什么是流程银行
所谓流程银行是指通过从新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，自此形成的以流程为核心的全新的银行模式。[1]
流程银行的概念是由中国银监会主席刘明康于2005年10月在 “上海银行业首届合规年会上”提出来的。会上刘主席列数了当前我国银行业存在的一连串弊端，譬如银行业金融机构合规失效的困难依然严重存在，有章不循、长期不实施内部管理规章制度和操作流程的现象仍大批存在，银行内部相互制衡机制很难有效发挥作用，给银行业产生了严重的资金损失等等。他觉得，这些弊端之所以存在是由于当前的合规化管理仍建立在“部门银行”基础上，并非是“流程银行”基础之上。此种情况致使针对客户需求的服务、创新和风险防范等承受人为地制约，出了困难部门间相互推卸责任，很难查处。所以根本出路在于对当前的部门银行模式执行再造，建构流程银行。在刘主席看来，流程银行是相对于已有的以“部门银行”为特质的银行来说的一种全新的银行模式。
认识流程银行
从理论方面来说，刘明康主席的流程银行概念可以追溯至迈克尔·哈默的企业流程再造理论（business process reengineering）和保罗·阿伦的银行流程再造理论（bank process reengineering）。1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯·钱皮（James Champy）合做出版《企业再造：企业革命的宣言》提出企业流程再造理论。保罗·阿伦在归纳美国等发达国家从70年代银行再造实践经验的基础上，将哈默的企业流程再造理论引入银行业，于1994年出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书，提出银行流程再造理论。他觉得，银行流程再造就是“银举动了获取在成本、质量、反映速度等绩效方面重大更改，以流程为核心执行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经自此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行可以称作流程银行。
自此，我们可以将流程银行的概念理解为，通过从新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性（并非是修修补补）地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，自此形成的以流程为核心的全新的银行模式。
部门银行与流程银行
当前，我国银行业的总、分、支行部门的垂直考核机制被称为是“部门银行”，该种机制从名义上看制度、流程都很完备，而一旦出了困难，上下级之间、部门之间相互推委扯皮，推卸责任。种种弊端，均须通过建立“流程银行”来克服处理。
流程银行的特点
相对于部门银行模式，流程银行的首要特点表当下：
客户中心理念是流程银行架构的基础。前述银行流程再造理论觉得，银行之所以执行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是作为“3C”考验之一的来自客户（customer）的考验，已经到了务必从新从根本上考量并更改以往产品导向的运营理念的程度。“3C”的此外两个是竞争（competition）和改变（change）。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化致使在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，致使客户营销失利或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上解脱部门银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底迈向消费者导向和服务导向，时刻环绕顾客价值考虑“客户想买什么”，并非是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，从而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，进而最终在市场末端和决策高端架设起为客户 “量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。
业务流程再造是构建流程银行的切入点。正如前述，流程银行的构建是以流程再造为“核心”的，而业务流程的再造则是构建这个“核心”的切入点，以期来导致组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的，在此种导朝下，业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从这里切入，才可真正了解客户的口味和偏好，并制做出客户满意的“饭菜”。而部门银行则是恰好相反，这不可避免地致使官僚主义作风滋生和“忽悠”客户的事情发生。
