平衡需求积分卡

平衡需求积分卡的提出

平衡是西方企业管理的新理念，但企业应在哪些方面维持平衡，分析平衡与否的标准何在，怎样才可对企业发展中不同要素之间的平衡情况执行测度，应怎样处理不均衡困难，所有这些直接影响着一个企业整体的管理水平和发展情况。理查德·巴雷特在《解放企业的心灵》一书中，对哈佛商学院罗伯特·卡普兰与世界复兴战略集团(Renaissance Strategy Group)大卫·诺顿开发的平衡积分卡执行了拓展，从更大规模审视和理解平衡困难，并开发出测度平衡的实用工具，即平衡需求积分卡，在测度基础上，从而探索企业价值变革的具体内容和具体方法。理查德的平衡需求积分卡对于变革中国企业的管理模式，提升企业管理水平具有借鉴意义。

平衡需求积分卡的内容

平衡需求积分卡包含企业生存、企业内在素质、与客户及提供商的关系、企业进化、企业文化、对社会及社群的贡献六个方面。前三个方面即企业生存、企业内在素质、与客户及提供商的关系。代表的是企业的基本需求。企业生存首要涉及利润、财务和资金；企业内在素质首要涉及生产力、质量和效率，与客户及提供商的关系首要涉及销售、服务和高品质的产品。这三个方面是关系每家公司和企业是否成功运营的根本困难．是企业的"硬件"。后三个方面即企业进化、企业文化、对社会及社群的贡献为前三个方面供应支持。企业进化首要涉及雇员参与、创新和创造力；企业文化首要涉及企业的期望、使命、价值和雇员的个人达到：对社会及社群的贡献首要涉及对社会和环境的责任、服务社会和变革现实。这些是企业的"软件"。21世纪这些"软件"注定会形成”硬件。

平衡需求积分卡涉及的首要指标

1.企业生存

这方面的绩效是通过财务或上涨指标衡量的。这些指标在企业生命周期的各个阶段各不相同。譬如，较为成熟的企业关注的目标或许与利润、资产回报、库存现金等相关；公开上市的企业或许期望以其股票价格衡量企业成功与否。这方面对应的是企业的物质需求。

2.企业内在素质

衡量这一面绩效的指标是与系统和流程的改观相关的指标，如速度 周转时间、质量、生产力和效率等。其中，最重要的是那些影响客户、财务情况和雇员生产力的流程。所以，接受订单与交货的时间间隔、接受订单与付款的时间间隔以及每位雇员的产出等。是提升企业内在素质时较常采取的目标，这些目标一般是通过某种形式的流程再造达到的。这方面对应的是企业的部分情感需求。与客户及提供商的关系,衡量这方面绩效的指标是与市场份额、品牌忠诚、客户满意和客户协作相关的指标,与提供商有关的指标也很重要。价值评定工具可以用来衡量与客户关系及提供商关系的质量,也可用于量度企业与客户和提供商之间价值相符的程度。这方面对应的是企业的部分情感和精神需求。

3.企业进化

衡量这方面绩效的指标关系到-fp业创新的理念,以及依据这些理念执行产品和服务创新的成果：如创新产品和服务;改进现有产品和服务，形成能够改进内部流程的新想法。企业选择的指标应反应企业在提升雇员参与程度、改进研究和开发技能、建立创新途径、加强学习能力等方面的情形。这方面对应的是企业的心理需求。

4.企业文化

衡量这方面绩效的指标是与期望、使命、价值和雇员的个人达到有关的指标。价值评定工具使企业能够量度个人价值和企业价值、企业价值和理想企业价值、现实价值和理想的价值相相符的程度,以及核心文化的力量和类型。核心指标可包含CTS指数(测度企业在公共利益、变革、个体利益三者之间比例的指数)、PTOS指数(测度企业中个人、团队、企业、社会价值分布情形的指数)、ST指数(测度企业文化力强弱的指数)。这方面对应的是企业的部分情感和精神需求。

5.对会及社群的贡献

衡量这方面绩效的指标是与企业对社会和环境的责任相关的指标。这一面的核心指标可包含雇员为当地社群志愿工作的时间,企业的项目对当地社群和整个社会的影响程度等。这方面对应的是企业的部分精神需求。

