1 项目立项阶段
在确定一个项目的初期，项目管理层一般热情高涨，但目标却不清晰，所以，在项目生命周期的初始阶段，最核心的工作是清晰项目的概念和策划计划，并使之与将来的活动场所相适应。在这个阶段，有下方几个方面需要注意。
1.1组建并整合管理团队
对于成功的项目管理者来说，在这个期间他们会组建并整合管理团队的核心成员。此外，他们会用大批时间与精力确定项目所需要的专业技术与举动，而且寻到拥有这些技能的合适人士。一切工作以人士为中心展开，这显示项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，尤其是在大型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才可的人员。
1.2阐明项目的理念或者方向
项目组织中的领导者应当阐明项目的理念或者方向，该种理念或许包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实行所提出的理念时也会认真思考并采取核心的行动。那些口头上滔滔不绝地要求别人付出工作，而自己却离开工作去休息，或者忽视了项目的真正运转环境的人，不是真正的领导者。事实中，有机会存在着大批不同的管理风格，但是在所有管理风格中，惟一的核心相同点是领导者的举动都真正符合他们所倡导的理念。
1.3与项目主顾谈判
项目立项阶段管理过程中核心的风险承受者是项目的出资者。在项目立项阶段，管理层的一项核心工作是和项目主顾就项目概念和战略执行谈判，以促成统一意见；此外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限执行谈判。这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的实施，而且直接影响项目管理层与项目主顾之间建立不错、清晰的工作关系。
以上已经强调过项目具有清晰、客观的目标以及将这些目标具体化为工作计划的重要性，然而，项目管理层不应当在计划确定阶段花费过多时间。即使在策划项目计划时花费充足时间非常重要，但是有一部分项目管理团队在这个阶段花费了过多时间，尝试将项目以后所有的困难一次性处理，实际上，经验显示，处理最后一部分困难所必需的一部分“条件”，要等到项目发展到该阶段时才可具备。
1.4策划项目运转计划的步骤
在项目立项阶段，项目管理层策划项目运转计划的具体工作可以分为三个基本步骤。
Æ确定工作的细分及相应的产出
工作细分清晰所要执行的各类工作是指项目人士需采取的行动，在确定工作细分时，清晰务必相应生产的有形产品也很重要。比如，当你告诉几组泥瓦匠在规定的一周内将砖摆放在指定地点的同期，也要告诉他们所做的工作事实上是要在规定期限内建成一座建筑的外墙。
Æ工作任务排序
在运转计划中需要列出各类工作所需的时间，各类任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”。无论是将工作依照网状关系排列，依旧简单地以时间顺序执行排列，都可以使项目管理层得到项目运转计划的整体视野。工作任务关系图可以有多种形式，最简单的形式之一，是列出以时间标出的一阶段性工作的顺序，该种任务关系图一般被称为“甘特图”，图中对一项工作的清晰，也使此外两项重要计划
工作得以清晰：支持各类工作所需的资源和各类工作间的互动关系。“甘特图”形象地显示各类工作任务所需要的资源以及相应的时间。
