母合优势模型

什么是母合优势(释义)

母合优势模型是一个用来描述、分析母公司如何（帮助）创造价值的管理架构。 Michael Goold和Andrew Campbell在他们的一篇题为《从企业战略到母合优势》（From Corporate Strategy to Parenting Advantage）文章中表示，母公司不只能为其业务子公司创造价值，还要付出创造其竞争对手（其余的母公司）做不足的许多的价值，他们称之为 “母合优势”。在他们的畅销著作 《企业层级战略：多元化运营企业的价值创造》（Corporate-Level Strategy：Creating Value in the Multibusiness Company）中， 两名作者提出了四种类型的母合价值创造方法。

四种母合价值创造法

1.单独影响（Stand-alone Influence）。 每一个业务子公司被视作独立的利润中心。 通过设定基本的业绩目标，母公司对独立的子公司执行执行业务控制与监督。 母合价值来因为母公司针对子公司的战略决策，如人事任命、预算控制及资本投资等。

2.联结影响（Linkage Influence）。 母合价值造成于子公司之间愈加紧密的合作与协同效应。

3.中心职能与服务影响（Central Functions and Services）。 母合价值造成于母公司为其子公司供应行政和管理服务支持。

4.整体发展影响（Corporate Development）。 母合价值造成于业务组合管理。

但是，也有些学者表示，应当尽或许降低减小企业中心。 Hedley： 企业层级中的支配性角色应当由那些业务组合经理来担任， 他们的任务就是在各业务子公司之间合理配置和管理稀缺的企业资源。 其余学者如Hamel & Prahalad则强调了协同效应的重要性： 企业中心不应当导致企业财务结构上的其他单独层级，它务必有益于企业的战略架构，务必能够创造价值。

何种影响对于价值创造最大化最为有益？ 对于这个困难，没有一个简单的答案，它取决于诸多原因。 这些原因包含，但不尽限于：企业的运营目的、历史及文化。 另外，这一困难也还取决于一个充满冲突的原因——母合优势对于多元化运营业务的调和：控制与授权、独立反映与协同配合、业务组合与核心竞争力。

">编辑] 基于母合优势的公司战略策划的原则

1、母公司存在的根据是通过对其业务组合中的业务施加影响以创造价值，并非是毁损价值。

2、为了创造价值，母公司的资源、技能和其余特质都要与业务的需要和机会相适应，该种适应的动态演变和与时俱进是价值创造的基础。

3、为了赢得竟争对手，针对同样的业务组合，母公司需要比竞争对手创造许多的价值;公司往往只能靠近，而不能高达这一目标。

4、对其业务，母公司需要形成非同平常的价值创造洞见:价值创造洞见是公司战略最基本的构成部分。

5、母公司应特别擅长于将它所发现的母合机会付诸达到:母公司应构造独特的母合特质，使其在达到价值创造洞见时比其余公司更有效率。

6、母公司应对那些致使价值毁损的危险维持清醒的头脑，集中发展价值创造机会更高的业务，亦即核心区业务。

母合优势模型案例分析 ">编辑] 案例一: 力诺集团母合优势模型的分析

一、力诺集团简介

力诺集团成立于1994年，是以太阳能、中西制药、玻璃新材料、油漆涂料、有机化工为主导产业，并涉及外经贸、金融、物流等第三产业的大型多元化产业集团。集团当前实施三级管理的母子架构体制，即总部(集团公司)、二级产业集团和子公司.总部设有产业规划、人力资源、经营管理、财务管理等九个职能中心，七个二级产业集团公司。

依据力诺产业改变的特点，可将力诺发展历史概括为四个阶段:第一阶段(1994年一1996年)，是以药用包装玻璃、高硼硅玻璃工业品为代表的单一产业创业启动期。

第二阶段(1997年一2000年)，是以高硼硅玻璃、太阳能真空玻璃集热管为主导产品的成长期，在这一期间企业获得了太阳能行业真空玻璃集热管制造领域的技术领先和范围效益竞争优势。

第三阶段(2001年一2003年)，是以甲级料药用包装玻璃、太阳能热水器产品为代表，以玻璃器皿、化工涂料和中西医药多元化购并为特点的范围扩张期，在这一期间企业建立起了太阳能产业链，通过与德国企业合资占领了中国太阳能热水器的高端市场;将单一医用工业品玻璃发展到日用器皿玻璃，并成功收购了中国涂料界的百年企业“武汉双虎爪顺遂整合了济南市的医药工业与流通产业，控股了中国中药百年老字号“宏济堂”。

