企业战略
企业战略是设立远景目标并对达到目标的轨迹执行的总的性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大首要特质。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包含竞争战略，也包含营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，比如信息化就是一个全新的战略。企业战略尽管有多种，但基本属性是相同的，均为对企业的谋略，均为对企业整体性、长期性、基本性困难的计谋。比如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性困难的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性困难的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性困难的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性困难的计谋。以此类推，均为一样的。各种企业战稍有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划困难的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性困难，就属于企业战略的范畴。影响企业战略的原因
第一个影响战略的原因应当是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个构成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指示着战略策划的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及实施策略。
影响战略管理的第二个原因是外部环境。这个外部环境，包含了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境首要是看区域的经济情况以及每个经济周期的经济情况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包含了：提供商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同期战略管理也和内部原因是有关的。内部原因包含两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响首要包含下方几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略更改的障碍
4、主导价值观
5、文化矛盾基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析
基于资源的战略管理模式
基于资源的看法觉得,公司内部环境同外部环境对比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业持续地积攒战略策划所需的各种资源,需要企业持续学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业是否获得竞争优势的核心,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性上涨,达到企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是达到开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。伴随跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往看好于采取在子公司建立专门的R&D机构,达到R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像如此以当地人才为依托,才可更好的提高跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在世界设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。
基于能力的战略管理模式
基于能力的看法觉得组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织方面制度化能够更好地提高企业动态能力。公司能力是公司所积攒的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的机会性,是一种主观的举动能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因此考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应当关注公司的内部,公司竞争优势来因为公司的能力(尤其是公司的核心能力)。
国际市场中资源与能力的协调运用
从战略角度来说,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。受于跨国运营存在着诸多的未知性,因此跨国公司需要发展公司的管理结构以减弱资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来减弱未知性,但公司在将来战略的实行方面增长了资产成本与机会成本并减弱了灵活性。所以,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依靠于以前战略所导致的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成就为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业迄今未真正迈向世界的首要原因之一。并没有是所有资源与能力都适合跨国公司,特别是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。
结论
基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的成长中扮演了举足轻重的角色,跨国公司在国际市场上的成长离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,世界化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,特别是无形资产的资源与能力,跨国执行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实行其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司获得核心竞争力进而得到利润的保证。企业战略的三种状态
战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、缩减型三种形态。
拓展型战略
拓展型战略是指采取积极进攻立场的战略形态，首要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包含：市场渗透战略、多元化运营战略、联合运营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指达到市场逐渐扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产范围、提升生产量力、增长产品功能、改进产品用途、拓宽销售途径、开发新市场、减弱产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体当下两个方面：利用现有产品开辟新市场达到渗透、向现有市场供应新产品达到渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，首要包含：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过增强成本控制，使企业总的运营成本处在行业最低水准的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手运营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“运营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2、多元化运营战略