在大中型项目中，像智能项目管理系统的项目评审技术（ＰＥＲＴ）或者核心路径方法（ＣＰＭ）等计算机软件工具，能够辅助执行工作序列或者工作结构分析排列。这些软件工具能够帮助项目管理层确定工作最佳序列以及项目最核心的原因。评估项目的原因中，假使有些原因承受障碍，将令使整个项目停顿不前，这些原因就是项目的最核心原因，项目最核心原因的序列就是著名的“核心路径”，如图3所示。确定核心路径的目标导致为了保证项目依照这一特定顺序仔细实施，进而不至于使整个项目停顿、拖延。管理团队对于无法确定的工作，应当在项目运转计划中执行充分的分析研究，进而最大限度地减弱这些工作或许对整个项目所造成的影响。比如，当你在初冬期间准备修建一座新旅馆时，应当在工程建设所需的期限上再加之一定更多的时间，如此做是顾虑到你所运用的一部分水泥或许在一定温度下无法正常凝固。
确定任务所需资源
确定任务所需资源，即确定工作序列中各类任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。同期，项目管理人士应当理解某项工作与其余工作之间的关系，该种关系或者是以工作产品为基础（比如一项工作建立在前面工作完成的基础上）或者是以核心资源为基础（比如一项工作与另一项工作运用同样的核心资源，当所需资源欠缺时，该工作就会迟延）。这些资源包含时间，诚然也包含人力资源。
项目需要哪些技术以及相应哪些人需要形成项目团队的成员？哪些人是项目团队直接的、长期成员以及哪些人导致在特定的时期内形成项目团队的成员？哪些工作可以被更深一步分包，而哪些工作务必由项目管理团队的成员直接完成？以上的所有安排都同样适用于采取企业型管理的项目，以及采取比较传统的行政管理模式的项目。另外，项目参与人士需要花费额外时间来确定他们在项目中的作用，以及去了解怎样和项目的其余参与者交流或者协作。
1.5项目立项阶段的管理建议
项目的成就要依靠于项目管理团队，项目管理团队不仅要完成管理整个项目的任务，激励并指导其余各方完成相应的工作，而且还要为项目管理结构供应最根本的支持。有关项目立项阶段管理，首要有下方几方面的建议。
Æ清晰目标
项目管理团队的项目目标非常清晰，而且能用通俗易懂的语言将项目目标表明出来，使每一个人都明白这个目标，不仅使团队有许多的活力投入自己的时间与精力，而且他们也能够作出更好的决策。
Æ使规划标准化、确切无误
在规划下一步工作时，尽最大或许使规划建立在标准化、确切无误的基础上，这条建议适用于应用型技术以及产品、服务、专业人士和管理等方方面面。
Æ简化项目原因
简单化是指合作方与项目团队成员之间协议的简单化、项目团队成员之间的关系以及项目各类工作之间的关系简单化。
在设计项目规划时，项目管理层应当牢记：尽量简单化！此刻还可举出一个相似的比喻：机器越复杂，就越容易出困难，特别是在高力度的情形下。
所以项目管理层应当尽量降低工作所涉及的原因，以及计划参与项目的各方数量，着重考虑责任与能力。
Æ与其余人有效合作
在项目管理中，与其余人有效合作的首要决定原因是：项目管理层设定的基本举动准则与项目经营规则。在确定项目适当的经营规则和管理环境以后，起码还应当在项目组织内建立信任。很显著，假使与参与者建立了信任关系，项目团队就可以提升工作绩效。
另外，在很多情形下，即便电讯网络与通信网络再发达，也无法替代工作现场的几个小组的“默契交流”。当这些小组在一起工作时，会造成大批正式的与非正式的信息，永远也不要低估非正式交往的力量，非正式交往经常造成困难的创新处理方案，以及降低项目组织内的各种冲突与矛盾。2 项目起步阶段
在项目起步阶段，项目的规划将逐渐形成现实，其中包含一部分为了达到项目目标而采取的事实措施与行动。在项目起步阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都务必与领导项目的团队执行全面合作。所有团队都务必和项目团队成员以及加入项目的或者与项目联系在一起的合作方执行合作与沟通。
