引言
提供链管理分析师们曾经预言：21世纪创造提供链价值最大化的武器会是基于需求的管理。70年代是质量管理的时代，TQM是民众最常提及的话题；80年代追求的是精益制造，JIT、柔性生产、零库存形成时代的主旋；90年代，世界化、产品生命周期的缩短和产业细分使企业间的竞争转为提供链间的竞争，库存、客户服务、响应时间和经营成本的改进是这个时代的目标。时迄今日，需求管理已经形成企业连续成功的必要条件，拥有好的需求预期的公司的抗风险性显著较高。
2001年，电子企业承受了由严重反差的需求预期而导致的库存阻力，这让我们必须反思一个困难：为何在2000年的下半年，电子行业的预期会这样看走眼呢？实际上，从实施主管到营销经理以及提供链计划者，每个人都对其它制造行业几个月前已经发出的销售急速下跌的警报视而不见，即便是高级的软件工具也没能对过高的需求预计予以警示。为何会如此呢？
答案是复杂的。既有人为的原因不愿意接受繁荣就此终结的事实，也有技术上的原因很多公司实行的SCM(提供链管理)软件和CRM(客户关系管理)软件发出的信号不强，或是根本没有信号。更糟的是，很多运用这些工具的人缺乏执行长期预期的能力，因此只有从近期的趋势外推预期需求。
历史的悲剧会重演吗？药方疑似只有一个运用需求管理创造公司价值。这里的需求管理已不在是营销和计划部门简单的运用软件工具执行的短时间预期，而是贯穿于整个提供链、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计这一连串领域的长期和短时间的需求预期和管理。
物流预期的可行性
物流业涉及国民经济各部门和人民生活的各方面，货物品种多促成千上万；物流预期有一定难度。但是，也存在一连串有助于物流通测的原因，这些原因包含：
(1)大宗货物或大流量物流一般来看相对平稳。比如我国各种运输方式的货运量结构均为比较平稳的，品类高度集中，变动程度不大，首要大宗物资一直占铁路总运量的80％以上。认真把握这些大宗货物或大流量物流的变动趋势，就可以大体预期物流的总的变动。
(2)大宗货物的发送和到达比较集中。这些大宗运量大都汇聚在数量不太多的城市、车站、港口等集散点，便于执行调查，掌握动态。
(3)一部分重要物资的产运系数(运量与生产能的比率)在短时间内比较平稳。这些物资包含煤炭、石油、冶炼物资、水泥、木材等。相关产运系数的长期变动，则可以通过分析研究，发现其变动的趋势。
(4)首要货流的平均运程相对平稳，其变动规律也可以探求。
(5)现代统计制度可以供应相当部分预期所需要的基础资料。各运输部门、仓储部门等的统计报表，可以反应运输量或仓储作业量的特点与发展趋势，数据统计比较完整；国民经济各部门也能供应部分统计资料，诚然也有很多基础资料需要靠深入的调查采集而获得。
(6)一部分物资的需求和生产有其本身规律性，进而为物流预期供应有价值的信息。比如，农用物资或以农产品为原料的加工业的生产消费就有显著的季节规律，居民的耐用消费品乃至衣食商品也有着显著的节假日特质。
(7)企业可以积攒物流预期的很多资料，如大型连锁商业企业，其每日、周、月的销售统计资料是重要的可用资料。假使更深一步细分，还可以掌握商品品种的销售行情资料，无疑这些资料为连锁商业企业做好物流预期和执行商品的科学配送给予了基础报告。
影响物流预期的原因
物流业是一个综合性的基础产业，从根本上表达，物流业的成长应满足国民经济总的范围及经济结构改变的需要，因此国民经济是物流业发展的最终拉动原因。总的来说，影响物流预期的客观原因首要有：
(1)国民经济的成长速度。货物运量、周转量以及区域间交通量与经济上涨速度之间有着紧密联系，正确分析各期间国家和地区的成长范围和速度，是预期物流需求的重要根据。
(2)经济结构的变动。经济结构中一、二、三产业比重的改变，工农业比重，轻重工业比重，高新技术产业比重的改变，全将对物流造成重要影响。
(3)基本建设的范围。基础设施建设范围与经济发展速度关系紧密，对运输量影响也很大，尤其是在经济上涨的高峰期和低谷期十分显著。
(4)能源、冶金等工业的范围、速度与布局。煤炭、石油、电力、钢铁等工业是对货运造成影响最大的几个部门，物流预期务必认真考虑这几个部门的成长改变。
(5)运输结构的改变。运输业内部铁路、公路、水运、管道、航空所占运输量的比重，也会随运输系统自身的结构改变而更改。
物流预期的步骤