第四阶段(2004年一2005年)，是以产业调整、品牌建设、合资合作、资本运营为着重的战略转型期，企业清晰提出了国际化的成长目标。

二、力诺集团母公司的特质分析

1、母公司的心智图

力诺从1994年创业以来，利用10年时间，从50万元资产、100万元销售额发展到2005年的58亿资产、35.8亿元销售收入，从单一玻璃产业发展到横跨太阳能、医药、玻璃、化工涂料四大产业的多元化产业集团，走过了一条艰苦创业、跳跃式发展的路子。以总裁高元坤为代表的力诺高层管理人士，其创业的历经、眼光、运营方法、经验逐渐发展和形形成力诺集团的特有心智图。

力诺是中国太阳能行业的代表，而中国太阳能行业完全是自生自长的。所以在这一领域力诺积攒了丰富的市场运转经验，创业者的胆识与创意得到了淋漓尽致的发挥。太阳能扩展的经验告诉力诺，在中国这一制造大国，获得技术领先和范围效益是两项最基本和最重要的制胜法宝。凭借着对此的认识和创新发挥，力诺在玻璃、医药、化工产业实行了一连串兼并重组的行动，多部分项目运转获得了预期目的。此外一个重要方面是，伴随范围和多元化的展开，集团的运营风险日渐上升，力诺采取的运营措施是增强以战略目标为导向的财务控制管理，在集团上下倡导以财务管理、利润指标为导向的企业管理主线，做实做强各产业。

2、母公司的组织结构和决策机制

力诺在发展过程中逐渐形成了集团总部、二级集团、子公司三级管理的母子架构体制，集团总部定位于战略和投资决策、资产和风险管理，以股权为纽带，环绕资产收益、巨大决策和选择运营者三大权力，完善法人治理结构，实行控放适度的宏观管理。

依据产业布局和产品特点，企业建有7个二级集团，下属47子公司。各二级集团、子公司均依照公司制规范运转，享有独立的运营、管理以及部分的收益分配权。

3、职能部门、总部的资源

力诺总部九大职能中心的设定突出反应了力诺集团高层心智图的影响，通过这些职能部门，力诺对二级集团及下属子公司行使调度、规划、指导、协调、监督、统计、调研、咨询、评估以及公司设立、注销、清算、重组、整合、商标管理、法律咨询等职能方面的影响。总部在项目投资论证立项、项目融资、合资合作、高新技术企业与产品申报认定、国家名牌与省市名牌申报认定、战略规划咨询、招商引资、社会关系协调、内部审计、协调经济纠纷、商标保护和认定等方面作用发挥明显，但在产业技术指导、企业间资源共享、实践经验共享、人力规划和储备方面欠缺，形成外行领导内行、信息传递不畅、人才建设断档的局势。

4、人士和技能

力诺集团高级管理人士的创业经验和宏观管理经验较为丰富，除创业型高管外，企业其余副总级高管人士分别具有财务、人力、经济管理、行政管理等管理技能及相应资深从业经验，但力诺集团缺乏行业专家型、复合型高级管理人才与社会科学型人才的互补，比如高级技术管理专家型人才、资本运转型专家人才、国际化跨国运营人才、战略型产业规划人才的互补困难等.受于力诺总部定位不清晰以及经常发生的组织机构调整等原因，产生力诺的人才流动率较高，一面人才欠缺，一面人才流失严重，长期以来形成制衡力诺发展的梗阻。人士的频繁流动产生集团总部与下属公司工作衔接不力、信息不畅、管理无核化、效能低下、职能团队建设不平稳。

5、分权合约

力诺总部对子公司的分权合约首要体当下全面预算管理、运营目标责任状、巨大项目投资、高级人士人事任命方面以及半年度和全年度集团经济工作汇报会制度上。公司设有集团全面预算委员会和管理领导小组，总裁担任委员会主任和领导小组组长，有关分管副总和职能中心主任担任副主任、副组长、成员，二级集团和子公司设有相应机构。通过经济工作汇报会，集团与二级集团、子公司促成集团战略目标与业务层战略目标的统一。力诺代表分权合约的重要制度有《力诺集团经济责任制考核办法》、《力诺集团运营目标责任状》、《力诺集团各产业生产运营预算方案》、《力诺集团项目投资管理规定》以及《力诺集团薪酬管理办法》等。

