德隆模式

德隆模式简述

德隆模式是企业资本经营模式之一,其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，更改上市公司的股权结构；通过导入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生改变；从而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业执行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售途径的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成范围化、垄断性运营。对此，德隆制定人觉得，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地加深其核心竞争力。

德隆的资本经营的特质和内容

1.充分利用财务杠杆执行普遍融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既保证资金链条的健康，又可规避资本市场风险

德隆的成就很大程度上因为其对资本经营的深层认识，因为其对资本风险的关注以及对融资环节的重视，他们知道，没有通畅的资金链条和健康的现金流，一切资本经营手段只能是幻想，只能是重大风险的代名词。所以，从介入资本市场的那天起，德隆就着意打造流畅的资金链条，就把连续的融资能力看为发展的引擎，以一个私营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。

德隆的融资模式可简单地归纳为：一类是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一类是资产担保（子公司之间的担保、母子公司之间的担保）-融资-投资-再担保-再融资-再投资的连环模式。

通过两类方式的连锁运用，初始资金放出出了强大的“核聚变”能力，助推了德隆的大范围资本流动。

历来的经济学都强调要用最小的投入去获得最大的产出，从来也没有哪种经济学说过不投入就会有产出。当下中国的困难是除了我们国家的私营企业融资渠道十分狭窄外，很多企业并没有创新性地充分运用金融杠杆，这也是一个巨大的遗憾。在资本的来源上，就其大类来说可以分为两种：一是企业募集的资本；一是企业借入的资本。资本与债务的关系形成了资本的组合，因此，任何企业全将遇到这一对关系。即使中国当前在资本与债务的关系上遇到了很大的问题，特别是很多国有企业都显现了资不抵债的问题，但我们依旧要说，现代市场经济，是信用高度发达的经济，一个成熟的企业务必学会充分利用债权债务达到自己的运营目标。完全没有债务或不会利用债务就是对资本运转没有真正把握。而德隆作为一家私营企业则是在创业期间便懂得了合法合理利用债务这一财务杠杆执行融资快速发展自己的极具金融意识的企业。

当德隆发展形成一个庞大的企业体系后，德隆又充分利用本身庞大的资本实力通过各种担保方式为德隆体系的成长给予了源源持续的资金，其中既有子公司之间的担保，也包含母子公司之间的担保。如通过合金股份、湘火炬的共同担保，合金股份所属的上海星特浩集团公司得到了共计4亿元贷款，保证了星特浩并购活动与整合产业的成长资金。

最大限度地发挥财务杠杆作用执行普遍融资是德隆资本运转模式的首要特色之一，进而为德隆的成长给予了源源持续的资金支持。

2.利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式接连并购上市公司

很多人问，德隆拿了那么多钱干什么？总裁唐万里说：“拿了钱干什么？我们都买了企业。从德隆创立那天起，我们这几个创业者从来没有分过一次红，我们把应当分的红利也都投入到企业里去了”

那么，德隆是如何买入企业的呢？我们发现，德隆的并购模式首要有两类：

(1).收购上市公司母公司的多部分股权，进而高达间接控制上市公司的目的

如对新疆屯河、天山水泥、重庆实业三家上市公司母公司股权的收购。收购者或许是德隆总部自身，也或许是德隆旗下的上市公司或非上市公司。

(2).直接受让上市公司大股东的股权，进而高达直接控制上市公司的目的

如对沈阳合金、湘火炬的并购。与不少企业直接在二级市场收购股权进而高达控制目标企业的目的不同。德隆则首要是在一级半市场上寻求合作伙伴，通过谈判方式受让股权。该种作法的显著特点就是并购的直接成本比较低、比较稳妥，而且难以易显现违规操作的困难。

事实显示，德隆的并购策略是比较稳妥有效的。德隆并购数家上市公司均在“静悄然”的过程中就完成了，而且结果也让股权转让者、中小股东等所有有关者得到了满意的效益。

通过收购国有股权，德隆陆续入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，被证券市场上称为“德隆系”，由于德隆控股的这三家上市公司的股价显现了神奇的攀升。三年多的时间里，屯河、合金、火炬的股价分别上涨了1100%、1500%和1100%，以至股市显现了“有德则灵”的传说，哪支股票被觉得与德隆相关，股民就蜂拥而至。该种现象被称为中国股市上的“德隆现象”。

该种少有的涨幅究竟依靠什么来支撑呢？假使德隆是通过把一部分所谓的优质资产装进这些上市公司，将股价推涨到高点后套现，我们就要理由说它炒作。但是，伴随股价的稳定走高，我们发现德隆并没有套现，而是利用这些上市公司展开了更大范围的产业整合行动，致使这些上市公司陆续成了产业整合的枢纽。从这里，我们可以发现了德隆资本经营的深层目的，而这个深层目的也恰恰就是德隆与其余企业在资本经营模式上的实质差异。

3.以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资功能

对其所处的传统产业执行世界规模的大范围整合，形成了一个强大的战略投资体系。

德隆的产业战略思路

德隆的产业战略思路是：以资本运转为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，加强其核心竞争能力；同期在世界规模内整合传统产业市场与销售通道，积极谋求战略合作，提升中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此从新配置资源，谋求形成中国传统产业新价值的发现者和创造者。

依据这一战略思路，德隆首要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅行业，很少投资高科技产业。他们觉得高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的供应者和强大产业体系的支撑者，执行整合的空间较小。

