于文件的知识管理处理方案，该方案能够有效地促进机构中知识的形成、捕捉和沟通。XR&T的研究内容具有下方的特点：风险，从高度未知性到确定的数量时间，从支持现有产品的技术，到将来多年以后才可应用的技术业务需要，从在目前的市场中得到竞争优势，到在将来的市场中树立领导地位。

XR&T的研究是在美国、加拿大、和欧洲的研究中心中，与富士施乐在日本和帕洛阿图的研究合作执行的。尖端技术的开发在四个技术中心中展开。在1999年，施乐公司在研究和开发中投入了胜过9.79亿美元－即1999年总运营额192亿美元的5.1%。加之富士施乐在研究和开发上所投入的5.55亿美元，施乐公司1999年在研究开发方面总共投入了胜过15亿美元。通过许可证协议，XR&T的研究和技术成果也正在持续对其余公司放开。 1970年，施乐公司建立了帕洛阿图研究中心，这个中心以其简称PARC闻名世界。PARC所面对的考验是构造出将来的办公场所，并建立施乐的领导地位。该中心的科学家接收了这个考验：他们开发出了图形用户界面(graphicuser interface)、客户机/服务器结构和以太网络，进而更改了计算机的本质。伴随激光打印技术的问世，他们革命性地更改了文件打印的方式，并为施乐公司创造出一个数十亿美元的激光打印业务。

今天，PARC依然维持着她创新的传统，在下方几个领域中继续其研究工作：Smart Matter，探索设计和生产多种设备的新方式。新近显现的文件类型(Emerging Document Types)，研究生成、查看、和运用文件的新技术。知识生态学(Knowledge Ecologies)，研究文件中的知识如何可以得到充分利用，有效地促进机构和个人获取知识。网络设备和文件服务(Network Devices and Document Serices)，利用施乐公司在纸张文件和数码文件领域的专长，扩展文件处理方案和服务。文件信息组织(Document Information Fabric)，建立标准和协议，定义将来的国际互联网络，并形成施乐数码产品和服务主干的运算结构。发明和专利。作为世界第四大数字与信息技术产品生产商，施乐公司在其半个多世纪的成长历程中创造了无多个发明：

万得ows下拉菜单 鼠标 个人电脑 图形用户接口（GUI） 静电复印机 普通纸复印机 桌面传真机 彩色复印机 激光打印机 以太局域网系统 第一套商用数字出版系统 第一台全彩色网络激光打印机 世界最快的数码彩色复印机

施乐公司有与其余的领先企业结成企业联盟的不错历史，她将于今天迅速改变的高科技世界市场中，更好地服务客户。联盟方式令合作双方都能够专注于本身的核心优势，为客户管理复杂的信息需求供应有效的处理方案。这些合作保证了商业用户的文件管理系统的各个构成部分的统一性，集成性，并达到了信息在纸张和电子形式之间的自由流动。施乐公司拥有300多个第三方合作协议(包含和同一家公司签订的多份协议)，涉及多种特定的产品系列、技术、和分销途径。有的协议胜过了单个项目的规模，而包含了大量的知识产权的互换、合作开发和销售等。

对于将来上涨和施乐公司的竞争力有巨大意义的核心伙伴关系被称作企业联盟(Corporate Alliances)，由企业联盟计划总监负责管理。施乐为这些联盟的企业导致了相关客户如何运用文件、知识管理、文件服务和技术等方面无可比拟的丰富经验。我们与这些企业联盟，施行合作战略，共同开发和推广知识共享处理方案。施乐公司当前与下方的企业联盟：奥多比系统有限公司(Adobe Systems Inc.)。奥多比系统公司是在页面描述语言和文件工作流方面树立标准的行业领导者。这一合作提升了施乐公司为企业中各个级别所运用的文件生产系统的开发能力。

思科系统公司(Cisco Systems,Inc.)思科公司在互联网络和因特网处理方案领域处在领导地位。思科公司和施乐公司合作，为共同的网络分布式处理方案客户优化集成的产品处理方案。康柏电脑系统 (Compaq Computer Systems)康柏公司是个人电脑、网络服务器、和信息技术服务行业的领导者。施乐和康柏合作，将康柏产品集成到施乐产品中，进而为双方的客户供应工业标准平台上的优消解决方案。IBM公司在硬件、软件、服务、电子商务和网络计算领域具备专长。施乐和IBM正在集成IBM的Lotu Notes/Domino结构和施乐Document Center系列产品的项目上执行合作。英特尔公司(Intel Corporation) 英特尔公司在供应尖端技术的处理器结构领域处在领先地位。英特尔和施乐合作，为施乐的客户供应强大的报告处理功能，并优化企业中的图像处理。微软公司(Microsoft Corp.) 微软公司在操作系统、商业应用软件和因特网领域具备专长。这个联盟将改进当与微软产品集成时，施乐文件系统和服务的兼容性、可操作性、和拥有者总成本。诺威公司(Novell Inc.)Novell在联网软件方面处在领先地位，她拥有领先业界的目录服务和世界8000万用户。而施乐公司拥有在文件服务、生产等领域的技术专长，这一合作将保证施乐的产品和服务与Novell环境的兼容性。太阳微系统公司(Sun Micro systems,Inc.)Sun公司在企业级客户机/服务器运算、因特网/内部网、和Java编程语言领域具备专长。施乐与Sun之间的普遍而且紧密的互补联盟为客户导致了企业级处理方案。