力诺的分权合约掌握了适度分权、掌控灵活的原则，主线是以预算控制为主的战略导向型管理，但力诺下属公司在实施上往往不足位，存在计划前松后紧、计划实行缺乏战略性策划保障方案、内部交易协调难等困难。

三、力诺集团的母合风格分析

力诺集团母合风格是显著的战略控制型母和风格，该种风格界于充分分权的战略规划型风格和财务控制型风格之间，是一种中性控制方式，讲求适度分权和控放自如的管理风格。总部高层人士对玻璃产业、太阳能产业的经营熟练于心，在战略控制上可以对企业供应全面的、专业的、内行的、独到的建议;但在医药和化工产业上，总部属于外行领导内行，较竞争对手母公司存在一定劣势。当前，力诺对医药和化工产业的价值支持首要体当下医药生产GMP、医药流通GSP资质认证、技术改造投资等硬件建设方面，在技术创新、产品研发、市场营销、队伍建设等软件建设方面，力诺一时难有大的举措，需要培养行业体验，积攒行业知识，所以在战略控制上相对较另两个产业自由度大一部分，但在财务控制原则上集团实施统一政策。

四、力诺集团各产业竞争对手分析

1、玻璃产业

力诺集团玻璃产业在高硼硅工业品行业占领行业第一名，其后的追随者有北京玻璃仪器厂和重庆北暗玻璃仪器总厂;但这两个厂家均为建厂50多年的老国有企业，企业在生产范围、营销理念、现代管理体制及对市场的反映程度方面均不如力诺集团。在高硼硅玻璃器皿等日用消费品方面，国内同类生产厂家当前只有淄博嘉利公司和江苏昆山玻璃厂，但其产能只有1000万件，不足力诺玻璃器皿产能的六分之一，所以对力诺构不成大的威胁。在甲级料医用包装领域，除山东沂源玻璃厂外，当前国内无其余较大竞争对手;由于高硼硅中性玻璃管由力诺集团率先在国内开发成功，而且其行业标准亦由力诺集团参与编制完成，故甲级料的先入为主的行业第一形象是很难更改的。

2、太阳能产业

在全玻璃真空太阳能集热管领域，力诺的首要竞争对手有皇明、清华阳光、北京天普、泰安新纪元、芜湖丽光等企业，力诺不但在产销范围上维持第一名，而且在产品质量上，一直代表者行业最高水准。太阳能热水器行业的竞争格局是群雄逐鹿，行业巨头皇明的市场份额也只有大概5%，清华阳光、华扬的市场份额也均只有约3%，前20名企业总计市场份额超然而30%。力诺瑞特太阳能尽管维持在行业前四位，但当前力诺瑞特的“中国名牌”的价值，在行业是第一名的。

太阳能光伏产业在我国刚刚启动，当前国内有4家大的单晶硅太阳电池和组件制造厂，分别是秦皇岛华美光电公司、昆明云南半导体器件厂、开封太阳能电池厂、宁波太阳电池厂，总体生产量力约4.5MW。有些公司正在建立新的太阳电池和组件生产线，如上海国飞公司正在建立2MW电池生产线，保定英利新能源有限公司正在组建16MW电池和组件生产线，无锡尚德太阳能电力公司投资1800万美元建立lomw多晶硅电池生产线，计划5年内是生产量力高达30MW。可以说，国内很多厂家已看好这一市场。但当前国内太阳能电池技术尚处在组装阶段，竞争水平较抵，相互之间仍未组成威胁，大家都在培育和建设这个市场。力诺光伏产业的定位是与具有世界先进太阳能光电技术大企业以及国内著名多晶硅研究所合作，大投资、大引入，高起点、高技术，打造中国光伏产业链。综上所述，当下的太阳能光伏市场还处在黎明前的寂静中。

3、医药产业

从大环境来说，医药行业伴随的GMP,GSP认证工作的终结，有很大一批小企业退出了竞争，从数量向上瞧，竞争对手的绝对数量降低了;但同期很多有实力的竞争对手借助国家强制性认证，扩大了生产范围，所以医药行业经历强制认证洗牌后，竞争变的更为强势。力诺尽管在范围上不次于竞争对手，单在软件方面力诺还处在整合阶段。