多元化运营战略是指一个企业同期运营两个或两个以上涨业的拓展战略，又可称“多行业运营”，首要包含三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增长新业务达到的多元化运营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采取新技术增长新业务达到的多元化运营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场达到的多元化运营。
多元化运营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的运营资源，提升闲置资产的利用率，通过扩大运营规模，减轻竞争阻力，减弱运营成本，分散运营风险，加强综合竞争优势，加速集团化进度。但实行多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3、联合运营战略
联合运营战略是指两个或两个以上独立的运营实体横向联合成立一个运营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实行该战稍有利于达到企业资源的有效组合与合理调配，增长运营资本范围，达到优势互补，加强集合竞争力，加速拓展速度，促进范围化经济的成长。在工业发达的西方国家，联合运营首要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采取环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银举动核心对集团执行互控和以大生产企业为核心对子公司执行垂直控制两种控制方式。在我国，联合运营首要是采取兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合运营战略首要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与运营权同期有偿转移，达到资产、公共关系、运营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，达到优势互补，扩大运营范围，但同期也容易吸纳不良资产，增长合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金买入或股票调换等方式得到其他企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称形成存续企业。兼并企业得到产权，并承受被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产范围，迅速提升企业产能，但也容易分散企业资源，致使管理失控。
稳健型战略
稳健型战略是采取平稳发展立场的战略形态，首要适合中等及下方范围的企业或运营不景气的大型企业选择，可分为：无上涨战略（保持产能、品牌、形象、地位等水平不变）、微上涨战略（竞争水平在原基础上稍有上涨）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制运营风险，但发展速度迟缓，竞争力量弱小。
缩减型战略
缩减型战略是采取保守运营立场的战略形态，首要适合处在市场疲软、通胀、产品进入衰退期、管理失控、运营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过更改运营计划、调整运营部署，转移市场区域（首要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过缩减开支、减弱产能，退出或放弃部分地域或市场途径的战略；清算战略是通过卖出或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止运营活动的战略。缩减型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能降低企业亏损，保持企业生命，并能通过集中资源优势，增强内部改制，以图新的成长。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，致使士气低落，产生人才流失，威胁企业生存。调整运营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积存资金、压缩不必要支出是该战略需要把握的着重。企业战略特质
企业战略是设立远景目标并对达到目标的轨迹执行的总的性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大首要特质。
一、指导性
企业战略界定了企业的运营方向、远景目标，清晰了企业的运营方针和行动指南，并筹划了达到目标的成长轨迹及指导性的措施、对策，在企业运营管理活动中起着导向的作用。
二、全局性
企业战略立足于将来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等运营环境的深入分析，结合本身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹执行了全面的规划。
三、长远性
“今天的付出是为明日的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短时间利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了达到远景目标的成长轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，环绕远景目标，企业战略务必历经一个连续、长远的奋斗过程，除依据市场改变执行必要的调整外，策划的战略一般不能朝夕令改，具有长效的平稳性。
四、竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是由于有了竞争才确立了“战略”在运营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要执行内外环境分析，清晰本身的资源优势，通过设计适体的运营模式，形成特色运营，加强企业的对抗性和战斗力，助推企业长远、健康的成长。
五、系统性
立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需环绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标达到的运营策略，以组成一个环环相扣的战略目标体系。同期，依据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级组成一体。决策层战略是企业总的的指导性战略，决定企业运营方针、投资范围、运营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略首要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算运营单位或相对独立的运营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对本身生存和发展轨迹执行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系执行的总的性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
六、风险性
企业作出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预期精准，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，策划的战略就能引导企业健康、迅速的成长。反之，仅凭个人主观分析市场，设立目标过于理想或对行业的成长趋势预期偏差，策划的战略就会造成管理误导，甚至给企业导致破产的风险。正证实识何谓战略