在项目的这个阶段，最有机会在方方面面造成冲突与矛盾，会造成很多管理上的考验，尤其是在大型复杂的项目中。所以，有必要把很多新的人士和合作方结合成一个整体，在新的人士和合作方之间建立强有力的工作关系；有必要将项目的经济原因与各方的工作联结起来，对项目参与各方反复灌输一部分非正式的制度和举动规则；有必要确立清晰的、各方共同接受的工作与资源计划；将此外一部分人员或许拥有新的、重要的信息，尤其是那些负责项目实行的人员考虑进来是举足轻重的。最后，以上的所有工作都务必由项目管理团队来完成。在此阶段，有下方两个方面需要管理人士注意。
2.1项目管理层务必关注的基本举动
假使要在项目起步阶段获得成功，建议项目管理层务必关注下方基本举动。
Æ整体目标和理念的传达要清晰
整体项目的前景、目标的表明和传达要清晰清晰。任何规定清晰的运转制约条件、举动准则，以及非正式举动准则，都务必通过恰当的渠道传达。显而易见，并不是所有的传达都要以备忘录的形式显现，而可以通过各种形式执行传达，从书面的指令到为项目各方相互交流而召开的非正式会议。
项目从开始就要传达期望项目各方遵守的一部分举动准则和规定的信息，这些核心规则的表述形式要简明扼要。传达的最好形式是采取一部分有趣的事实，或组织里成员易于接受的事实例子，由于这些表现形式使项目参与各方在重要时刻很容易地回想起这些核心规则。
Æ项目运转计划的传达
对于项目团队新添的成员和项目其余参与者，都需要把项目运转计划传高达，目的是让项目所有有关人士都清楚地了解项目各类任务的关系。一般，项目管理方所犯的错误是封锁了那些可以帮助项目其余参与者作出决定的信息。事实上，项目管理层的一项重要工作是将这类信息充分传高达项目各方，使项目的所有人士以及合同方都能据此形成正确的思维，作出正确的决策。
Æ角色分工、责任和汇报关系的传达
在项目起步阶段，仍有一项重要的工作就是角色分工、责任和汇报关系的传达。项目组织中所造成的大批不必要的、非常耗费精力的矛盾，起因为项目早期阶段项目团队的各个成员没有清楚了解各自的角色定位与相应的责任。这项工作可以通过各种方式执行，但是，假使项目要有效地起步和成功，这项工作就起码要以各方都参与的某种形式快速完成。
Æ与项目团队成员和合作方签约
项目管理中的一项重要工作就是与项目团队成员和合作方签定合同。合同务必清晰地列出各方所供应的价值以及任何能够提升工作绩效的激励措施。在成功的项目中建立有效合同的核心是合同各方彼此是合作伙伴，这代表着合同务必对所有参与者均为公平的。
在完成项目任务方面，信任比合同更重要，而且信任要从项目开始时建立，信任和不错的工作关系，只有通过公平合理地对待项目组织中的各方，以及每位人士才可真正建立起来，所以，千万不要胁迫项目各方接受不现实的条款，也不要欺骗他们接受不现实的资源约定。另外，合同商量是一个连续的过程，并没有能在项目起步阶段由于各方临时促成统一意见就终结。
2.2项目起步阶段的管理建议
从项目起步阶段重要的管理工作中，可以得出下面一部分阶段性管理建议。
Æ项目经理在实行计划时应当认识到本身的局限
在项目起步阶段，项目经理和项目管理团队经常犯一部分不应当犯的错误，如在沟通方面。一名项目经理曾经告知说：“项目早期阶段有三条重要规则：沟通，沟通，沟通！”在企业型项目组织中，项目起步阶段的多部分工作都由个人完成，很多企业型项目组织，此刻全将造成“英雄”事迹。
同样很多企业型项目组织在这个阶段会四分五裂：在企业型项目组织中，应当认真策划项目起步阶段合理的时间表。一般，项目管理团队要花上大批多出计划的时间，才可使项目真正起步，该种困难是由项目成员的一部分不切事实的想法致使的。由于在缺乏成熟的管理工具和技术的情形下，项目成员往往觉得“我们应当即将采取措施”！他们没故意识到在管理工具欠缺的时机，更需要多花时间执行项目成员之间的协调。
Æ建立备用资源