平衡需求积分卡的内在逻辑

系统地看,平衡需求积分卡的六个方面组成了一个互动的因果链条。

1.企业生存

企业的赢利能力和经济上涨是由销售(客户关系)和生产力(企业内在素质)直接决定的。而销售和生产力由雇员的个人达到(企业文化)、产品创新(企业进化)和社会商誉(对社会和社群的贡献)决定。企业赢利后，不仅可以向股东支付红利。而且可以增长对雇员的个人达到(企业文化)、流程及产品创新(企业进化)、客户及提供商关系、对当地社群及社会的贡献等方面的投入。向这五个领域执行再投资时,可以增长得到许多利润的可能。

2.企业内在素质

当企业关注内部流程和体制时，它们能够提升生产力、效率和质量。生产力的提升能够增长利润,效率的提升能够影响价格。价格条件和质量的改观能够增长为客户供应的价值。

企业在同客户建立协作关系后。它们懂得了如何通过产品和服务的创新和设计,更好地满足客户的需求，提升客户满意度。企业在同提供商建立协作关系后,不仅寻到了减弱成本和改进产品质量的方法，而且增长了产品创新的机会性。质量和价格优势可以增长为客户供应的价值。

假使企业乐于接受客户反馈的信息，拥有能够发挥雇员创造力的文化，重视对研究和开发方面的投入。那么,企业就能够持续创新。关注进化的企业能够连续持续地执行创新。该种创新将形成企业将来动力的源泉。创新的形式可以是新产品和服务。也可以是改进的产品、服务或流程。

5.企业文化

假使企业集中精力建立强有力的企业识别和文化,支持雇员的个人达到，它们就能够提升客户满意度,并改观与提供商的协作,促进雇员的个人达到,还能够提升雇员的创造力和工作的活力,进而促进企业的成长。

6.对社会和社群的贡献

假使企业支持所处的社群，并参与一部分活动,帮助社会中的弱势群体改观生活及生存条件,那么它们就能够在社会和客户中建立商誉,并使雇员造成自豪感。雇员的自豪感有利于培育雇员的忠诚，为雇员供应在当地社群工作的可能，也能够加强雇员工作的活力。这些都对企业文化造成积极的影响。企业一般会选择并关注客户所关心的困难。譬如,室外设备制造商会支持环保事业。同样，客户一般会支持那些与自己关心同一困难的企业。

平衡需求积分卡的诊断功能

平衡需求积分卡可以作为诊断工具,对企业当前文化中的1O个最重要价值的平衡程度执行评估，最好与价值评估工具联合运用。由于企业价值评估模型中的很多价值与积分卡的某一面直接有关。譬如,"学习"与"企业进化"有关。"信任"与"企业文化"有关。

下图1、图2分别表明的是A、B两个企业价值评估的结果。从这些价值在平衡需求积分卡中的分布情形。我们可以看出,企业应在哪些方面增强改进。表明结果清楚地显示:A企业和B企业都没有高达很好的平衡。A企业的管理人士关注的是企业进化,对企业生存和企业内在素质也有适当的关注。但缺乏对客户关系和企业文化的关注,同期仍需要对社会和社群的贡献方面增长许多的投入。B企业的雇员则十分关注企业文化,对企业为社会及社群的贡献以及企业生存有适当的关注。A企业包含了三个基本方面中的两个——生存和内在素质，而B企业只涉及了一个基本方面——生存。两家企业都没有对客户予以充足的关注。B企业的成就很大程度上是由于它具有强有力的文化。但假使它不增长对客户关系、企业内在素质和企业进化的关注,该种成功将无法得到保障。

平衡需求积分卡

我们用平衡需求积分卡对18家持久成功企业的核心理念执行了测度,结果发现,这些企业核心理念中涉及的价值都能在平衡需求积分卡的六个方面中寻到自己的位置。在18家企业中,有15家企业的价值涉及积分卡中三个或三个以上方面。企业文化是最受关注的方面，而企业生存(利润或股东价值)位列最后。26％的企业提及需要改观企业文化，如雇员的个人达到、诚实、正直、尊重、身心投入、热情等。提升企业内在素质排在第二位,占20％。客户及提供商关系列第三名,占19％。企业进化列第四名,占18％。18家企业中只有6家在核心理念中提到了利润。