中国很多企业，在战略规划上常常显现为“有战无略”。这一面是受于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但许多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。
当下，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要解决什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，事实上代表着企业没有战略，而是直接到了策略方面。
仍有一部分企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。
战略 策略 战术 即战力
战略：
是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心困难是方向的确定和策略的选择。
策略：
是创造持久的竞争优势。
是供应指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。
战术：
是实施策略或战略的手段。是实施策略的行动技术。
即战力：
就是即便进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而快速作出正确的分析与计划的专业能力。外语能力、专业能力、处理困难的能力是三大基本能力。
先搞清楚概念
战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业的成长战略和企业的运营策略是相互依托的。企业在策划其战略和策略时假使概念混淆，把策略和战术困难当做战略困难来思考，这会致使企业的方向性错误。
战略的衡量标准
决定战略成功的根本要素：
企业核心竞争力是否与行业核心成功要素相匹配。企业战略方向与规划务必以核心竞争力为依托或者是在加深本身的核心竞争力，而这一竞争力务必能够同行业成功核心要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的困难，分析完了本身的能力，然后就执行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我当下有大批的资金，疑似就可以投资房地产，困难是房地产行业核心是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常核心，一定要分析核心竞争力和核心成功要素，然后才有成功的机会。战略管理上有如此一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成就核心要素是在持续改变与发展的，在行业的不同阶段，行业的成就核心要素是不同的，所以企业要持续发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成就要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时机，决定企业是否突围的行业核心要素一定会发生改变。
战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的更改，行业竞争制胜的核心要素没有更改，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会达到既定的目标，不能被眼前的一部分改变所左右。战略目标的达到是有一个实行期的，并不是一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，接连亏损，但他们依然坚持了下来，最后获得了不错的成绩。 诚然，在经济世界化的时代，环境的变数呈几何状上涨，技术升级越来越快，资金流动更加频繁，所以企业务必严密关注环境的改变。
战略实施体系
战略确定了，怎么建立一个战略实施体系并没有难。战略实施体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次组成，这四个层次缺一不可。但在事实操作当中，企业一谈战略实施，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，实施层上去了。
所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
在策略层级最为核心的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定原因在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们一般所说的组织结构，许多是指组织状态与布局，组织结构导致组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
组织是由三个要素组成的：
一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业假使只抓其中一块，比如说单独执行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易致使失利。
人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的暗示下依靠组织去配置。
比如，一个集团公司，看好旅行产业，于是去投资连锁酒店和有关产业，如此一个战略必然导致组织机构里面多了一个旅行板块，这个旅行板块运转不是孤立的，它要跟集团的其余资源相匹配，比如其它业务板块富有的钱或许需要财务集中，原有的一部分业务或许需要调整等等，任何调整全将导致流程的调整困难，流程节点上就有责权体系调整的困难。所以战略下来之后，首先面对的是组织困难。
绩效考核体系的价值
从战略角度来说，绩效考核体系是帮助实施层了解企业战略的工具，并非是“秋后算账”的工具。很多企业战略实施失利一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，特别是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。企业的绩效管理体系务必从战略角度设计，而且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。
原因有二：
一是让企业的战略意图真正被战略实施者理解是很问题的事情； 二是实施者即便理解了愿意不愿意遵照实施也是个很大的困难。如此就需要企业依靠绩效考评体系作为指示与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来说一下绩效考核体系的价值。
首先企业要解决行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；假使通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入实施阶段了，企业要依据本身的价值创造能力与行业竞争核心要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的困难了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业有关的激励机制与业绩评价体系，评价体系清晰了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。
归纳：集团化战略实施步骤
首先企业要解决行业的取舍与选择 分析如何布局进入实施阶段 确定战略路线 人与组织搭配 最后，以战略为导向，设定企业有关的激励机制与业绩评价体系。企业战略的案例分析
案例一：沃尔玛[1]