民众无法事先知道项目过程中会显现哪些错误，在项目资源计划中加之适当的额外备用资源，可以应付一部分错误的造成，进而保证项目成员仍有必要的资源执行工作。假使在预算和时间上没有预留更多的资源，在项目中就不能应付无意中情形的发生。
在项目组织中有各式各样的“备用”安排。比如可以预留空余时间，激励项目成员的创新活动。在项目预算中列出适当的可自由支配的资金，供项目核心的资源供应者适量分配给那些尝试“试图”新作法的项目成员。
没有预备资源的计划，既不能激励项目成员创新，也无法使项目成员协作，处理意料之外的难题。当项目的任何成员需要为别的成员供应额外帮助时，假使没有备用的资源，就无法采取事实行动，甚至连设想合作都比较问题。
Æ尽量降低管理的层次和协调岗位
参与协调的人越多，完成任务需要的程序也就越多。所以，在项目中应当设立尽或许少的运转规则和汇报制度。为了提升创造性，使项目成员真正发挥才可，就要让项目成员拥有适当的决策自由。总之，为了有效高达目的，集中控制和个人自由之间要获得平衡。
大部分成功的项目一般都分解成几个子项目，分别由较小的团队来管理。这些小型团队有清晰的责任去完成指定的任务，同期也拥有适当的自由和职责作出决定，进而高达预定的目标。如此，负责项目具体实行的人士不只有责任，而且有适当的权力，进而使项目得以成功地实施。
Æ以人为核心
有很多项目经理有期望控制一切的欲望，该种欲望的根源一般是一种设想：即通过个人管理控制一切可以减弱失利的几率，进而提升成功的机率。个人式管理或者集中式控制往往有适当的负作用。
项目中的成员并不是由于承受监督才有活力执行工作，而且，一个人也不或许知道每一件发生的事情，这并没有是说项目管理层不应当了解、监控项目的进度，而是期望项目管理层在尽或许的情形下扩大项目成员决策的规模，让那些拥有最有效信息的项目成员作出具体的决定。位于项目组织的管理高层，并没有代表着就能拥有最有效的信息去处理事实中造成的困难。这再一次证明项目管理应当以人为核心。
项目管理层应当着重考虑项目成员的素质、他们能否适合所分配的具体工作，以及他们如何完成相应的工作。项目管理层务必保证具有相应责任的项目成员得到适当的培训去从事分配的工作，或者作为一种选择方案，项目成员愿意承受责任，快速熟悉新的工作领域。
Æ适当的项目文化
项目管理层或许比较关注如何使项目顺遂起步，然而，仍有一项核心性工作就是建立适当的项目文化。这项工作包含确定并加深各种非正式的项目运转规则，而且使项目成员意识到自己是在做重要的事情。
当项目真正起步后，项目成员已经开始各自的工作，在项目中灌输更高的目标和更适当的举动方式的可能就已经逐渐消失了。项目管理层一定要保证所有项目成员理解管理团队的理念，在项目实施过程中，加深管理层认可的举动，公开表示管理层不认可的举动。
项目管理层的另一项重要工作是建立适当的归纳和学习机制。该种归纳学习的机制可以是“讨论会”，项目成员在会上定期见面交流；或者是归纳板报。只要能使项目成员维持学习的热情和活力即可。3 项目发展/成熟阶段
在每项工作都起步以后，项目的各类工作的进度全将加速。从责任者的角度来说，在这个阶段项目的主角应当是项目团队或者个人以及此阶段的合作方。项目管理的着重，也会伴随项目从早期成熟阶段，转到更靠近项目完成的比较成熟的阶段，下方首要讲述几个项目管理的着重。
3.1工作流程
在项目发展成熟阶段，管理层的核心工作是连续维持项目的活力，以及管理正在发展着的项目。大部分项目的首要困难不再是管理项目成员的个人工作，而是着重处理项目发展过程中对其余方面能够造成影响的特殊事件和互动关系。比如一项工作中核心资源欠缺，或者某一项工作拖延，全将快速地影响到项目其余工作的正常进度。所以，在项目发展成熟阶段，管理工作的着重应当放在工作流程上，并非是项目团队中其余成员的事实工作上。
诚然，也会存在例外情形。比如当一项工作显著显现错误，或者负责完成工作的人士不能胜任该项工作时，管理层应当认真处理这些困难。所以，管理层在坚持上述首要原则的情形下，也要关注所发生的例外情形。
