外汇资金集中管理

什么是外汇资金集中管理

外汇资金集中管理是以集团内部的财务公司为载体，通过国内外汇资金集中管理专户对国内外汇资金执行集中经营管理，通过国外外汇资金集中管理专户对国外外汇资金执行集中经营管理。

外汇资金集中管理的方式

当前国内执行外汇资金集中管理的方式首要有三类：

一是集中收付汇模式；二是资金集中管理模式；三是内部结售汇模式。

在执行外汇资金管理业务模式的探索中，任何单一的模式都无法达到跨国企业集团外汇资金集中管理的最佳效果，尚需企业依据自己的情形“量体定做”。资金管理模式更能适应企业业务复杂的有效处理。国内成员单位的收汇款项采取余额归集的方式，每日归集至国内外汇资金集中管理专户。成员单位的用汇款项，可运用集中账户的资金对外支付，如此既可避免集团内部进、出口企业分别到外部银行办理结售汇业务进而造成巨额汇兑成本的困难，同期也可避免部分企业外汇资金大批盈余，另一部分企业却由于运营需要而向外部银行发生融资，造成外部融资成本的困难，加深了集团母公司对国外成员公司的管理和金融支持，达到集团金融资源世界产业共享的资金管理目标。

外汇资金集中的管理效应

(一)减弱结售汇成本，提升集团整体收益

在我国目前的结售汇体制下，跨国公司在实施资金集中管理以前，受于内部外汇资金不能互相调剂，加上账户限额所制衡，经常显现外汇资金多的成员公司结汇，而外汇资金少的成员公司购汇的情形、成员公司本身在外汇收入多的月份需结汇、外汇收入少的月份需购汇的情形，频繁的结售汇增长了各成员公司的工作量和跨国公司的外汇资金成本。在实施资金集中管理后，畅通了跨国公司与成员公司之间的外汇划拨途径，各成员公司间、成员公司与集团公司间可相互调剂外汇资金余缺，降低了不必要的结售汇环节，节约了财务费用，减弱了资金运用成本，提升了跨国公司的整体经济效益。

(二)提升风险控制水平，有效规避汇率风险

外汇资金集中管理后，跨国公司可依据各成员公司资金预算情形，对集团外汇资金统筹规划，在集团内部自主调配外汇资金余缺，并依据进口付汇币种、金额及期限，协调安排出口收汇币种、金额及期限，从而达到集团内部资产与负债的币种及期限匹配。如此，在目前国际市场货币汇率波动较大的情形下，跨国公司可以通过优化集团币种及期限结构，高达规避汇率风险，节约资金成本的目的。同期，外汇资金的集中管理，其范围效应也利于跨国公司组织专业团队，以防范风险与保值为原则，有序地开展规避汇率风险的管理工作。

(三)提高资金管理水平，达到资金最优配置

外汇资金集中管理的实行，有助于形成了范围庞大的“资金池”，便于跨国公司达到集团对外汇资金的流量和流向执行全面监督和统一调控，保证集团外汇资金协调、有序、可控运行。外汇资金在分散管理模式下，各子公司为了方便结算，各自在银行开户，产生多头开户、多头贷款，结果使外汇资金运用效率低下，持有成本上升。而在集中管理模式下，通过将各成员公司盈余外汇资金汇聚在一起，集团既可以通过和银行谈判，谋求更高的外汇存款利率及相应利息收入，并通过短时间投资等方式获取投资收益，达到集团闲置资金效用的最大化。集团又可通过银行以委托贷款方式达到集团内部资金的有效调度，达到集团资金的有效配置。

(四)统一资金预算，提升资本预算管理水平

外汇资金集中管理的实行，加深了集团公司对各成员单位资金预算的控制能力，由以往单纯事后检查和监督转变为事前防范、事中控制、事后监督的管理体系，对运营活动可以执行有效地监控，有效防范了违规操作事件的发生，提升了预算对风险的控制能力。同期，跨国公司的外汇资金集中管理，客观上更改了以往单一的资金预算管理体制，形成了本、外币一体的预算管理体系，使资金预算管理向更科学、更规范的方向发展。

跨国公司外汇资金集中管理模式

(一)财务公司模式

财务公司作为跨国公司的子公司，拥有独立的法人资格，是运营部分银行业务的非银行金融机构。财务公司在跨国公司内部行使外汇资金集中管理职能,通过对企业集团的内部转账、结算增速资金周转，为企业集团的闲置资金寻求投资机会及为集团成员公司供应一连串金融服务，促进集团的综合管理与金融控制。整体来说，跨国公司确定财务公司为集团外汇资金集中管理机构,发挥其金融职能，以其为载体执行集团资金管理和运用。财务公司把各子公司临时闲置和分散的资金统一集中，再以发放贷款的形式把资金分配给集团内需要资金的成员企业，进而达到集团内部资金相互调剂余缺，用有效、安全、可盈利的方式运用余下资金,提升集团内部资金运用效率。