1955年，当美国著名财经杂志《财富》第一次推出“世界500强”排行榜时，它尚在孕育当中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年接连荣登《财富》“世界500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就让人很难置信它从无到有，直至独霸一方的成长历程只有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创立者山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战阶段，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，导致当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了迅速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额击穿400亿美元，形成世界大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志发布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额达到673.4亿美元，比上一年上涨118亿多，胜过了1992年排名第一名的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额连续上涨，并创造了零售业的一项世界纪录，达到年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。实际上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且迄今仍维持着强势的成长势头。
截止2001年4月15号，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实施直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有这样迅猛的成长，必须说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章得到者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿如此说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他更改一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的运营场所总是醒目地写着其运营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛该种服务顾客的观念并不是只停留在标记和口号上，而且深入到运营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计均是了令顾客愈加舒适；店门口的欢迎者较其余同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一名顾客距运营员３米的时机，运营员都务必面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感觉到“这是他们的商店”，全将得到“殷勤、诚恳的接待”，以保证“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利好销的运营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，假使标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的单价”。在与类商品中，沃尔玛的单价要比最大的竞争对手之一凯马特的单价低5%。但是，保持长期低价并没有是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期维持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并没有因本身范围大、实力强而以肆意损害提供商来增长本身利润，而是重视与提供商建立友好融洽的协作关系，保护提供商的利益。沃尔玛予以提供商的优惠大超同行。美国第三大零售商凯马特对提供的商品平均45日付款，而沃尔玛仅为平均29日付款，大大激发了提供商与沃尔玛建立业务的积极性，进而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大减弱了成本，加快了存货周转，形成“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包含三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的提供商依据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的过滤，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采取机械处理，这就大大降低了人工处理商品的费用。同期，受于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，范围优势充分表明。
快速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。到1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不胜过48小时，相对于其余同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。迅速的送货，使沃尔玛各分店即便只保持极少存货也能维持正常销售，进而大大节省了存贮空间和费用。受于这套快捷运输系统的有效运转，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本所以差于同行业平均销售成本2－3％，形成沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，提供商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单总览→送出订单”的整个流程，大大提升了运营的高效性和精准性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告支出仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别达到5％和2％。这些都致使沃尔玛实行低价策略的实力更深一步增强。
三、“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富裕改变和特色，以满足顾客的各种喜好。其运营项目繁多，包含食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
此外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车。比如深圳的山姆店运营面积12000多平方米，有差不多400个免费停车位，而另一家运营面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。 沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。 店内聘有专业人员为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其有关用品的相关情形，有利于降低盲目买入导致的风险。 店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客供应包含彩色文件制作、复印，工程图纸增大缩减，高速文印以内的多项服务。 一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可供应送货服务，在指定规模内每次49元(由于商品价格中不含送货成本)。 此外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其余代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各种机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其余润讯网点便宜50元。 在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑原因。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏高达密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里营业。