“流程银行”：“部门银行”改革的方向
流程银行运行模式作给市场经济发达国家银行发展的归纳，有利于处理国内银行风险管理能力低下的体制性困难、有助于提升国内银行经营效率和成本控制的能力，还能够提升国内商业银行整体竞争力。它不仅是处理我国“部门银行”运行模式弊端的有效渠道，更是加强运营实力、全面迎接国际金融竞争的必然选择。
但达到由“部门银行”到“流程银行”的转变存在着不少阻碍，首要表当下：组织流程上的阻碍、业务流程上的阻碍、监管方面的阻碍、行政环境阻碍。
流程银行建设是一项宏大而长期的艰巨任务，涉及银行内外，刷新银行内部的各方各面，务必在总的规划和基本原则的指导下，循序渐进，稳健推动。目前要着重做好下方方面的工作：确立符合我国国情的商业银行纵向组织架构；构建业务条线垂直运转管理和考核为主、横向为辅的管理机制；推动后台业务集中化处理；实行各类业务流程的梳理、整合与优化；达到业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化。
业务流程再造的三个核心词
业务流程再造的特质是三个核心词：“根本”、“彻底”和“重大”。“根本”是指不是枝节、表面的，而是本质、革命性的。是要对现存系统执行彻底的怀疑和再造，强调用敏锐的眼光看出企业的困难。“彻底”是指要动大手术，要大破大立，不是一般性的修补。“重大”是指效率和效益要有十倍、百倍的提升，并非是改组了很长时间，才提升20%-30%。该种重大的更改是在原来线性上涨的基础上，达到一个非线性的飞跃。总之，业务流程再造就是从新设计和安排企业的整个生产、服务和运营过程，使之合理化。通过对组织原来生产运营过程的方方面面、每个环节，执行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节执行彻底的变革。
国内不少银行对业务流程再造，感觉无从下手，其实，只要抓住业务流程再造的三个核心，对传统的流程执行“根本的”思考、“彻底的”再设计，和能导致流程“重大的”改观，就一定能够成功。比如，在与一城市中，取消对各支行的存款、贷款考核，支行只起到柜台窗口的服务作用；同城分行成立统一的营销团队，以及信贷审查团队，考核指标落实到团队中的每个人。对于联系到的存款客户，请其到距离近期的支行办理业务，可以极大地方便客户；对于贷款客户可以用计算机系统，随机抽调审查人士执行调查、复查，这可规避支行内部人士为了完成考核任务，协助客户美化贷款申请、审查条件，自此，降低了信贷风险点，也缩短了信贷审批流程。
银行业务流程的再造
业务流程的再造是一项浩大的工程。波士顿咨询公司董事兼副总裁托马斯·里彻（Thomas Reichert）就零售银行业务流程的重组，提出了七个步骤。第一步是将每个产品“端到端”流程中类似的流程步骤执行组合，着重依据业务规模和性质执行流程组合。第二步是对于组合好的流程步骤，对其共同性程度执行评定。这些流程在产品线规模内的类似度如何？在途径内怎样？在“端到端”流程内又如何？第三步是对于共同性业务执行标准化处理。对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲。很多情形下是主观决定或缺乏商业分析才产生了这些不同。第四步是将流程步骤组结合，形成流程模块。对于每个流程模块的输入、输出和处理过程都执行清晰地界定。第五步是评价模块之间的战略有关性和运转有关性。该模块应当独立运转依旧应当和外部商业伙伴执行整合?该模块能否只属于设施性服务而与竞争优势无关?第六步是深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的制约。第七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。
概来说之，业务流程的构建包含两个要点。
其一是突出核心业务流程。即依据诸业务流程对客户价值贡献度的大小，区分核心业务流程和边沿业务流程并给予不同的处理办法。所谓核心业务流程即那些最能体现一个银行竞争优势，能够造成高附加值的业务流程，诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为着重。而所谓边沿业务流程即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程，诸如对于小银行来讲的大客户业务、成本高昂的IT技术；对于大银行来说的微小贷款业务、社区银行业务等等，这些业务流程或者通过采取外包手段，有偿委托具有相对比较优势的银行或公司，或者果断给予放弃。该种建立在比较优势基础上的业务流程的再造，有利于银行努力于核心业务，既节省人力、物力和财，力又大大提高具有比较优势的业务的回报率。诚然，以外包方式与外部公司或银行的优势互补型的合作，在部门银行模式中是很难想象的，而在流程银行的建构中，外包形成一种公认的智慧型路径选择，帮助银行有效克服资源短板或解脱竞争劣势，赶紧促成战略目标。