3.2核心路径
在项目工作网络图中存在一条数学意义清晰的核心路径，项目过程中工作上的一部分微小延期全将更改核心路径。所以，项目管理层应当随时证实最新的核心路径，而且及时通知项目组织中的每一名成员。
有一个项目组织通过把一个橡胶足球传递到正处在核心路径上的小构成员手中，使所有组织成员都能及时知道核心路径在哪里。接到橡胶足球的小组明白他们的工作非常重要，而且也务必赶紧将橡胶足球送到下一个核心路径节点上，此时，其余拥有“备用”资源的小组，也会尽力帮助接到橡胶足球的小组完成工作。
3.3互相合作
在上文的例子中最核心的一块是项目小组之间的合作，并非是互相争夺资源。每一名项目成员都务必理解合作的价值，而不能“狭隘地维护自己的利益”。很显然，工作勤奋的小组一般不会让自己的工作处在项目核心路径上，由于接到橡胶足球既有积极的意义（显示自己的工作很重要），同期也隐含着消极的意义，即自己的工作在整个项目中是处在拖别人后腿的落后位置。另一面，项目组织中往往存在着一种适度的竞争气氛，一般，健康的竞争气氛非常有助于项目组织的成长。
3.4核心节点评估
在项目中有很多相互依靠、相互影响的工作，所以，一部分工作的结果往往直接影响到下一步的工作。项目管理层务必时刻审查相互依靠工作之间的改变，以及这些改变对项目其余工作所造成的影响。很多项目失利的原因是受于一项工作的延期造成的“多米诺骨牌”效应，该项工作与其余两项或者三项工作紧密相连，这项工作的延期，致使其余的工作也相应延期。为了使项目重返正轨，需要动用核心资源去完成该项工作，进而更更深一步加重“多米诺骨牌”效应。
对项目工作执行经常评估，标明相应的日期，可以为项目成员供应清晰的项目工作座标图。这也确立了一项清晰的标准，即项目的每项工作都很重要，只有项目所有的工作都顺遂完成，整个项目才算真正成功。最后，工作评估也的确使项目成员真正了解工作绩效的重要性。通过下方几个方面可以得到精准的绩效评估。
Æ及时、精准的沟通
在项目管理的过程中，沟通务必非常真实，管理层应当及时劝阻或者惩罚任何传递不正确沟通信息的项目成员，由于只有精准的报告，才可使项目评估归纳工作精准无误。
Æ执行阶段性评估
得到精准绩效评估的方法是和核心项目成员一起采取阶段性评估，来归纳整个项目的进度。在开展的阶段性评估中，讨论已完成、未完成，以及马上实行的工作，并作出正确的评估，参会的人士一般有外来服务商，他们可起到仲裁作用，并能提出有用的建议。
Æ建立外部评估委员会
在项目开始时就建立专门的外部评估委员会，外部评估委员会仅仅是项目的顾问，对项目的进度作出阶段性评估，而且及时供应项目目前情况的独立评估数据。评估委员会的构成人士不能从项目得到直接利益，也不能与项目有任何直接关系，但是务必具备有关该项目所需的管理方法，或者所运用的技术等方面的专业知识和技能。
3.5维护组织沟通的途径
当项目的各类工作有序展开的时机，项目管理层应担负起建立、维护组织沟通途径的任务，而且形成沟通的平台。成功的项目管理层应认识到，项目成员不仅需要了解他们所从事的工作，也需要了解所从事工作的背景。有关维护组织的沟通途径首要讲述下方几个方面的内容。
Æ外部原因对项目的影响
有效的项目管理层在项目各个小构成员直接供应帮助的情形下，应当随时关注无法预料的各种外部影响。这些外来影响包含无法预料的管理规定与时间或者运输、或者项目整体目标方面的改变等。
外部影响固然重要，便更重要的是项目管理团队，特别是项目领导人忽视了项目的外部环境。切记项目的很多恶性事件往往来自项目外部，而非内部。采取创业型管理模式的项目，在发展成熟阶段会面对完全不同的情形，尤其是在组织沟通方面，受于缺乏基本的管理系统，项目中的一部分工作很有机会在管理层不晓得的情形下就终结了，原因就是该阶段项目的各类工作往往是平行展开的。