四、激励雇员 雇员利益与沃尔玛紧紧相联。除了让薪资奖金与雇员本身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实施职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的雇员为合伙人，坚持让雇员从公司的成长中得到好处。沃尔玛的最大股东是雇员分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，伴随沃尔玛的成长，该基金也持续增长。1982年，沃尔玛发给每一名雇员的红利，相当于其年薪的5.6％。另外，沃尔玛的雇员可以利用扣薪的方式买入公司股票，公司补贴15％的价款。沃尔玛股票从80年代开始形成纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣称从1971年至今的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报达到差不多4000倍。参与股票买入方案的雇员都得到了丰厚的回报。正由于沃尔玛与雇员利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有如此的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
雇员强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的雇员不是被称为“员工（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。”从总裁到运营员的每一雇员左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的雇员与众不同。”为提升雇员士气，沃尔玛还设有一系列奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和相片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。
足够的职工培训。沃尔玛聘用当地人，予以训练，并激励他们提出困难。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各种培训班，利用夜里上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人士。沃尔玛还非常注重提升分店经理的业务能力，而且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店主管该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其余分店学习这门功课。比如，沃尔玛的先进情报讯息系统，为分店经理给予了相关顾客举动的详细资料。另外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观相关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司范围的连续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其余分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，快速提升其雇员的能力和业务水平。
案例二：联想
联想收购IBM，终于进入了IT豪门的行列，如同一支NBA球队进入了贴身拼杀的淘汰赛。结局将令如何，企业诊断给你答案。
2005年2月，惠普公司在台湾地区意想不到地打出 “连想，都不要想”的广告，将竞争对手清晰地锁定联想。即使这很或许是惠普台湾公司使出的一记“损招”，而并不是是惠普总部的“本意”，但是从中仍可以嗅出，世界PC市场对联想并购案的重视，以及那审视目光下隐藏的隐隐硝烟。
长期以来，国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下，一直成长艰难。DIY电脑长期占领国内PC总销量70%左右的比例。即使从2001年至今，品牌PC的销量逐年稳健提升，但是对比国外市场，依然是需求有限而品牌过剩。
同期，作为国内PC厂商务必要顾虑到的是，国内消费者由于软件消费成本低廉，PC更新换代速度较快，尽管品牌PC迎来了大幅上涨的“春天”，但是笔记本电脑的持续降价，使台式机市场的将来更蒙上了一方面纱。笔记本的生产和销售能力，正是国内PC厂商的弱项，国际品牌的强项。
联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商，选择收购IBM的PC事业部，无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，迈向广阔无垠天地。
国际PC市场，尤其是以欧元兑美元、日本和韩国为代表的市场，品牌PC依然有比较宽裕的市场空间，品牌密集度也远远差于国内。同期，IBM的笔记本生产和研发技术，一贯持行业之牛耳，品牌认知度在市场上也是较高的。用17.5亿美元再加之7.05亿美元的服务费用，买来哪怕仅仅5年的市场拓展时间，其中蕴含的可能和利润，都很有机会是超值的，何况还能节省不菲的国际市场宣传、途径建设的费用，从这个角度分析，联想的收购无疑是值得的。
正如联想自己公布的分析数据中说：在收购IBM PC业务以前，联想只有大概3%的收入来自于国外，而且首要是东南亚国家。假使想充分打入欧元兑美元市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通途径，无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提高国际地位和形象；其次可以得到IBM的研发和技术优势；又一次，途径和销售体系也将为联想的国际化脚步在一定程度上铺设好道路；最后，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运转能力。这对于一心想走国际化路线的联想来说，的确是无出其右的选择。
但是，联想本轮“蛇吞象”式的收购之举，也给联想导致了很难预料的风险：首先是管理困难，缺乏国际管理经验的联想，是否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”？其次是资金困难，后续的大批资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来看，是否承受得了庞大的开支？联想品牌是否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度？直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争是否“先为不可胜而后求胜”？
无疑，联想若想在成功收购之后继续他的成就，就务必妥善处理上述一部分困难。《中国财富》企业研究所在总览大批的资料，执行多方面访谈后，觉得2005年起，联想务必做好三项最重要的企业改造，才可真正在国际市场立住脚跟，形成继“蓝色巨人”而后崛起的“红色巨人”。
1.所有权策略：
当前国际上的跨国公司采取的所有权策稍有三种;1.股份占有 2.非股份参与 3.战略联盟.而联想本轮用17.5亿美元再加之7.05亿美元的服务费用收购IBM的PC事业部就是一次典型的战略联盟式的所有权策略.
战略联盟方式是一种特殊的非股份权参于德方式,近年来,已形成各大公司包含跨国公司避规,控制风险的一种新手段.战略联盟能给企业导致更大的优势.可以使跨国公司拥有多技术创新资源,达到优势互补,分摊固定资产投资费用,降低投资风险.联想收购IBM的PC事业部,提高了联想的PC生产和销售能力.同期,联想借助IBM在国际市场上的影响力,可以打开联想在欧元兑美元,日本和韩国的市场,也节省了不菲的国际市场宣传,途径建设的费用,这无疑也为联想自己推开了一扇通向富饶田野的窗,从狭小的窄室,迈向广阔无垠的天地.