其二是突出业务流程的多样化。部门银行模式受于过分注重业务流程的标准化，越来越很难应付多样化，个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点，依据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。如依据客户的收入水平，分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户业务流程。依据客户的信用水平，设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程等等。如花旗银行在世界业务中，对越南如此的不发达市场地区，首要业务方向是为美国跨国公司和当地企业供应现金管理、短时间融资和外汇交易服务。对于印度等国家的客户，则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务。在经济发展快速的国家如马来西亚、新加坡等，则供应更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务。而在像日本如此的处在成熟阶段的国家中，花旗银行努力于供应包含投行、信托、证券、租赁、期货以内的全方位的金融服务。
组织和管理流程的重构紧紧环绕业务流程执行。部门银行的组织管理特质是 “科层制、多级分行制”，整个结构呈金字塔型。该种结构由于管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因，致使官僚主义、相互扯皮、重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端，如一项贷款业务从客户提出申请到拿到贷款再到贷款收回，需要十多个环节；一张信用卡的申领也得用六个左右的环节，而且往往是越是优质客户、大客户，审批环节越多，周期越长，效率越低。此种情况已经很难适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程再造推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，达到资源集成和组织扁平化，形成高效率的模块化结构。
模块化(modulization)是时下诸多解释流程银行的人员的“流行语”。此概念是从高新技术特别是计算机软硬件、网络技术领域借用过来的。依照日本经济专家青木的解释，模块化是指半自律的子系统，依照适当的规则与其余同样的子系统相互联系而组成的愈加复杂的系统或过程。我们可以将流程银行看为一种模块化结构，这个结构如同一个生态系统，其中各个模块均为个性和统一性的有机统一。每个模块遵守制定人设定的共同界面，以保证整体发展的方向和战略，同期各模块可以不依靠主系统而自动独立运行，内部竞争、研发和创新并形成“1＋1>2”的整体效用，保证系统适应持续改变的考验，形成持久不衰的“百年老店”。
流程银行的建构离不开持续创新的计算机技术和信息技术的支持。流程银行对部门银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将部门银行的业务、组织和管理流程执行“根本性”再造，并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化，以此“获取在成本、质量、反映速度等绩效方面重大更改”。离开了计算机技术和信息技术的支持，流程银行的建构是无法想象的。
环绕客户关系根本转变和业务、组织及管理流程的再造，人力资源、企业文化等方面的重组成为必然。流程银行的模块化特质致使如此的银行如同一只团队，它要求全能型的人才。如此的人才既可独立作战，高质量地处理客户的多元化和个性化的需求，又能有效从团队寻得支持和对团队供应支持。流程银行的模块化特质，需要一种以子模块自主创新和相互间积极合作为特质的企业文化。
综上，刘明康主席提出流程银行的概念，将其作为处理当前我国银行中存在的一连串弊端的有效路径。这是与国际社会尤其是发达国家银行发展的理论和实践相相符的。诚然，从依然无处不在的部门银行的阴影中彻底迈出来，既需要智慧和勇气，也需要支付高昂的成本，但正如托马斯·里彻所言，假使银行能够成功地完成这一模式转换，必将迎来业绩的大幅改善。而那些漠视流程改革的银行，很或许会被他们的竞争对手所超越和取代。
流程银行的实质
流程银行的实质：是以模块化为核心的银行变革
所谓银行再造是指银举动了在成本、质量和反映速度等绩效方面得到明显性的提升，以流程为核心执行的根本性再思考和再设计。流程银行是以银行再造为基本内容的银行变革，银行再造就是以客户和银行核心竞争力为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，最终在金融市场和银行决策层建立起满足客户立体化、多层次服务需要的业务和服务流程。
流程银行的变革
以客户和银行核心竞争力为中心，执行流程银行变革，说起来简单，实践中非常复杂，它是个庞大的系统工程。银行如何通过输入客户需求，发挥本身的核心竞争力，整合现有资源，以产品和服务为载体，输出客户满意的运营成果呢?
Image:流程银行变革路径图.jpg
图表1：流程银行变革路径图