4、化工产业

我国涂料行业总产能连攀高峰，当前形成仅次于美国的世界涂料第二大生产国;同期，伴随涂料环保时代的来临，进口也迅激增长。中国涂料基地首要汇聚在长三角、珠三角和环渤海地区。受于中国是世界当前最具动力的地区之一，所以很多国际著名涂料公司注资我国。而我国涂料企业广泛存在范围均偏小，缺乏知名民族品牌，科技投入不足，科研后劲和前瞻性不够等困难，这些困难一直制衡着我国涂料企业的做大做强。当前中国涂料市场排名前十名的企业有:英国帝国化学公司、阿克苏诺贝尔公司、德国巴斯夫公司、罗门哈斯公司、日本立邦公司等跨国公司以及丰华股份、西北永新化工、上海涂料、重庆三峡和山东乐化油漆，双虎涂料受于仅几年的改制整合，产销量已萎缩。

五、力诺集团各产业将来趋势与惰景分析

1、玻璃产业

一高硼硅玻璃作为一种低膨胀率、耐高温、高力度、高硬度、高透光率和高化学平稳性的特殊玻璃材料，因其优异的性能，被大量的应用于太阳能产业，是太阳能热水器及其余光热转换系统的核心技术产品，近几年高硼硅太阳能玻管行业平均以30%以上的上涨率连续上涨，成长性极高。另外，因其特殊的性能，还普遍应用于化工管道、生物药用玻璃、工艺品、微波炉用品、玻璃器皿、反映釜等产业。受于高硼硅材料及其产品的生产工艺复杂、技术壁垒高、投资量大，项目投资的技术风险较大，所以国内同类产品的生产厂家相对较少。所以该行业最终会形成相对垄断的竞争局势。

甲级料医用包装玻璃是国家着重支持发展的医用包装产品，是替代进口和取代乙级料包装玻璃的换代产品。依据国家药品监督管理局有关中国药品包装的成长统计，当前国内市场已基本淘汰乙级药用玻璃，但当前甲级料玻璃仍以进口为主，产品首要来自美国威顿、德国肖特、意大利药宝、印尼等国家。在一部分非标准甲级料技术上，中国企业与国际竞争对手仍有不少差距。关税保护基本取消，国内企业与国际竞争对手的单价差距己经拉的非常小，所以，国内企业务必一面提升范围经济能力，另一面采取同质低价的销售策略，与国外企业相抗衡；另一面要积极组织产品出D，开辟国际市场。

2、太阳能产业

2005年1月1号，国际颁布实行了《中华人民共和国可再生能源法》，并出台了一连串扶持太阳能发展的优惠政策，再加之电力提供不足，煤炭资源紧缺，石原油价格格上涨和环境污染严重等国际大天气，太阳能发展遇到了千载难逢的历史机遇。中国可再生能源技术发展的阶段性评价见下表。

国家新能源和可再生能源产业发展规划表示，今后15年内太阳能热水器将以年均15％左右的进展上涨，到2015年将高达2．32亿平方米，年生产量力将2100万平方米。

中国有丰富的太阳能资源，2／3以上国土面积的年总日照量胜过SGJ／MZ、年平均日照胜过2200小时，有开发利用太阳能的有利条件。到2005年末，我国已建成光伏发电约65万千瓦，首要为偏远地区居民供电，当前也开始了屋顶并网光伏发电系统的试验和示范工作，为太阳能光伏发电的大范围利用奠定技术基础。我国光伏市场份额如表所示:

我国光伏市场份额

我国当前仍有大概6000万人生活在无电地区，急需生活用电．在边远农村对地区的市场上可以提供小型成套光伏系统，如10WP携便式照明灯、20WP家庭照明系统等，市场广阔。为处理边远无电地区的用电困难，国家推出了“中国光明工程”；同期世界银举动开拓中国可再生能源市场的GEF项目亦在实施中。中国社会和经济的迅速发展为光伏市场给予了不错的成长机遇和市场空间，可以预期并网屋顶系统及电站也会迅速进入市场。下表为我国光伏产业和市场依照正常发展和环境驱使两种方案的成长预期。下图为联合国能源发展组织对世界能源组成的情景分析。

表：中国将来光伏产业和市场发展的预期

3、医药产业

从国际看，国际市场在近期几年内的成长趋势显现为：美国、日本、欧盟的医药发展水平依然很高，低收入国家医药产业严重落后；药物研发仍以传统模式码。

为主，但固基因工程的成长使药物研发呈现多种研发渠道并存的局势，研发速度大大加速；研发模式进人转型期，同期医药研发投入连续增长；制药企业间的并购继续会继续执行；天然药物将进入一个高速发展的期间；发达国家的药物营销模式将令对低收入国家的药物营销模式导致重大的影响；在将来的几年内，生物工程技术将令给医药行业导致革命性的变革，某些疾病将不再困扰人类的生活。