施乐传奇

从1907年建立之初，施乐（Xerox）疑似就是一个不愿更改的公司。在它一百多年的成长历程中，该种坚持有时成了顽固不化，有时却变成了坚持不懈。

天使与魔鬼总是一线之隔，该种刻骨的体会相信每一任施乐的CEO全将有过。

施乐诞生

对于大量美国人来看，施乐是一个神话，而且是一个保持了70年的神话。卡尔森的发明施乐公司的崛起凭借的是20世纪最伟大的发明之一—静电复印技术（electrophotography），也被叫做施乐技术（xerography）。这项技术的发明人名为切斯特？卡尔森（Chester Carlson），一个理发师的儿子。

卡尔森1906年出生于西雅图，大学毕业不久即遇到了美国有记录以来的大萧条期间。倒霉的卡尔森向82家公司发出了简历，却没有任何回音。最后他在纽约的一家专利事务所寻到了一份极其枯燥的工作—誊写专利文献。解脱工作的枯燥与重复可能是卡尔森发明复印机的原活力。

在自己的公寓里，卡尔森开始了最初的研究。灵感来因为当时鲜为人知的光敏导体，就是在光的照射下，导电性会加强的半导体。整整三年时间，卡尔森将自己全部的业余时间用于研究。他选择了硫磺作为光导材料，刺鼻的气味让所有人对他的门口敬而远之，试验失利时所造成的爆炸也令邻居们怨声载道。终于有一天，一个姑娘怒气冲冲地按响了卡尔森的门铃，但当围着橡胶围裙的卡尔森胆怯地打开房门时，姑娘被眼前该神情局促但很有绅士风度的男人吸引住了。结局像很多爱情故事一样，他们结婚了。

婚后的卡尔森在岳母的资助下，试验条件有了很大改观，还雇了一名年轻的德国科学家柯乃伊（Otto Kornei）做助手。1938年10月22号，试验终于成功了，卡尔森和柯乃伊在锌板上得到了近乎完美的复印图像“10－22－38 ASTORIA”。

卡尔森在事后谈起这些发现时称：“创意并没有会像魔术一样从天而降，你务必从其余地方得到灵感，而一般阅读其余领域的有关书籍会帮助你得到该种灵感。”

受于长期从事专利工作，卡尔森迅速为自己的发明申请了专利，专利号是2297691.但是，当卡尔森带着自己的发明寻求投资者的时机，却四处碰壁。先后有二十多家公司婉拒了他的发明，其中包含IBM、通用电气和RCA（美国无线电公司）。迫于生计，柯乃伊也离开了卡尔森，去IBM当工程师了。

疑似深陷绝境的卡尔森决定独自坚持下去，等候机会。

威尔逊的赌博1947年，施乐公司的前身，位于康涅狄格州罗切斯特市的哈洛伊德（Haloid）公司看中了复印技术的重大市场潜力。

约瑟夫.威尔逊（Joseph Wilson）是哈洛伊德公司的第二代继承人，毕业于哈佛商学院。与传统商人不同，威尔逊差不多每晚都读英国诗人布朗宁和济慈的诗。这些诗句常常被他引用到自己的演讲中，比如他时常引用的一句是：“伟大的想象孕育着或许。”

当威尔逊首次接触到卡尔森的技术时，就表现出极大的意向。威尔逊觉得企业成功的基本规律是：成功取决于利润，利润来因为发展，而发展则依靠于新的思维和新的技术。为此，威尔逊组织了专门的研发部门与卡尔森一起对原有技术执行改进，并用硒取代硫作为光导材料。

从1947年到1960年，哈洛伊德公司共为卡尔森的技术投入7500万美元，而哈洛伊德1955年的年收入然而2100万美元。重视研发的传统在之后的施乐公司也得到保持，一名在帕克研究中心工作的雇员曾经说过，施乐是两种人的天堂—销售人士和研究人士。施乐在研发上的投入一贯很大方。即便在最问题期间，也维持在总运营额的5%~6%以上。但是如何将技术有效地转化为商品，疑似是施乐一直没有能够好好处理的困难。但这是后话了。

914“驾临”