上图中，把某银行作为相对闭环的系统，系统从外界输入(Input)客户需求、资源、监管要求等变量，整个流程再造看作一个“黑箱”，用方框代表。方框内是需要完成的流程银行再造的设计框架和达到路径。“黑箱”——流程再造的达到需要外部银行发展战略和核心竞争力等控制，需要一连串的制度体系(机制Mechanism)保障，通过流程银行变革，输出合适的产品(含服务)，最终体当下运营成果上。输入、控制、机制和输出通过流程再造的“黑箱”紧密联结，形成一个完善的流程银行变革体系。这里引用“黑箱”的研究方法，目的是在对流程银行没有统一认识的现实条件下，首先清晰流程银行不是孤立的一项活动或一类管理，它与很多外部原因相互联系、相互作用，即便临时不清楚“黑箱”的内部结构，通过研究它对输入原因的反映——输出产品(运营成果)，也可判定流程银行的优劣。
将来的银行管理特质是扁平化的组织结构，矩阵式的网络化体系。而模块化组织是网络化的组织形态。通过建立模块化(modularity)的组织体系，银行内部传统协作的中间产品虽还在内部各业务单元间流动，但采取公开市场定价方法，银行内部传统的内部市场与外部市场融为一体。
由于上面的分析，真正意义的流程银行应是以模块化管理为基础的银行变革，其实质是模块化管理在银行业的全面应用。
如何构建“流程银行”
银行在具体构建“流程银行”的再造过程中，可参考按下方程序执行：
第一步、对原有流程执行全面的功能和效率分析，发现其存在的困难。依据银行现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从下方方面分析现行业务流程的困难：寻求现有流程中增长管理成本的首要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、限制因素以及表现的核心困难；依据市场、业务、技术改变的特点及银行的现实情形，分清困难的轻重缓急，找出业务流程再造的切入点；依据市场的成长趋势以及客户对产品、服务需求的改变，对业务流程中的核心环节以及各环节的重要性从新定位和排序。
第二步、设计新流程的改进方案，并执行评估。在设计新流程改进方案时，要对流程执行简化和优化，可以考虑下方几方面：将当下的多项业务或工作组合，合并为一；业务流程的各个步骤按其自然顺序执行；权力下放，压缩管理层次，予以雇员参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种执行方式；工作应该超越组织的界限，在最适当的场所执行；变事后管理为事前管理，尽量降低检查、控制、调整等管理工作；尽量使串行工程改为并行工程。对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面执行评估，选取可行性强的方案。
第三步、策划与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。银行业务流程的实行是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通途径甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的业务流程再造和组织再造方案，才可高达预期目的。
第四步、组织实行与连续改观。实行业务流程重组方案，必然会刷新原有的利益格局。所以，务必精心组织，审慎推动，要克服压力，在组织内形成共识，才可保证业务流程再造的顺遂执行。
流程银行变革的基本路径
1、流程再造
银行的流程可分为业务流程、管理流程和支持流程。业务流程是流程银行建设的核心，管理流程应保证业务流程目标达到，充分保证业务流程的风险得到有效控制，支持流程应以有效提升业务流程的效率为衡量基准。
“流程再造”不同于“流程银行”，流程再造是对某一组织、业务或管理模式局部的从新设计或变革，而“流程银行”是基于客户中心和银行核心竞争力的流程变革，它即使也以流程为核心，它要涉及战略、组织构架、业务重组、管理优化等各方面，是个复杂的、系统的经营体系。
2、流程银行的概念
流程银行是指环绕客户的需求，通过根本性变革，建立贯穿前中后台，高效、灵活、创新的各种流程，变革组织构架、资源配置与考核体系，体现核心竞争力，并能达到不错运营绩效的商业银行。
3、流程银行变革的路径
首先，确立模块结构。模块化是流程银行建设的基本指导思想。达到流程银行建设，首先要确立模块化的设计规则，并对现有业务和管理执行模块化切割。
一是“设计规则”。流程银行建设的设计规则应由总行的决策部门策划，采取由上而下的方式推行。在征求恶劣下级行的意见(自下而上)后，执行完善和优化。
二是隐形模块。流程银行目标下的模块可划分为：业务实施模块(含业务达到)、资源支持模块和外部联盟模块，在各模块下可细分为下一级子模块。外部盟友模块的选择，应遵循比较优势，执行科学评估确定。
三是系统集成与检测模块。多个隐形模块被组装成系统后，可协调处理各模块间的部分冲突与摩擦。设立监管与反馈部门承受系统集成与检测模块的作用，首要处理各模块间的不协调、设计规则没有被实施等困难。
Image:流程银行模块结构图.jpg