Æ临时会议的重要性
在创业型管理方式的项目中，临时会议非常重要，项目成员甚至可以每天用十分钟讨论所遇到的困难、机遇以及项目当前的处境。该种临时会议不必每天都举办，但是务必定期召开，让项目成员交流项目的现况以及其余各种信息，这些交流比采取传统管理模式项目中的会议要重要得多。
Æ如何提升沟通效果
管理层如何才可提升沟通效果呢？核心是实地调查研究，并真正回答项目成员所提出的困难。很多成功的项目经理，总是毫不迟疑地发布项目的现况数据以供每位项目成员参考，而且不会只报喜不报忧，核心是要让项目组织成员了解真实情形。
3.6对失利的管理
逐渐增多的人认识到“无失利”管理既不事实也不可取，假使一个组织没有历经过任何失利，这表明该组织成员从来没有试图过创新。所以，项目管理层应当做的不是清除任何失利而是快速识别出失利、并做出终止失利的举动，而且从失利中汲取经验教训。假使将管理的着重放在“细查责任人”而且惩罚这些人上，事实上是在浪费精力和项目的资源。
有很多项目经理宣布一部分项目之所以成功并没有是由于他们每一项工作都进度顺遂，而是由于他们更擅长于清除工作失利所造成的影响。受于意料不足的情形时有发生，事情往往不会依照原计划那样发展，在项目中差不多每天都有问题发生，重要的是快速识别问题、理解问题的本质，寻到并实行替代方案。项目管理的根本在于处理所发生的失利，而并不是建立一种不允许失利的组织。在失利被看为“禁忌”的组织中，项目成员不会及时识别已造成的失利，因此致使失利长期存在下去。
3.7表彰
作为成功项目的重要特质，表彰是一种非常重要的项目管理举动，它可以使项目成员得到成就感，以及对组织的归属感，此外，还可以使项目成员愈加注重工作的成绩，进而使项目顺遂发展。任何项目完美的标志均为“获得成功”。项目成功的最佳衡量方法是项目完成时的事实验收交付。然而，很多成功的项目经理和项目组织把着重放在清晰的、阶段性的交付上来得到整个项目的成就——他们通过表彰阶段性成绩来保证项目的整体成功。
在事实工作中，有很多项目经理非常关注项目费用率以及工作水准，这些的确是比较有效的衡量标准，也是反应项目所用资源及工作效率的重要指标。优秀的项目经理不仅能将工作着重放在项目的长期目标上，而且也关注项目短时间的阶段性目标。要时刻提问自己：“你的下一个任务是什么？你何时能够完成？”在提出这些困难之后再顾虑到费用率这个长期性的困难，使这二者结合起来则更好。假使项目经理能够将项目分解形成清晰的、阶段性的工作产出，项目成员务必真正按时交付这些任务，而且项目经理及时证实已交付的产出，那么，这个项目经理就很有机会成功。
3.8项目发展阶段的管理建议
从上述项目发展阶段管理层应当关注的工作中，可以引导出下方三项通用的管理建议。
Æ维持举动导向
很多项目管理团队在项目发展过程中变得筋疲力尽，进而容易疏忽大意，这是复杂艰难的项目立项阶段以后显现的正常反应，项目领导团队应当通过各种管理手段和人际方式从新建立项目发展的活力。
Æ按阶段评估每项工作
阶段性评估可以较早发现那些微小的疏忽，进而避免以后酿成灾难性后果。正如流行的混沌控制理论所揭示的：一种小的波动，就或许是后来巨大灾难的原因。
Æ关注决策过程
项目管理层不仅需要关注项目成员所做的决定，以及决定的最结束果，而并要关注项目成员是怎样作出决定的。项目管理层不或许查看每件事的决策过程，可是，在项目的成长过程中，尤其是在考验性很强的工作中，项目成员采取的决策方式有机会很不理想。在该种情形下，项目管理层应当分析项目成员所做的决策，帮助他们了解错误想法出在何时。4 项目完成阶段
正如项目矩阵图中所表明的有关项目发展成熟阶段的情形，项目管理层的关注着重应当是衡量并控制项目的最后几项要素。此时项目的核心责任人，除了正在焦急等候项目最终产品或服务的项目客户之外，就是正在完成各自工作的项目工作人士和合作方。