在复印机的研发过程中，哈洛伊德公司曾经向IBM推销自己的技术。IBM请波士顿的一家咨询公司做市场需求方面的调研。结论是悲观的，整个市场对复印机的需求量最多不会胜过5000台。最终，IBM婉拒了哈洛伊德。

从1947年到1959年，哈洛伊德为914型复印机（下方简称914）的诞生耗费了13年的时间，受于其所运用的纸张是9×14英寸而得名。 914的研发过程充满了传奇色彩，那是一个被技术人士的创造力大肆渲染的年代。比如，当纸张进入复印机的光感受带时，受于静电的影响，纸张会被吸附在感受带上。这个困难一直未能得到处理，直到一名工程师在自家院子里修理自行车轮胎时突发奇想，用空气去吹纸，才处理这一难题。914除了配有特制的毛刷来清理磨粉之外，还配有一个小型灭火器，用于扑灭受于运作时间过长而致使的机器起火。总之，914就像一个蹒跚启动的孩子，尽管有些磕磕绊绊，但依旧勇敢地迈向了市场。

914不仅在技术上达到了从来没有过的击穿，在市场运转上也是经典的。受于体积庞大，914无法像其余产品一样，由销售人士展示给客户，施乐决定利用电视广告，而在当时的电视广告中，商业设备是很少见的。

施乐的第一则电视广告的主角是一个五六岁的小女孩戴碧。当她为父亲复印文件时，只按动了一个键，复印就完成了。戴碧的广告非常成功，把“只需按动一个键”的产品闪光点形象地展示给了客户，整个画面即便在今天看来任然温馨有趣。

施乐的第二则广告愈加轰动，这一次的主角已经不是小女孩，而是一只大猩猩。当它毛茸茸的指头在914上按了一下，复印件就从此外一端出来了。这则广告引起的争议多出了施乐公司的预计。广告播出的第二天，在很多公司里，秘书的桌上被放了一根香蕉，由于在当时秘书是复印机的首要运用者。播出广告的CBS 电视台差不多被全国多地的秘书的抗议电话淹没了。

但是，当今天我们打开电视，黑猩猩任然是电脑公司广告的主角之一，所不同的是消费者已经接受了它，不再认为那是对人格的侮辱。当施乐公司成功地利用电视广告激发了民众的买入欲望之后，下一步便是策划914的单价。这一次，施乐公司借鉴了IBM的租赁销售经验，采取了按印量计算的方法。采取该种方法的首要原因是施乐复印机用户的差别很大，有些用户一天用不了几次复印机，有些用户，比如政府部门，则期望能够随时复印。

在20世纪60年代，914复印机的售价达到2.7万美元，但假使用户想要租用一台复印机，只需要每月支付25美元，再加之每复印一张支付4美分。该种计算方法不仅成功地帮助施乐售出了二十多万台复印机，更让施乐垄断美国复印机市场长达十多年。

914的成就，让二战后的很多退役军人加入了施乐的销售团队，他们运用在海军陆战队里学会的战术，在北美市场纵横驰骋。1968年，施乐公司的年销售额高达11亿美元，形成美国有记录以来第一家依靠一项技术在十年之内收入高达10亿美元的公司（第二家是苹果）。施乐形成全美国的明星，一个20世纪的灰姑娘。IBM的前总裁小沃森在归纳一生的得失时称他最大的失误就是没有投资卡尔森的复印机。

尾记客观地说，施乐的成就有运气成分，在卡尔森潜心研究静电复印技术的20年间，没有真正的竞争对手显现。从1947年得到卡尔森的专利技术一直到 1959年推出第一台普通纸复印机的13年间，整个办公设备市场没有什么大的改变。在这段漫长的由技术转化为商品的过程中，施乐先驱者的顽强毅力形成施乐企业文化的一个重要构成部分被沉淀下来。在传统工业领域，施乐是个被美国文化极力推崇的白手起家（from rags to riches）的典型例子。很多公司都想形成施乐第二，但是就像闪电一般不会在与一个地方显现两次一样，只有到了IT时代，该种凭借技术而快速致富的神话才得以重现。而在施乐，威尔逊的后继者亦在孜孜以求第二个卡尔森的显现。为此而建立的帕克研究中心（PARC，Palo Alto Research Center）不负众望，硕果累累。

助推器依旧拦路虎

毫无疑问，帕克是施乐人的骄傲。但从某种程度上表达，帕克却没有带给施乐除了骄傲之外的任何利益.帕克发明了世界上第一台PC，却是IBM第一个将 PC推向市场的；帕克首先发明了图形用户界面（GUI，graphical user interface），却被微软和苹果最终运用于各自的操作系统；帕克发明了WYSIWYG（What You See Is What You Get，所见即所得）文字处理程序，当下普及的却是微软的Microsoft Word；帕克发明了因特网，施乐却很难在网络风暴中有所作为。这其中的原因很多，既有帕克自身的原因，也有施乐公司的原因。