图表2：流程银行模块结构图
其次，变革路径。流程银行的模块化变革，包含：变革路线图、模块簇群划分、业务流程的模块化设计、组织构架重建、资源匹配、变革固化等方面，这里分别阐述：
变革路线图。流程银行模块化建设，需要有强有力的组织领导，采取由上到下的方式推动，同期要建立规范的实行路线图：①成立流程银行改革领导小组，统一思想认识，提出变革的日程表，并成立总行行长挂帅的改革办公场所，负责流程银行模块化设计、方案审议等巨大决策。下设改革办公场所，负责具体事宜。②聘请外部专家和专业咨询公司作为流程银行改革的协助单位，公开竞标，全程参与项目实行。③策划实行计划，完善总的设计原则、框架、思路和流程，设计过渡性方案和最终达到方案。④分解改革时间表和具体任务，加深沟通和落实，稳健推动流程银行的模块化改革。⑤执行阶段性改革成果的试运行和试验，连续改进和完善，以规范的制度体系固化。
模块簇群划分。依照流程银行建设的基本理念，依据客户需求，把银行的各种业务和管理等执行分层级的模块化划分：
一级模块：依照客户类别划分业务实施模块，相应设计资源支持、银行决策和监管反馈模块。
二级模块：各种模块依照客户需求和业务流程需要，分解为二级模块，如：业务实施模块按客户类别，划分为：公司业务实施模块、私人业务实施模块和零售业务实施模块三大类二级主模块簇群。
三级模块：各种二级主模块簇群可细分三级子模块簇群。如：公司业务实施模块簇群可划分如下六类子模块簇群：①缓期支付(贷款类)模块；②投资收益类模块；③资金移动类模块；④风险管理模块(如保险、远汇、期货、换汇交易等)；⑤咨询服务模块 (如财务顾问、投行业务)；⑥数字讯息模块(如网上银行、外汇买卖等)。
四级及下方子模块：依照上述模块簇群划分的原理，愈加细致的划分四级或更小级的模块簇群。
业务流程的模块化设计。可参照波士顿咨询公司的七步法：①依据业务流程和性质，运用拼组技术，采取添加、拆分、转移、退出或者融合业务板块等多种形式，构建业务模块，形成规范的模块标准化信息库，将产品“端对端”类似产品组合。②将组合好的流程步骤，对其共同性程度执行评估。③对共同性业务执行标准化处理。④将流程步骤组结合，形成流程模块。⑤评价模型间战略有关性和运转有关性。⑥深入了解银行信息系统、法律和监管的制约。⑦为每个流程模块设计特定的信息系统工具。
组织构架重建。依据以客户为中心的模块簇群，相应建立不同的组织架构，划分各级别相对独立的模块单位。同级的模块单位之间建立契约化的合作关系。不同模块间，依照竞争优势理论，建立公开市场定价的战略联盟，假使某一模块单位需要某一产品或服务，可以评估并过滤组织内外几个模块化单位，每个模块化单位依据自己的技能、交易记录、产品或服务得到难易、竞争动态提出竞价，供运用单位选择确定，进而建立业务或服务外包体制。如：信用卡的信息录入和打卡外包业务，可实施模块化管理机制。
与以模块化为基本理念的流程银行建设相适应的组织架构应包含：总行方面，建立以公司业务、零售业务和私人业务为主体的三大业务条线垂直管理的组织模块簇群；以风险监控和审计等为条线的集中监控的监管反馈模块簇群，以人力资源、结算处理、授信审批等为条线的资源支持模块簇群等。
分行或区域中心方面，依据不同行的范围、管理能力和企业文化等，建立垂直条线或交叉管理的各模块簇群。
支行方面，能否设立各种模块，设立哪些模块簇群，各模块间如何定价，要依据银行的成长战略和客户的需求评估确立。对非核心和不具有竞争优势的保卫、采购、软件开发、呼叫中心等模块，实施系统内跨条线、跨地域或系统外的模块化外包，达到资源优化和整合。
资源匹配。流程银行模块化，能力和资源的配置是基础保障。如何执行能力要素的配置，是流程银行建设的重要一环。
能力模块存在的理由和目标是客户需求，客户需求的改变导致能力模块的重组。模块化组织中各个能力模块间是相对的客户服务关系，模块间有服务需求或需要供应服务，服务价值由买入服务的客户评价，并商定支付价格。资源和能力的匹配要依据划分模块簇群和不同流程，执行有效的配置。同期，要依据战略规划要求，执行各模块授权管理，赋予各模块簇群相应的管理和利润分配权，执行模块能力要素的最优匹配。
变革固化。依据流程银行建设划分的各级模块，建立了不同的模块簇群。这些模块簇群之间什么关系?相互之间如何合作?如何执行利益分配?如何达到可连续发展?这都需要完善的管理模式和组织体系、规范的职位职责和考核制度、严谨的绩效评估办法等给予固化。
依据模块簇群设置和流程银行建设的要求，策划并实行规范的管理制度和操作手册，满足改变了的银行管理变革的需要，相对固化各种流程和管理体系。
依照模块化流程银行设计，建立管理会计核算体系，设定市场价格，全面推行利润考核，授予各模块单位选择合作单位的推荐权和余下利润的分配权。
连续改进。模块化管理的流程银行不是静态的，各种模块依照可变性，可分为相对固定和临时组合模块两大类别。当前相对固定的模块，或许伴随市场的改变和客户需求的更改而调整，当前的临时性模块，也或许演变成相对固定的模块，这与流程银行的基本特质相相符。所以，要依据银行发展战略和客户需求改变，适时执行模块优化和变革，持续完善模块化簇群的功能，提高市场竞争力。