(二)委托贷款模式

委托贷款简单说就是一方向另一方贷款，委托第三方(商业银行)执行管理。商业银行不承受贷款损失风险，只负责依照委托人所指定的对象或投向、规定的用途和规模、定妥的条件(金额、期限、利率等)代为发放、监督运用并协助收回贷款。外汇资金集中管理委托贷款模式是在“一对一”委托贷款基础上的创新和灵活运用。合作银行作为贷款人，跨国公司国内主管公司和其余成员公司作为委托人和借款人，通过一连串法律协议的规范，将逐笔办理的委托贷款业务变成按事先约定规则自动执行的资金归集业务，进而达到内部资金的调配。整体来说，跨国公司国内主管公司及各成员公司在国内同一银行开立外汇经常项目账户和对应的用于核算的外汇委托贷款专户，并以跨国公司国内主管公司开立的委托贷款账户即为该跨国公司的国内资金池主账户，国内其余成员公司通过向主管公司委托贷款的方式，将其外汇账户中可自由支配的自有外汇资金上划到跨国公司国内主管公司的资金池主账户，再由主管公司以向国内成员公司归还、拆出，或收回委托贷款方式在国内成员公司之间调剂余缺的外汇资金经营形式。

实施外汇资金集中管理存在的困难

(一)影响子公司管理外汇积极性

外汇资金集中管理达到了母子公司间外汇资金的自由划拨和内部调节，对于跨国公司来看，在外汇资金的统筹管理、节约资金成本、规避汇率风险和达到外汇资金效益最大化等方面都有积极意义。而从子公司的态度，对资金的相对控制权已经降低，由集团来全面控制和掌握外汇资金，对子公司管理外汇的积极性会造成适当的消极影响。

(二)加大了对外汇资金流动的监管难度

实施外汇资金集中管理后，跨国公司与所属子公司之间频繁划拨外汇资金，相对单个公司，无论是外汇收支总额依旧公司间外汇资金划拨笔数都大幅增长，而大额外汇资金的频繁流动又加大了外汇监管部门对外汇资金流动的监管难度，给外汇监管部门提出了新的监管课题。

(三)对跨境资本流动形成了打击

跨国公司的突出优势是值得在世界规模内配置资源,跨国公司对外汇资金集中管理的需求，不仅体当下国内机构外汇资金的集中，还要求与国外资金集中统一管理，达到世界规模内资金的集中。而现行外汇管理政策中对资本项目仍未完全放开，跨国公司国内和国外成员公司的外汇资金达到跨境集中还存在适当的制约条件。

(四)对外汇管理的“举动监管模式”形成了打击

跨国公司实施资金集中管理，以内部执行资源的统一配置和运用，必然在成员公司间造成大批的关联交易。现行的外汇管理政策中，虽在经常项下提出了 “贸易主体分类监管”的要求，但也导致在结售汇单项上实行，在资本项下未提出主体监管要求，制约企业间无贸易背景的融资举动。整体向上瞧当前外汇管理依旧以举动监管为主，还没有完全达到向主体监管的转变，所以还不能适应对跨国公司关联交易有效监管的要求。

完善跨国公司外汇资金集中管理的对策与建议

1.建立完善的外汇资金全面预算制度

预算目标要与外汇资金集中管理紧密结合，从当前来说，要达到与实施现金收支两条线管理相结合，与深化目标成本管理相结合，与落实管理制度、提升预算的控制和约束力相结合，要同企业运营者和职工的经济利益相结合。从长远角度，建议预算目标的设置要与企业集团的成长战略相协调，使企业各期预算能相互衔接。预算管理的完善需要分阶段执行，其目的就是使企业集团的母公司和子公司都能逐渐明白预算管理的每个流程，以及技术细节。预算管理完善的过程，就是财务管理人士学习并熟练运用财务预算管理工具的过程。为了保证财务预算管理能高达各阶段的要求，企业集团管理人士及预算职能部门每年应为预算管理的持续完善策划计划，来帮助各职能部门、事业部、子公司了解预算管理流程和操作方法。

2.提升公司集团财务治理结构

集团公司的外汇资金管理包含编制资金计划，对集团及涉外子公司在运营、筹资和投资活动中的资金运转执行实时控制，进而高达增速资金运作，减弱资金风险的目的。从公司财务治理结构的角度来说包含下方三个首要方面，即公司财务治理中的财权配置、企业集团财务管理控制模式的运行，保证以及外汇资金动态管理的处理方案。

(1)公司财务治理中的财权配置。

从公司治理的角度看，影响外汇资金集中管理和集团公司财务控制效率的核心性原因是公司制度，包含公司的产权结构以及与此有关的法人财产权，在公司内部的配置结构，特别是公司财务治理中的财权配置结构，控制主体通过委托代理链，在公司集团国内外不同子公司组织结构上，分层实行财务控制权，以保证外汇资金集中管理的顺畅。

(2)企业集团财务管理控制模式的运行保证。

全面实施财务人士委派制，以便更好地保证集团总的财务意图的达到，减弱财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务举动，有效地处理代理冲突，母公司应对子公司的财务人士实行统一管理。建立健全集团财务监控机制。以财务经理、集团财务部、审计部为实行财务监控的主体。财务经理对子公司运营和财务活动实行全程监控。策划集团统一财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，达到对子公司的财务管理控制。保证各自公司的财务信息高度可比，便于总览和合并财务数据，缩短财务信息的呈报周期。为此，应赶紧达到集团内部统一运用集中式财务软件，并配备相应的财务信息、计算机网络。

(3)资金动态管理的处理方案

设计外汇动态管理的处理方案，首要考虑下方几个困难:

资金动态管理的基本框架。首要包含:计划层、日常运营层和短时间预期层。确立资金管理的组织机构，建立财务结算中心，负责整个集团公司日常资金结算，代表集团筹措、协调、规划、调控资金。挖掘资金运用潜力，防止资金流失和体外循环，提升资金的运用效率。