神奇的帕克帕克成立于1970年，位于加利福尼亚的帕洛阿图市（Palo Alto），坐落在山坡上，而山下就是举世闻名的斯坦福大学。

施乐为帕克营造了最宽松的研究环境。“在美国最优秀的100名电脑科学家中，有76名在帕克。”主管鲍勃.泰罗（Bob Taylor）利用扁平的组织结构创造出了充满动力的研究氛围，“我们只招收那些眼睛里有火焰在跳动的人”。帕克的研究人士与施乐公司其余雇员的文化差异显著。他们蓄长发、不洗澡、不穿鞋子上班，而且每周全将在所谓的“豆袋房”里举办会议，所有的参会者全将用塞满豆子的口袋当坐垫。借助于打破普通的举止与怪诞的造型，帕克的科学家们甚至登上了《滚石》（Rolling Stone）杂志的封面。尽管这些差异并没有影响帕克在科学研究上的成就，但却影响了这些研究成果在施乐公司的应用。

帕克有记录以来最让人惋惜的项目恐怕要算奥托（Alto）了，这是人类有记录以来第一台个人电脑。当它在1973年诞生时，苹果电脑仍在沃兹（Steve Wozniak）的脑子里；当沃兹与乔布斯（Steve Jobs）开发出革命性的苹果Ⅱ以前，在帕克的实验室里，从科学家到助手乃至秘书，都已经在运用个人电脑了，性能远在苹果机之上。而奥托的用户不仅包含大学，更包含美政府和国会众参两院。

尽管研发出了第一台个人电脑，帕克依旧将研究的着重放到与施乐有关的文字图像和更重要的信息交流上。借助于电脑，以及后来显现的文字处理软件、 GUI系统和报告管理软件，帕克的研究人士开始感觉到面前的机器不再是大工业时代的工具，它将能够帮助民众管理信息、分析困难乃至作出决策，电脑将导致新一次的工业革命。

在1979年施乐的广告中，帕克的科学家们向民众描述了他们眼中的将来办公场所：比尔走进了自己的办公场所，他是一名中年管理者。坐下之后，他打开电脑，对桌上的施乐电脑说：“早上好，弗雷德。”弗雷德是他的施乐电脑的名字。弗雷德也向他问候道：“早上好，比尔。”

比尔问：“今天早晨有什么新的邮件？”电脑屏幕上表明出他昨天下班后发送的电子邮件的目录。比尔开始利用鼠标浏览着邮件。“这封邮件挺故意思，”比尔说：“我需要打印两份。”比尔按下几个按键，迅速，秘书从打印室送来了打印好的文件。比尔谢了秘书，转回自己的电脑：“弗雷德，我认为每个人都应当读读该份文件。”他在键盘上按了几下，电子邮件便被立刻发送到全国多地的分公司。

该种景象在今天看来已经司空见惯，但是在20世纪70年代末，光盘、互联网、手机、随身听，甚至电子手表都还没有诞生，该种对将来的大胆设想让当时的很多观众瞠目结舌。

孰是孰非1968年是施乐发展有记录以来具有特殊意义的年份，这一年发生了两件大事。

第一件事是卡尔森在去世。威尔逊在谈及卡尔森的贡献时称：“从他的一生中，我们施乐人学到了很多。我们遵循的准则影响着我们的所作所为。首先，我们永远都不会忘记人是一切创造的原活力。同期，我们也知道了，只有那些能体察到他人未曾注意过的需求，并生产相应的产品和服务进而满足这些需求的人才会赢得重大的回报。”第二件事是彼得.麦克卡隆（Peter McCollough）接替威尔逊形成施乐新的CEO.他毕业于哈佛大学，在加入施乐后一直工作在销售第一线。在他看来，任何市场的改变均为一次机会，而机会所要求的并没有仅仅是被动反映，更包含主动出击。

新旧轮替，市场与公司自身都在期待施乐的变革。

麦克卡隆期望能够在新兴的信息技术领域有所斩获。1970成立的帕克正是他为了达到梦想所作出的付出之一。威尔逊曾经对麦克卡隆说过：“我们当下导致在传递图文信息，民众要把东西写下来，然后复印，再由一个人传给其他人，才可使信息得以分享。但是在将来，所有的信息全会不再是图文形式。在望将来临的电脑时代，将用数字来处理信息。20年后，假使我们还想形成一家伟大的公司，我们务必也能用数字来处理信息。”麦克卡隆用“信息建筑”显示他所设想的施乐的成长方向。他期望公司能够制造出一连串与办公电脑化有关的产品以增速信息的流通。这个设想反应了麦克卡隆的远见，但是困难的核心在于他并没有让普通雇员能够理解公司的远景规划。大部分施乐雇员所能得到的然而仅仅是“信息建筑”这个晦涩难懂的术语。在他们心目中，施乐仅仅是一家复印机公司而已。