2.转让定价策略：
跨国公司的运营活动首要有两种形式：一种是跨国公司与其余国家的企业或同一国家的其余企业或个人执行商品和劳务的交换；二是跨国公司内部各子公司之间执行商品和劳务的交换。前一种形式一般采取国际市场价格，这时企业没有价格的决定权，所以在这里就不做分析了。我们着重来说看第二种情形，即“内部转移价格”。
IMB位于美国，联想应考虑收购其PC事业部（下文简称子公司）后美国具体的政治，经济及其余方面的的情形，然后依据这些情形策划对公司有利的单价。通过策划不同的的转移价格，可以回避美国的单价管制和外汇管制，合理避税，并利用汇率，利率及市场的改变，减弱公司的各种风险。当子公司所在国税率较高或是外汇管制严格，要负担很高的企业所得税时，联想总公司就可以提升供给子公司的商品和劳务价格，子公司则减弱其供应给总公司的商品和劳务的单价，致使子公司成本增长，利润降低，如此就可以减弱税负。这就把子公司的利润转移给联想总公司，逃避了子公司在美国的税负和外汇管制，致使整个企业的利润最大化。当美元要贬值时，通过提升内部转移价格，将子公司的利润和现款赶紧转移出去；相反，当美元坚挺时，通过转移价格使子公司扩大资金范围，以期来防范风险。当美国市场不景气，面对较大竞争时，联想总公司通过转移价格，减弱子公司的成本，增长它的实力和市场竞争力，等到子公司击败对手，占领较大市场时，再复苏其产品销售价格。当美国利率提升时，可以通过内部转移价格，从利率低的地方筹集资金，转移到利率较高的地区运用。显而易见，内部转移价格就像跨国公司内部的一个调节器，不但可以有效地调度资金，而且还可以在各子公司之间统筹安排，达到低成本，低风险，高利润。在提升企业利润效率方面，联想应当好好考虑下。
3.运营方式策略：
尽管在19末期，很多跨国公司就运营额来看已经具有当今世界公司的雏形，但真正实施复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种运营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务运营的规模形象地说，就是“从方便面条到导弹”，差不多无所不包。比如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了运营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。
多种运营给跨国公司营销导致极大的好处：(1)加强垄断企业总体经济潜力，防止“过剩”资本形式，保证跨国公司安全发展，有助于世界战略目标的达到。企业的运营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种运营可以使跨国公司增强生产环节，执行低价值的投入，高价值的产出，进而减弱生产成本提升劳动生产率，高达利润最大化。(2)有助于资金合理流动与分配，提升各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入务必导致不错的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要好于一国本身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，平稳企业的经济效益。当今世界经济发展快速，行业、种类日趋繁多，受各种原因的影响，各行各业在年度之间情况波动很大，占领多个行业的跨国公司的运营，就不会因一项运营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增长利润。(5)能节省共同费用，加强企业机动性。
面对竞争对手持续加强的攻势和世界质疑的声音，联想务必鼓足勇气予以正面的回应，强调自己在低成本竞争中的优势，和在亚洲市场数千万个人用户数千万种不同需求中得到的服务与销售经验，能够给原IBM客户导致新的超值享受。
4.技术产权资本化策略：
在联想“蛇吞象”并购案之后，专家和媒体置疑最多的，是联想与IBM合并之后，企业文化是否融合的困难。其实，这个困难仅仅是一种猜想，其核心本质是：联想是否保留住原IBM团队中的精英，并通过导入新鲜血液使长期亏损的IBM PC部门达到赢利。在维持IBM一贯严谨、负责、技术领先的传统基础上，联想通过导入新鲜的血液，使其从新活跃，文化融合困难自然迎刃而解.