从此项分析中得出的结论是，财务方面的业绩是与企业对内在素质、企业文化、企业进化、客户及提供商关系 对社会及社群的贡献等方面的投入直接有关的。假使企业为了增长利润而只考虑一个或两个方面的困难,那么它不会获得长期的经济上的成就。成功的企业和成功的个人一样,需要关注其健康情况的所有方面。

平衡需求积分卡的建立过程

平衡需求积分卡的建立包含如下三个阶段：

第一阶段：采取"四个为何"过程策划企业的内部和外部使命和期望宣言。

第二阶段：确定积分卡每个方面的目标,以便支持期望和使命宣言,为每个目标策划相应的任务和阶段性指标。

第三阶段：确定有利于完成平衡需求积分卡中每方面的任务的价值。将这些价值与"四个为何"过程中得出的价值执行比较。对企业的价值执行调整。在企业价值中增长达到平衡需求积分卡战略目标所需的价值。

平衡需求积分卡的目的

平衡需求积分卡的一个首要目的是策划提升品牌忠诚度的战略。平衡需求积分卡的所有六个方面都可用于下方目的:

1.改观企业文化,促进雇员的个人达到,进而改观客户关系。

2.改观与提供商的协作,提升企业内在素质，进而提升为客户供应的产品和服务的质量和价值。

3.助推企业进化,进而促进产品创新。

4.增长企业对当地社群和社会的贡献,进而提升企业在客户中的商誉。

5.提升利润,进而增长改观记分卡上其它方方面面所需的资金。

我们正在步入如此一个时代,假使企业不能对社会和环境负责,就不或许建立一个成功的品牌。企业如何在社会中找准自己的位置,以及企业表明着什么,正在变得与企业所销售的产品的质量和技术先进性同样重要。伴随逐渐增多的企业进入世界市场,单纯技术方面的竞争正变得越来越问题。竞争优势将渐渐从单纯的技术优势转为技术和价值优势相结合。这代表着,将来的品牌建设与文化建设之间的关系将愈加紧密,不可分割。

平衡需求积分卡运用中应注意的困难

平衡需求积分卡运用中应别注意先行和落后指标

卡普兰和诺顿除了在开发平衡积分卡方面作出了宝贵的贡献外,他们还使民众意识到，务必建立以提升将来绩效为目的的指标。多数量度财务情况的指标把以往的举动的结果作为衡量对象，这些指标叫做落后指标,它们无法预期将来的绩效。相反,先行指标量度的是改进措施的绩效,该种改进对于将来的绩效会造成积极的影响。

譬如,企业文化方面的一个先行指标可以是多少管理人士完成了情商培训项目,而落后指标量度的是企业内部相互信任的程度。假使管理人士能够运用他们刚刚学到的情商技能,那么企业的信任程度就会提升。培训(先行指标)和培训的影响(落后指标)之间会有一段时间间隔。同样,客户协作是先行指标，客户满意是落后指标。在理想状态下，积分卡的每个方面都有先行和落后指标。先行指标一般量度的是投入,落后指标一般量度的是结果和产出(由投入而造成的影响)。假使事实结果与预计的结果不符,则应仔细检视投入的方式和质量。

由于平衡需求积分卡存在着内在的因果逻辑性，所以积分卡的每个方面均为其它方面的先行或落后指标。譬如,企业进化水平的提升能够通过流程方面的创新影响企业的内在素质。所以，企业进化水平的提升,将最终提升企业内在素质。同样,改进企业文化将促进雇员的个人达到，进而影响客户关系。总的来说,客户关系、企业进化(创新)、企业文化(雇员的个人达到)和企业内在素质(生产力)等方面在因果关系链中与其它方面的关联关系最多。在测度时不仅要注意落后指标,更要注意先行指标。而且应把这些先行和落后指标纳入平衡需求积分卡建立过程的第二个阶段当中,有计划分步骤认真实行。