1968年，施乐的销售额高达11亿美元，纯利润高达1.38亿美元。强大的财务实力致使麦克卡隆决定用收购增速施乐的电脑化过程。从专注于商业报告处理的报告科学系统公司（SDS）、生产轮式印刷机的戴柏洛系统公司、生产电脑硬盘的世纪报告系统公司到生产软盘驱使器的舒加特联合公司、生产测绘印刷机的凡赛泰克公司和生产军用复杂电子光学仪器的EOS公司，大范围的收购除了让施乐耗费了大批资金外，并没有一家是与麦克卡隆的宏图相关联的。最失利的收购是SDS公司，当施乐决定用九亿美元收购这家公司时，他的年利润只有1000万美元。若干年后，SDS的前任总裁在谈到这次收购时称：“我们把一匹快要倒地的死马卖给了施乐。”

更为不幸的是，大范围的收购导致了施乐公司与这些非复印机公司间的文化矛盾，即“复印机帮”与“西海岸帮”的相互对立。“复印机帮”一点儿也不欢迎外来者，他们觉得，西海岸人研究的那些复杂玩意儿根本不或许为公司挣钱。“西海岸帮”则将“复印机帮”看做是一群完全与世界潮流脱节的老古董。

在任何公司或家庭中全将存在政治困难，但施乐的政治困难已经到了水火不相容的地步了，给公司导致了灾难。这些困难不仅致使施乐公司损失了大批金钱和时间，更重要的是大量优秀的人才由于无法忍受公司内部的斗争而选择离开。承受影响的产品之一就是奥托电脑，当IBM与苹果公司的个人电脑大举开拓市场的时机，施乐公司却由于人士与资金的双重原因，很难抵抗强大竞争对手的攻击，必须撤出市场。

除了承受施乐公司自身政治斗争的影响，帕克自身的特点亦在影响着研发成果的转化。第三任施乐CEO大卫.卡恩斯（David Kearns）就曾经说过，帕克困难的核心在于它的工作与公司业务没关系。而且帕克的研究人士将这看成是宽松研究环境的标志。当施乐公司力图将帕克的研究方向与公司的首要业务更深一步联系起来的时机，帕克的首要主管鲍勃？泰罗表明了强烈的不满。他和全体研究人士一起跳槽到DEC公司。几年之后，DEC公司也发现自己面对同样的困难。

最后的一个原因或许是当研究中心在开始规划自己的将来时，决定采取一种“排斥电脑”的策略，事实就是避免与IBM正面交锋。在当时，IBM垄断着世界电脑市场，帕克决定将开发的目标定位在电脑和服务器之外的产品。这是一个可以被称为“蓝海”的策略，它致使大量产品在最初阶段能够避免强大竞争对手的打压。但是在后来面对办公系统的兼容阻力时，这一决策的弊端又暴露无遗。最大的冲击来自于帕克研发的star8010工作站，它是第一个采取GUI的设备。但是受于只能与施乐的设备兼容，无法与客户的其余电脑连接，star8010工作站的销售大受冲击。

打败日本人

尽管在信息技术领域的探索失利，但是施乐复印机的销售任然势头不减。伴伴随肯尼迪期间的经济繁荣，美国办公市场对复印机的需求剧增。为了提升工作效率，施乐复印机开始入侵美国社会的每个角落，工程师们甚至把施乐复印机装到了海军的潜艇上。福特人来了尽管产品在市场获得了成功，但是施乐内部的管理却越来越跟不上了。为了增强财务管理，施乐从福特公司挖来了阿尔奇.麦卡尔德（Archie McCardell）和他的财务管理团队。但是，麦卡尔德的高升致使新来的人和施乐原有的管理人士之间造成了严重的冲突，麦卡尔德的人被称为“福特人”。由于严重的派系之争和个人野心困难，施乐公司于1972年3月对人事机构执行了调整。任命大卫.卡恩斯担任分管销售和服务的集团副总裁，同期任命吉姆.奥尼尔分管工程和制造工作，任命比尔.格莱温分管项目计划和产品管理工作，三人都对雷.海负责。前苏联的最高权力机构被称为“三驾马车”，而施乐的管理结构与之类似，所以公司里很多人也将新的组织架构称为“三驾马车”。该种比拟的核心是，他们觉得三人中谁也不会真正负责任，公司将迈着和前苏联一样迟缓的脚步迈向灭亡的深渊。

麦卡尔德的人对财务数字非常敏感，他们的财务控制措施对于一个高速发展的公司就像汽车的缓冲气囊一样重要。但是在另一面，跟随而来的严格的等级制度和审批程序，让以数字为目标形成施乐的主导文化。