即使在收购合约中，联想甚至将有关保留原IBM雇员福利和待遇的条款近乎“苛刻”地写入其中，但是在接受专访过程中，很多雇员表达的却是与联想的初衷完全相反的声音。有些雇员甚至觉得：以前作为蓝色巨人麾下的雇员，有一种自豪感，但今天却要为一家名不见经传的企业工作，于心颇有不甘。对此，联想务必赶紧出台有效的内部宣传，强调联想的价值，与雇员造成共答应识。同期强调将导致更好的薪酬绩效方案，使雇员的付出得到更高的回报。企业战略专家
刘冀生、郎咸平、赖伟民、徐二明被公觉得中国企业战略管理教学、研究、咨询的四大领军人物，称为“中国企业战略四大天王”。
刘冀生
中国著名战略管理专家，清华大学经济管理学院资深教授、博士生导师，原国家经贸委企业研究中心专家委员会委员，全国企业管理现代化创新成果审定委员会委员，《中外管理》杂志社编委，山东省济南市政府顾问，国内某上市公司独立董事等职。
刘冀生教授依旧国家经贸委国有着重大型企业集团董事长总经理培训班、全国独立董事培训班、清华大学总裁班的《企业战略管理》课程主讲教授。曾在英国、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大学访问研究及讲学，截止当前已培养出差不多150位硕士和博士，在战略管理方面有着精深的造诣，在学术界和企业界享有极高的声誉和影响力。首要著作有《企业运营战略》《工业企业运营管理案例》《企业运营学》《中国企业文化——当下与将来》《中小企业运营战略》等。
首要研究方向是：企业战略管理、跨国公司战略管理、企业知识管理及企业咨询。
郎咸平
在大众心目中,郎咸平是位看法显著而且具有世界级学术成就、在中国博得极高知名度的大师级学者，有中国经济的“铁榔头”、中国股市的“郎旋风”之称。
郎咸平1956年出生于台湾，父亲是个军人。1986年，他在美国宾西法尼亚大学沃顿商学院以创世界纪录的两年半时间连拿金融学硕士和博士学位。郎咸平曾经执教于多家知名的商学院，其中包含沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学、芝加哥大学等，现任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授和长江商学院金融学讲座教授。曾担任世界银行公司治理顾问，深交所公司治理顾问，亚洲开发银行的中国银行改革治理顾问，香港政府财经事务局公司治理项目顾问。
2003年至今，郎咸平把首要精力转向企业战略研究，为企业高管人员执行“公司治理与企业战略”剖析，被称为“中国私营企业教父”。最近在全国举行了多场《金融危机下的中国企业战略突围》讲座，在多地引起轰动。
2004年，郎咸平用最为传统的财务分析方法，痛陈国企改革中的国有资产流失弊病，质疑某些企业侵吞国资，并提出当前一部分地方上推行的“国退民进”式的国企产权改革已步入误区。引起重大的影响，被称之为“郎旋风”。
赖伟民
著名经济专家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学私营经济研究院《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直努力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。最近发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机到底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。
赖伟民教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大批的研究模型。而且担任多家企业的管理顾问，事实操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学、清华大学、浙江大学等高校总裁班《企业战略管理》课程主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班《企业战略管理》课程的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各种大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国多地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大批企业家由于参与了赖教授的课程，使自己的企业迈出窘境，达到财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与事实应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。
徐二明
中国人民大学研究生院副院长，教授、博士生导师，中国人民大学第十届校学术委员会副秘书长，中国人民大学第三届校务委员会委员，兼任国务院学位委员会第六届工商管理学科评议构成员，中国企业管理研究会副会长，北京现代企业研究会会长，享受国务院政府特殊津贴。历任国务院学位委员会第五届工商管理学科评议组副召集人，全国MBA教育指导委员会委员，教育部高校工商管理类教学指导委员会主任委员，中国人民大学工商管理学院院长、商学院院长。