从国内看，我国医药产业连续几年维持lffe以上的高上涨率。所以，医药产业在我国被称为朝阳产业。我国老年人医疗开支只占国内生产总值的4．5％，而新生人口急速增长，基本医疗药品及设备需求量大，市场上涨率好于世界平均值，所以制药行业前途十分光明。当前我国医药市场价格水平相当低。同类药物都比进口药物要便宜。但低水平重复现象严重，有自主知识产权的产品较少，相互之间首要以价格来竞争，药品降价致使行业的利润显现阶段性回跌。受于国际制药巨头大多在国内建厂、建立研发中心，渐渐本主化，压缩了生产和研发成本，提升了竞争力，加重了和国内制药企业间的竞争。

4．化工产业

国外汽车涂料的成长趋势是愈加注重环境保护、降低污染和提升整车外观装饰效果；国内汽车淙料发展趋势是发展环保型汽车涂料，汽车淙料向水性化、高固体份和粉末涂料方向发展；中国的建筑涂料产品结构正在由低档产品向高档产品过渡，但与国外对比仍有较大的差距，但总体发展趋势是高档产品的比重逐年上升，低档产品比重逐年下滑。2006年，中国建筑淙料的需求量将高达200万吨，到2015年，建筑涂料的总需来量有希望高达300万吨；木器涂料的成长趋势环保、健康型低V巩木器涂料；防腐涂料的成长以无公害，节省能源，经济高效为原则，摒养有毒的铝、铬颜料，降低有毒溶剂的运用，减弱气味等．4．9基于母合优势的力诺集团合资发展战略工、构建母合矩阵。

依据力诺集团总部发掘价值的有关能力（基于母合特质与业务特质的契合性评估）和现有各业务价值创造的动力（基于业务的将来趋势与情景分析和竞争对手分析的综合分析）的分析，绘制力诺集团母合矩阵图如下:

从图表可以看出:玻璃产业、太阳能产业是“天生的所有者”，太阳能产业在将来比玻璃产业的价值创造潜力更大;化工涂料、医药产业将来的价值创造潜力也很大，但由于力诺集团总部在这两个行业上缺乏内行感觉和富于经验的高级人才，致使总部对这两个行业的价值发掘力表现一般，甚至有产生价值毁损的机会，3年的实践证明，力诺对这两个行业的整合仅采取了外围的小手术。

2、公司战略选择方案的生成

<1)母合方式选择

从力诺现采取的战略控制型管理风格来说，得到了下属业务单位的支持和认可。母合方式上核心的困难是，二级集团与集团总部的职能重叠、定位不清，甚至存在二级集团不足位的现象，“直管”成了“不管”，仍有的二级集团的总经理兼任业务单位主管的现象，产生二级集团既没有总部的权威，又未发挥事业部的作用，形同虚设，形成集团的简单“复制品”。从扁平化的角度来说，应撤销二级集团，在总部设立事业部，充实总部的行业感觉和增强业务单位之间的战略协同。

(2)业务组合选择

依据力诺总部现有资源以及二级集团归并到总部之后的实力来说，力诺集团已具备将这四个产业做大、做强的基础和条件，核心的是选择什么样的总部战略和业务战略的困难，其次是怎样迅速得到内行感觉的困难。玻璃行业、太阳能、医药行业、化工行业均为经验积攒型、学习曲线型，高投入、高产出的技术资本密集型产业，医药行业尽管有其特殊性，但在中国来看受于医药启动层次低，新药研发投入少，药品销售不规范，国际新药研发技术的扩散，一切为医药后来者给予了后发优势，况且力诺还拥有中国“土生土长”的中药“百年老字号，这一法宝。

(3)公司战略选择方案

有关力诺集团的公司战略，力诺高管层现有一个比较倾向的方案，现把它定义为方案一，此外依据上述母合方式选择与业务组合选择又提出了3种备选方案，并分别给出了相应的理由。

方案一:依据国家的产业政策，结合企业的资源和技术优势，力诺集团确定了以玻璃产业为基础，着重发展太阳能产业和制药产业，实行产业多元化战略布局的成长战略规划，以达到产业结构的战略调整:通过逐渐实行一批符合国家、省、市产业政策和集团发展战略的高新技术项目，打造“中国太阳谷”和建设“省会医药城”，着重突出太阳能、中西制药等朝阳产业。此方案是力诺集团最新的有关集团发展战略的表述。