“那时候，假使你想要在管理会议上受人欢迎，很容易。你惟一要解决的就是深深地吸一口气，然后镇定地告诉大家你的部门的上涨率是几位数字。”大卫.卡恩斯在回忆录里如此描述道。“提升运营收入得到更高利润”（Get the Growth and Get the Profit）是当时施乐最流行的口号，但是就是如此一句看似合理的口号掩盖了施乐的大量困难。受于施乐是一家发展迅猛、利润丰厚的公司，又承受专利制度的保护，所以很多经理开始盲目相信自己的管理水平和财务技能，公司中极少有谦逊的经理。他们没故意识到，他们的成就起码有一半要归结于没有遇到太多的竞争，推销施乐复印机在那时算不上是什么问题的事。所以，形成一名“成功”的施乐经理也并不是难事。在该种情形下，经理们极易滋长骄傲情绪，他们既未能将咄咄逼人的竞争对手放在眼里，又不把用户的需求放在心上，而施乐之所以会在日后深陷窘境正是由于公司对用户的需求淡漠。

20世纪70年代施乐推出的差不多每一个型号的复印机全将有一部分让人尴尬的故事。像3600－3型，就以经常起火而闻名，其中最有名的一次是在美政府的办公场所里烧起来了，最后用泡沫灭火器才把火扑灭。4000型复印机是施乐第一款能够双面复印的机器，但其质量很不平稳，有时墨盒会从机器里弹出来而洒得整个办公场所均为墨粉，像电影里的搞笑镜头一样。

用户们也对施乐的计算方式深表不满。尽管当时施乐已经开始卖出机器，但是公司的首要业务依旧出租复印机，其原因是由于复印机的售价一直居高不下，所以民众一般依旧看好于租用新机器，当他们不喜欢时，可以立刻退租。但是计算租金是件极为麻烦的事情。为了诱使民众运用施乐复印机，施乐公司将基本租金定得较低，而其余费用则是依据复印次数来计算，该种计算方式的好处是使一台机器疑似变成很多台不同的机器，缺点是公司或许控制不住局势，使计算方式愈来愈复杂，由于前五次复印或许是一个价格，第六次到第20次或许又是此外一个价格，第21次到第50次或许又是此外一个价格，顾客会使大量的单价搞得眼花缭乱。到了20世纪70年代初，施乐公司已经有了数千种计算方式。

受于福特人过于机械的控制和成功后的麻痹致使了施乐在20世纪70年代步步败退。原有的思考开始被机械的审查制度、冰冷的数字所代替。施乐的年轻人所热衷的并没有是开拓新的市场而是岗位的升迁。

日本人的威胁可能是以往太过于辉煌，可能是成功得太容易，进入70年代以后，曾经动力十足的施乐懈怠了，以佳能为首的日本厂商开始趁虚而入。

施乐当时还没故意识到，在日本发生的一部分事情将令对公司的将来组成重大的威胁。施乐公司已经被日本竞争对手列为“靶子”公司，他们正联合起来，用整体的力量向施乐发起攻击。从20世纪50年代起，美国的很多行业都被列为“靶子”，如钢铁、化工、摩托车、照相机、半导体和汽车等。差不多所有的美国公司都能够感承受日本产品的强大打击波，由于它们的单价无一例外地差于美国同类产品的单价。

此时，来自各方面的竞争愈演愈烈。从1971年到1978年的八年间，只有77种不同型号的复印机在美国市场推出，但是，从1978年到1980年短短的三年间，在美国市场推出的复印机型号竟然高达70种。第一批日本复印机（由佳能和小西六公司制造）像第一批日产轿车一样不牢靠：小西六的机器工作时会起火，而佳能的机器甚至由于某些原因无法进入美国市场。但在经历大程度的改进后，佳能的NP-200—每分钟复印20次的机器终于在1980年闯进了美国市场。佳能公司为宣传该产品不惜投入巨额广告费用，公司的管理人士仍在报纸上与施乐公司大打笔战。

毫无疑问，施乐公司已经到了务必变革的时机了。由于它已不是60年代初的范围，在创收和雇员人数方面的成长异常快速，所以务必作出某些根本性更改。比如在早期，每个人都认识乔？威尔逊，他可以在圣诞节用一整天的时间和所有雇员逐一握手。后来，他发觉需要用三天时间才可和所有人握一遍手。再过不久，该领导人便不再或许和全公司的人维持这样亲密的关系。

当卡恩斯尝试了解施乐的真相时，他愈发感觉到不妙，“我们正被一条章鱼缠得快要窒息以往”。而这条章鱼正是日本厂商，施乐派出了包含工厂经理、财务专家、工程师和生产专家以内的工作组去日本，他们想要了解日本复印机生产厂家的一切。调查的结果让卡恩斯震惊：日本人的库存比施乐少六到八倍；日本人的管理费用大概是施乐的一半；施乐公司一线雇员与管理人士之比是1∶1.3，而日本公司只有1∶0.6.日本公司的单位制产生本只有施乐的三分之二。这是一条无法跨越的鸿沟。