徐二明教授多年从事战略管理、组织理论、国际管理和教育管理等方面的研究，主持研究过《制度合法性与企业可连续发展战略关系研究》（70972127）、《创业企业集群中组织场对创新与绩效的影响研究》、《不同行业群上市公司治理结构与绩效的有关性研究》等3项国家自然科学基金会课题、《网络经济下的企业战略管理创新》的国家社科和多项省部级课题。撰写了《企业战略与创新》、《企业战略管理》、《国际企业管理概论》等多部专著与案例集，以及在国内外重要杂志与学术会议上发表过数十篇学术论文，仍在《经济日报》撰写过专栏。徐教授曾荣获教育部全国普通高等学校优秀教材一等奖，教育部国家级教学成果奖二等奖、教育部国家精品课程等多个奖项。
徐二明教授被国内浙江大学等十余所大学聘为兼职教授，并先后在美国布法罗纽约州立大学（New York State University at Buffalo）、斯克兰顿大学(The University of Scranton) 、澳大利亚悉尼科技大学(University of Technology, Sydney, Australia)、日本国立九州大学以及香港理工大学任教。企业战略迷失时的两个明显特质
1、使战略迷失的多是感性原因。
榜样、利益、错觉、自大等影响战略的原因均为缺乏客观理性思考与分析的结果，这也正应了西方那句谚语：“理性是天使，冲动是魔鬼”；
2、战略显现迷失时多是组织或个人发展的非常顺遂的时机，这是由于人性的弱点所为——在逆境中我们对信念无比的执著与坚定，但到了顺境时却由于有太多的选择与诱惑而摇摆不定。有一个很形象的例子，登山时，大部分登山的不测事故均为发生在下山的途中，由于下山时太过顺遂，因此忽略了后面与脚下的危险。不可割裂企业战略与流程
面对别人有关企业战略和流程之间关系的提问，有形象的比喻说，假使企业是一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而业务流程则承载着企业的部门、职位、绩效等，推动企业持续前进。
我们究竟应当如何理解战略和流程的关系呢？
企业战略是是对企业整体性、长期性、基本性困难的计谋，其中包含竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
而战略管理定义为是企业确定其使命，依据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和达到执行谋划，并依靠企业内部能力将该种谋划和决策付诸实行，以及在实行过程中执行控制的一个动态管理过程。
所以，我们可以将战略管理分解成下方三个过程。第一，战略策划，确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，策划供选择战略，以及选择特定的实行战略；第二，战略实行，树立年度目标、策划政策、激励雇员和配置资源，以便使策划的战略得以贯彻实施。第三，战略评价，从新审视外部与内部原因；度量业绩；采取纠偏措施。
“老板是天上越飞越高的鸟，雇员是地上越跑越累的驴。”这句话形象的体现了企业战略策划与雇员实施脱节的现象，从其他角度也体现了企业战略管理广泛存在的困难就是实施。
致使战略实施不力，战略落地不实的原因是流程实施过程显现纰漏，特别是主运营务流程运行不足位。所以，构建优秀的符合战略选择的业务流程是对战略最好的落地和实施！
流程是将输入转化为输出的一连串相互关联或相互作用的、与企业目标有关的活动的结合，简单理解即企业做事的过程。在这个过程中，企业所供应的产品或服务的持续升值，进而满足或超越市场或客户的需求。
战略管理分为三个过程，要战略得到有效实施，并没有能仅仅是依靠战略实行，而是在战略策划过程中就要避免“老板是天上越飞越高的鸟”的现象显现。建立合理有效的战略策划流程不失为一种处理方法。诚然，对于处在不同发展阶段、范围或行业的企业来看，并没有存在统一的流程，但在策划战略时，不仅要考虑企业的远景和目标，同期也要结合企业的管理现况，考虑企业现有资源等原因，这些就决定了战略的策划并没有是老板个人独断的举动，而是有规范的过程，而这个过程就可以避免战略的片面性，让战略更贴合企业事实情形和雇员，为后续的实行夯实了基础。
战略实行作为战略管理最重要的一环，也是最很难得到有效贯彻的一环。通过构建或优化流程，特别是企业的核心业务流程，将战略一步步的分解到具体的流程和业务中，并在企业中充分贯彻实施，进而促进企业战略的促成。
战略评估作为战略管理有效的补充和完善机制，在很多企业往往是流于形式，很难真正起到评估和改观的作用。策划战略评估流程，清晰指定有关的责任人和责任部门，并清晰流程的目的和目标，使战略评估的实行和战略的改观有了机制和实施保障，在保证实施力的前提下，可以保证战略评估的作用得到有效发挥。
所以，通过流程不仅可以达到企业战略的贯彻和落地，同期也是对企业核心业务流程执行优化和重组的过程，是流程和战略更深层次的相互影响和促进的体现。