理由:太阳能和医药行业在中国属朝阳行业，同期也是当前中国发展最快的两个行业，得“朝阳者，得天下”。力诺将“力诺工业”改为“力诺太阳”的举动，充分证明力诺发展阳光产业的信心和决心。力诺将“力诺瑞特”和“宏济堂”两个公司作为直属公司来管，足够看出太阳能和医药(中药)是力诺的核心。一个是“中国名牌”产品，一个是“百年老字号”:一个拥有太阳能上市题材，一个正择机海外上市，均表明力诺将这两个产业作为着重产业发展的正确性。

其余备选方案有:

方案二:力诺应环绕新能源、玻璃制品、生物医药三大产业领域，建立高附加值、高科技含量的产品支撑平台，逐渐淘汰无发展前途的产品，优化集团产业结构:着重发展太阳能光热、光电综合利用产品，并渐渐向太阳能利用与建筑一体化方向转变;着重发展铅晶玻璃器皿及工艺品、高硼硅玻璃制品、甲级料医药包装产品、低铁玻璃、电光源玻璃制品、耐热玻璃制品、空心玻璃砖等系列，将上述产品的范围、效益、市场指标做到国内第一，部分国际领先:着重发展生物医药及中成药，加速新药产业化，着重培育神方牌前列欣、小儿消食片、磨香酮、以及特麻产品和防艾滋生物医药产品，打造中国医药航母。利用3-5年时间，将新能源、玻璃制品、生物医药三大产业做成国际一流专业制造商，刷新国际知名品牌。同期维持现有化工产品、油漆涂料、医药包装等产品的行业优势。

理由:力诺在玻璃产业上已具有核心竞争优势，而且在玻璃产业上已开发出很多有潜力的产品，同样应该予以着重发展。

方案三:力诺将来会发展形成投资控股集团，所以务必抓住“力诺瑞特”、“双虎涂料”、“宏济堂”三个行业知名品牌，最大限度地提高上述三个品牌的价值，运用资本手段，为股东创造最大价值;学会品牌运转，才是力诺集团最好的出路。

理由:将力诺将来定位于控股集团，利用现有的品牌资源和经营控制手段，培养资本运转升值经验，创造最大股东回报。

方案四:力诺应该突出主业，着重打造太阳能产业，由多元化回归专业化，抓住目前太阳能发展的最好机会，集中精力，将太阳能做强做大。

理由:多元化与其说是减弱股东的风险，不如说是减弱职业经理人的风险。

力诺在其余产业缺乏人才优势，多面出击会产生很大风险，拖跨主业。目前国家大力支持再生能源的成长，力诺应抓住本轮机会，专心把太阳能做大。

3、力诺集团合资发展战略的确定依据上述理论和前面分析，力诺的核心能力应当是高硼硅玻璃制造技术，凭借这一核心能力，力诺得以达到向太阳能以及医药、化工方面的扩张，在高硼硅玻璃上力诺具有独到的行业经验和行业感觉，离开或退化这一感觉，代表着放弃核心优势，从头再来，机会成本和风险是重大的。太阳能的现有优势和发展趋势是清晰的，而医药虽前景光明，但毕竟是“人命关天”的事业，转型风险太大;且因太阳能与医药均为资金密集型产业，平均用力会加大投资风险;而在母合风格上，医药与作为制造业的太阳能产业需求不同，将来在管理方式、政策统一上会遇到很大麻烦。作为与公司利益最紧密的股东，会宁肯放弃利益最大、风险最大的机会，而选择风险较小、利益适当的方案:即以玻璃产业为基础，做大做强太阳能产业。至此，决定力诺集团公司层战略的母合优势陈述如下表:

力诺集团母合优势陈述

从发展核心区业务和加强母合优势来说，力诺集团都需要在现有资源和优势的基础上，实行以战略联盟为基础的合资运营发展战略，引进世界先进技术和运营管理经验，发挥后发优势，快速提高核心区业务的竞争优势，达到到2010年形成中国太阳能光热、光电领域最大经营商的战略目标，做中国再生能源事业的开拓者和领导者。

参考文献 ↑ 1.0 1.1 李琪莹.基于母合优势的力诺集团合资战略研究.2006.