质量革命大卫.卡恩斯决定发动一场质量革命来拯救施乐。他的信心来因为同样运用施乐技术的富士施乐，受于全面采取质量管理，富士施乐在1980年赢得了日本质量最高奖—戴明奖。

在行动以前，卡恩斯听取了很多管理大师的忠告，其中包含约瑟夫.朱兰（Joseph Juran）、爱德华兹.戴明（Edwards Deming）和菲利普.克罗斯比（Philip Crosby）。而在从日本回美国的飞机上，卡恩斯期望能够用“期望（Expectation）”来激发施乐人改进质量的热情。

要更改一个人的举动方式的最好方法是更改他的思维方式。但是很多施乐雇员则觉得：“我已经尽了我的最大付出，如此作出来的产品自然是最好的。”卡恩斯推行的质量革命遇到了他称之为“湿面条（Wet Noodle）”的障碍，湿漉漉，黏糊糊，毫无反映。

为了处理“湿面条”的困难，卡恩斯接受了咨询公司的建议，成立了自己的管理核心队伍。这些人后来被施乐称为“黑暗中的先知”，其中包含第四任CEO保罗.阿莱尔（Paul Allaire）。

为了能够让高级管理人士明白公司面对的窘境，卡恩斯决定每天安排一位高级管理人士接听用户的投诉电话。这项计划迅速使公司高管们感承受用户的失望情绪。这些电话的内容包罗万象—从简单的发牢骚到对施乐的咒骂。这些电话推倒了公司总部与市场之间的“隔墙”。

在让高层明白公司面对的窘境之后，卡恩斯决定1983年2月7号到9日在里斯本的施乐国际管理培训中心举办会议。这是一个为了达到麦克卡隆“创建一支战无不胜的销售与服务队伍”之梦而在70年代初建成的中心，其设施在全美首屈一指。中心共有220间教室和实验室，其专业的摄像制作设备让电视台都羡慕不已。另外，游泳池、舞厅、网球场、篮球场，甚至还包含美容室与酒吧。但是，在这里受训的学员是无法享受这些设施的，他们惟一的娱乐只有一个收音机。受于里斯本会议只有三天，为了加强会议效果，卡恩斯提早向公司高层散发了施乐的质量“蓝皮书”。蓝皮书阐述了施乐质量战略思想的基本思想：一个企业要想长期得到成功，就务必将质量改进工作放在优先的位置上；质量是由客户来确定的，无论这些客户是外部的依旧内部的；改进质量的前提是作出正确的决策并圆满地实行决策。

施乐公司仍在蓝皮书中加入一段30秒的“电梯演说词”，它的构思是利用民众乘电梯的时间宣传质量管理思想。受于施乐的总部只有三层楼，电梯上下的时间很短，所以演说词的时间被制约在30秒。

精心的预案与对质量的期待带给了里斯本会议完美的结果，参与会议的所有人都觉得自己将要创造新的施乐历史。施乐倡导的LTQ（Leadership Through Quality）运动与日本的全面质量管理有很多不同之处。最重要的区别在于，全面质量管理是自下而上的运动，而LTQ则是自上而下的运动，愈加符合美国人的特点。

依靠着一步一步的付出，施乐公司不仅从新收回被日本公司占领的市场，更在1989年赢得美国质量大奖—Malcolm Baldrige.卡恩斯赢了，施乐复活了。

再造数字施乐

当时钟跨入20世纪90年代时，施乐又一次面对着数字时代的机遇。这一次，在保罗.阿莱尔的带领下，施乐成功了。 阿莱尔盛世保罗.阿莱尔是马萨诸塞州一个菜农的儿子，毕业于卡耐基-梅隆大学。在卡恩斯的质量革命中，他是一个强有力的实施者。

依照阿莱尔的运营策略，施乐卖掉了与主业无关的公司，专注于主运营务。1994年，施乐开始将自己定位为文件管理公司，而不再仅仅是复印机生产商，同期将公司的标志更改为像素化的“X”。

多款数码打印/复印设备的推出让施乐快速开辟了一片新的市场，“施乐公司再一次充满动力。”《福布斯》（Forbes）毫不吝啬对施乐的赞美。阿莱尔在接受《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）专访时表明：“我们旨在建设一个既拥有目标高度集中的小企业所具有的进展、灵活性、责任感和创造力，又具有大公司所特有的范围效益、资源获取优势和远见卓识的公司。”这是一个战略狂想。