德隆执行产业发展决策的一个基本根据就是站在世界化的角度看困难。他们选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和提供来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。该种世界化观念不同于我们很多企业“迈向国际市场”的“平面”概念，而是一种俯视市场的“立体”概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从世界的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴。比如有的产品是把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。

唐万新一再强调：“德隆不仅是做企业，更是做产业；做产业，核心在于做市场”。而德隆做产业的方式就是运用他们擅长的资本运转方式对现有产业的整合。

“整合”这个词在德隆的文件中和德隆人的口中显现的次数最多——整合生产，整合销售，整合人才。而整合的利器就是并购。而并购又是资本扩张的首要手段和形式。

德隆模式的运用

1.1996到1997年以搜集法人股的形式入主合金股份、湘火炬和新疆屯河，控制了这三家上市公司。

2.德隆指挥合金股份在1997年投资200万元合资组建北京大合金动感电影设备有限公司，1999年以5000万元的单价卖出太合金公司；1998年合金股份收购上海星特浩公司和太湖集团；此后，于1999年进军小型农机、汽油机、形状记忆合金材料领域；参股北方证券。

3.德隆指挥新疆屯河先后参股新疆租赁有限公司、新疆金星信托投资公司、新世纪金融租赁有限责任公司、厦门信托投资公司。德隆撮合新疆屯河与天山股份合作，成立新的水泥公司，成功整合新疆地区两大水泥巨人，控制新疆地区60％的水泥市场。同期，将番茄酱项目导人屯河主业，并于2001年5月入主开京汇源集团，持股51％，成功达到主业转业，变灰色链条为红色链条。

4.指挥湘火炬投资湖南证券有限责任公司和新世纪金融租赁公司。

5.参股深发展和青旅控股。

德隆模式的缺陷

德隆模式自身就有困难，由于它缺乏“四种资本”的储备。

这“四种资本”是实物资本、投能资本、制度资本、观念资本。

实物资本：是指企业拥有资金、固定资产。

投能资本：是指企业雇员（包含制定人、管理者和操作者）所具备的专业技术技能和管理技能。

制度资本：是只企业管理制度、经营流程的规范程度和之星效率。

观念资本：是指导企业执行产品开发、市场推广、公司管理的理念和价值观，以及指导企业处理与客户、社会和自然的关系的理念和价值观。

“四种资本”中，实物资本和技能资本容易得到，但是，假使没有充足的制度资本和观念资本的支撑，十五资本尤其是现金，总是不够用，并开始逐渐降低，技能资本开始逐渐失效。

德隆模式的失利在于它差不多全靠实物资本去改观传统产业，去谋求公司的成长。犹豫没有充足的技能资本、制度资本和观念资本的支撑，德隆旗下的上百家企业没有充足的盈利能力和资产回报率，也就是没有充足的自我“造血”功能，差不多全靠金融市场的“输血”，德隆模式的失利疑似是种必然。

德隆模式与海尔模式、亿安模式的异同

1.都有强大的产业支撑，不是完全的股市操作

从现实来说，我国企业的资本经营要得到成功并给企业导致可连续性的效益，须与产业支撑有紧密的有机联系。无论是海尔的以产业扩张为核心的资本经营依旧德隆的以资本市场整合传统产业，均为把资本经营作为一个战略手段，而亿安则显著缺乏产业的基础，所谓的投资项目还远没有产业化或根本不具有多少技术含量。最首要的是，在亿安模式里，产业仅仅成了一个“圈钱”的“故事背景”。我国很多执行资本经营的企业也同样患有亿安模式病症，在这些资本经营的运转主体眼中，资本经营就是炒股票和圈钱。

2.具有整体的战略设计，不是为了短时间的股市炒作

海尔模式与德隆模式即使具有非常显著的不同特质，但却有突出的共同特点，那就是资本经营均为在长远的战略设计下执行的，整个资本经营战略的执行有着长远的战略目标和长期的设计和整体的规划，而且该种战略设计不仅仅着眼于国内的成长而是放眼于世界化的比较优势和世界性的成长趋势，是公司整体战略和盈利模式的一个构成部分和手段；而亿安模式则以短时间炒作从股市获利为目的，不仅继承了前几年很多企业热衷“造名”的“传统”，为了出名，大放“炮竹”，而且更具危害性的是它是损人利己的举动，它的成长会致使资本市场的重大风险。

3.注重资金链条的完整性和现金流的通畅，不是依靠股市的冒险举动

即使德隆、海尔的资本扩张是快速的，但也是相对稳健的，其突出的状况就是注意打造牢固的资金链条，不仅注意项目的选择和科学的论证以及长期间的考察，而且注意培育多元化的融资渠道和风险防范机制，形成了中国产业资本与金融资本的新型结合模式，进而保证了资本扩张中现金流的通畅和资金链条的完整性。亿安科技“百元神话”破灭的直接原因就是炒作机构现金链条的断裂。

4.强调资本经营过程中的并购整合策略，不是仅仅关注并购举动自身

资本经营的一个重要手段就是并购，并购成功的核心在于整合。很多并购举动的失利不在于并购自身的技术困难（包含价格困难），往往是在并购后的整合出了困难，甚至迟迟不能形成有效的整合。而德隆、海尔在资本经营过程中都把整合看为非常重要的环节，甚至觉得整合比并购自身更重要，海尔强调企业文化整合的重要性，而德隆则重视人力资本的整合与产业结构的整合。正是该种对整合的无比重视造就了海尔的连续发展和德隆的扩张奇迹。