即便对于成功的项目来说，项目的完成阶段也均为最危险的期间，由于，假使项目中的每件工作都进度顺遂，项目人士就会很容易觉得，项目将迅速完成，立场就会变得松懈。此外，一部分根本不或许获得共识的暗含协议，常常也会显现。
在项目的这个阶段，项目管理层造成大批的焦虑，而项目的客户或者主顾却抱着过高的期望。在项目的这个阶段，需要大批认真的工作，项目管理层应当在项目日常工作中发挥重要的积极作用，即便是参与管理的项目经理在这个阶段都要愈加直接地管理项目的各类工作。所以，在项目完成阶段，项目管理层要面对很多特殊的考验，这些考验首要有下方几个方面。
4.1保证每项核心工作顺遂完成
很多项目人士以及合同方在最后阶段经常忽视一部分对项目非常重要的微小原因，由于在项目将要完成的时机，项目管理层已经失去了很多对项目合作方或者有关人士的约束力。
所以，项目管理层务必使项目维持在连续经营的状态，在这个阶段，与项目中核心人士和合作方每天开会，甚至一天开两次会，都不是什么新鲜的事情。项目管理层要连续评估项目的运转情况。如此做的原因是：在目前阶段已经没有时间执行漫长的沟通了，小的错误或许随时障碍项目的最后进度。
4.2避免项目扩展
项目一部分工作规模的扩大或许使项目完工期限延长，进而为项目的客户导致很多问题，而且增长项目的成本。项目管理层应当理解如此一个事实，即这时项目人士个人和合作方（尤其是合同方）的本能意识，并没有是完成工作，而是想扩大工作规模，并继续下去。由于人类有一种“不负责”的本性，即愿意从事他所熟悉的事物。所以，项目管理层务必仔细并快速地开展工作，保证每一个项目成员和合同方都依照清晰的既定计划和方式完成各自的工作，而且终结与项目的关系。
4.3帮助有关人士正常退出
帮助项目成员和合同方正常退出项目是一种商业举动，也是一种道德举动。在项目中辛勤工作的人士，一般期望项目管理层帮助他们寻到另一份工作，这件事情非常耗费项目管理层的时间，但是对于项目涉及的各方都非常重要。受于项目总是具有一部分独特的特质，项目中的一部分人士或者小组有机会在其他项目中从新合作共事。回报项目成员所做的付出，以及履行项目中的合同义务，可以在项目各方之间建立长期信任的关系，而且可以顺遂完成项目在法律方面的一部分要求。
4.4传递学习经验
最后，项目管理层还要承受一项重要义务：将该项目中的经验传递给同类项目的下一代项目管理者。因此，项目管理层的工作着重应当放在项目记录和学习经验的整理方面。受于要等到项目真正完成后才需执行项目的事后归纳分析，那么，这个时候就是收集有关资料的核心期间，由于伴随项目成员和其余合作方的相继离开，大批的报告和记录极有机会丢失。
4.5全力关注项目的完成阶段
对于项目管理层的一项最重要的管理建议就是：在项目完成阶段投入大批精力，而且紧密关注工作中的细节。
只有将成功的项目管理看作是在改变的环境中对人的管理，并非是一种依照预先计划的任务实行的过程，项目管理才会既富裕考验性又有趣味性。项目管理是以理解项目的目标而开始的——无论如何，假使你不晓得要向何处去，每条路都或许是你的选择——但是每个项目都需要那些深刻理解学习必要性的项目经理投入真正、连续的精力，而且随时执行调整，才可成功完成。
项目是一项有计划的任务。项目管理涉及人力、资源、时间、技术目标，关系到项目实行的结果，所以项目管理中需要注意的几个方面包含：项目的相同点、项目管理与普通管理的差别、项目管理中常见的错误看法、过分地强调项目计划的重要性的原因、项目管理方式、成功项目管理的基础条件。
项目在本质上是单一方向发展的，所有项目都有其生命周期，项目生命周期可分四个阶段：项目立项期、项目起步期、项目发展?成熟期以及最后项目完成期。项目生命周期的各个阶段有着各自的注意事项和管理要点。