1999年，施乐数码产品的销售额为102亿美元，模拟产品的销售额为74亿美元。依照阿莱尔的设想，施乐将加大投入，在新千年里继续形成行业的领导者。

对于施乐在20世纪90年代大部分时候的状况，Wall Street予以了非常正面的反映。股价从1991年的11.47美元涨到1998年的59美元和1999 年的最高位—68美元。接连70年来施乐一直向股东发放年度红利，自从1948年起一直发放季度红利。以至于在Wall Street，施乐股票有“孤儿寡妇股” （Nifty Fifty）之称，表明其上涨稳健没有风险，孤儿寡妇可以将自己一生的储蓄投资于此以备养老。

“千年虫”发作阿莱尔在出任CEO不久，就开始与董事会商讨接班人的困难。到了1996年，董事会决定增设一个总裁兼COO（Chief Operation Officer）的岗位，这一名置是任职CEO的过渡，可以被看做是“储君”。通过猎头公司，阿莱尔寻到了理查德.托曼（Richard Thoman），一个完美的人。

托曼在几所不同的大学拿到了四个学士学位、三个硕士学位和一个博士学位。从麦肯锡、美国运通直到IBM，托曼一直跟随郭士纳。当托曼在IBM负责个人电脑部时，将190条生产线削减到65条，改观内部信息系统，让经理们随时可以得到销售报告，终于在1995年将个人电脑部扭亏为赢。

1997年，托曼离开IBM出任施乐总裁兼COO.1999年，托曼正式出任CEO.但是在董事会的要求下，阿莱尔继续列席高层管理会议。

自从战胜日本人后，一种内部的官僚主义文化“Burox”在施乐显现，民众期望托曼能够重现IBM的辉煌，在施乐推行改革。“我非常喜欢施乐的品牌，却不喜欢施乐对市场反映缓慢的坏名声。施乐需要付出，爬出办公场所市场的小角落。”托曼说。

托曼新的市场策略是以客户为中心，并非是传统的以地理位置划分销售区域，但是他的行动操之过急。他决定依照六大行业如制造业、金融业等从新划分销售区域。这一更改致使很多销售人士必须花时间从新熟习客户，而很多客户也发现上门服务的人士变成了新面孔。为了节省支出，托曼将36个账单中心合并为三个，但仓促的更改使重组后的帐单中心严重缺员，很多顾客在三四个月后才可收到账单，而且金额不对。

更倒霉的是，施乐在海外的重点市场巴西遭遇到严重的经济危机，此外一个重要市场墨西哥也爆出了假账丑闻。内忧外患之下，托曼迅速被阿莱尔解职了，据说托曼是由于跟郭士纳年纪相差不大，而且郭士纳没有任何迹象会提早退休，才决定离开IBM的。施乐公司曾对托曼抱有很大期望。但是与郭士纳不同，托曼接管施乐时，施乐的股票在历史高位点，董事会疑似很有理由要求阿莱尔留在公司内监管。托曼抱怨说他没有自己的管理队伍，他的决定假使最终被实施的话纯粹是由于阿莱尔点头答应了。在高层管理会议上，发言的是托曼，但是与会者的眼光全部都盯着坐在会议桌另一端的阿莱尔。 安妮.马尔卡希安妮.马尔卡希（Anne Mulcahy）总喜欢告诉别人如此一个比喻：她是一个农民，而自己的一头牛掉进了沟里不能自拔。诚然，这头老牛就是指老牌复印机生产商施乐公司。

用临危受命来形容马尔卡希绝不为过，在2000年8月出任施乐总裁兼COO时，公司股票从高峰的63.69美元下挫到4.43美元，同期丢掉了 90%的市场份额。2000年10月，施乐推出了复兴计划（Turn-around Plan），其核心是卖出20~40亿美元的资产而且“开源节流”。马尔卡希在Comdex2000上对记者和分析家们表明：“这会是商业史上最伟大的复兴之一，我为能够置身其中而深感兴奋。”厉行节约形成施乐最重要的武器，“施乐世界有九万多名雇员，假使每人每月节约10美元，一年下来就有一千多万美元”。在一部分地区，公司要求雇员自带咖啡上班，办公场所内的花草也要自己去浇水，休息时间的小吃一律取消。有的公司甚至要求雇员不足万不得已不要复印材料，这对于自称“文件专家”的施乐稍微黑色幽默意味。

一年间，施乐卖出或向第三方转移资产共达22亿美元，减弱成本10亿美元，公司在打印机产品、网络办公和文件服务市场的核心业务得到了增强。公司的财务情况开始迟缓转好。“我们有充分的信心把所有困扰我们的困难抛在脑后。施乐以往面对过很多考验，每一次我们全将所以变得更强大、更优秀。我深信，这一次也一样。”马尔卡希信心十足。

即使施乐当前的复兴很脆弱，但施乐有一支强有力的研发队伍。假使施乐能够东山再起，将卡住的纸抽出，一定能够又一次形成经典的MBA案例。