(1)确定预期目标。包含确定预期目的、对象和预期时间。确定预期目标非常重要，它关系到如何搜集报告资料，选择何种预期方法，预期精度和费用等一连串困难。对预期目标应执行文字上的描述，并依据目标策划一个切实可行的预期计划。确定好预期目标是预期成功的一个不错开端。
(2)收集、分析相关资料。资料和情报是预期的重要根据。在清晰了预期目标后，应通过市场调查，用直接的、间接的方法尽或许多地收集相关影响预期对象的各种资料，其中包含预期对象自身发展的历史资料，对预期对象发展改变起作用的各种原因的资料，形成这些资料的历史背景，以及各种影响要素(包含间接影响要素)。
成功预期的策略
在市场竞争日益激烈，客户需求多样化、个性化的今天，如能在提升对市场响应能力方面执行系统规划和实践，对企业提升服务水平、减弱成本、提升质量和充分利用资源具有巨大意义。
做好预期工作应先从精准性、时效性、可用性和经济性方面选择好理想预期方法，再从整体上来管理市场预期工作。精准的预期可以使企业及时调整产品结构，瞄准特定的目标市场和消费群体，领先竞争对手并得到更大的商机。下方将分析预期的编排、如何清除预期的差异以及如何评估预期的精准性。
1预期编排
预期事实上是对将来产品市场需求的预期。从时间划分，可以有短时间预期和中长期预期，时间越远，预期的精准性越低；时间越近，则相对精准。所以可以在中长期预期的基础上增强短时间预期，便可更深一步提升短时间预期的精准性。
预期工作可以分为前瞻预期及销售归纳，事实的预期是这两方面工作的结合。前瞻预期是收集市场的需求信息，通过分析，了解产品发展方向，直接面向市场；而销售归纳是建立在以往、当下销售基础上的。依据销售历史情形，对产品的销售趋势执行分析，以发现产品销售是处在上升依旧下滑趋势，给前瞻预期适当的指导。
2如何清除预期差异的影响
很多企业都接触过“六个西格码”概念，它指100万个产品单位里只允许有3.4个质量缺陷，也称“零缺陷”。事实上，追求预期的最小差异与追求“零缺陷”的道理是一样的，目的均为为了提升工作效率，降低不必要的浪费。尽管追求预期最小差异在事实工作中很难达到，但也有一部分方法可以降低预期差异导致的负面影响。
3调整预期编排
预期的错误来自两个方面，有些预期胜过事实需求而有些预期差于事实需求。大家往往只反应多出预期部分，而一个好的计划体系同期也要反应差于预期的信息，只有计划体系同期从两个方面来反应，实施人士才有机会及时处理。
4提升应急能力
很多客户会在最后一刻需求发生改变，往往使公司深陷应急事务。为了不被经常性的、痛苦地打断工作，一种比较好的办法是大约地作出综合性计划并预留一部分能力来处理应急事务。
5讲究科学库存
安全库存看似朋友实为敌人。其用意是可理解的即为了防止预期错误或工作流程的中止，但不幸的是它会增长成本，同期还会造成提早于事实的需求信息而影响工作的可信度。所以安全库存应当被尽量降低，并应以最灵活的方式存在于公司中，一般可将安全库存设置于原材料一级。
6提供链管理
“提供链”指的是有关供货商、制造商、分配中心、经销商、零售商和消费者之间的联系，每一层提供链全将造成下一级需求，客户将将来需求通知制造商或是制造商将制造计划通知其提供商。客户也渐渐意识到与提供商分享需求计划可以帮助供货商提升预期精准性，有了来自于客户的更牢靠的信息。提供商可以更有效地执行各类管理，持续改观对客户的服务，在客户与提供商之间建立起相互信赖的合作伙伴关系，双方信任并付出帮助对方，这必然会给双方导致重大的回报，在技术上可以通过EDI(电子资料交换)方式得以达到。
7评估预期的精准性
执行产品预期牵涉到很多方面的困难，如客户数量及需求改变、产品的种类和档次、销售途径的建立、新产品开发能力、市场定位和价格定位等，所以，预期工作理论上可以做到100%的精准，但在事实工作中做如此的要求却是不现实的。那么，预期的精准性要解决到多少才有事实意义呢？
依据专家供应的报告，对于系列产品，每月应对预期结果执行评估，精准性差异可以要求在0%20%之间，但是3个月的平均精准差异要求高达10%在内。并要求对每月的预期精准性执行追踪。对于单项产品来说，预期的难度要大一部分，由于受外来原因影响较大，一般月预期差异要求在0%30%之间。
现今不少企业抱着“东方不亮西方亮”的心理，运营产品种类繁多，但产品各自情形不同，市场行情和需求、企业生产量力、对企业的生存和发展的影响等均不相同。该种情形下，可将产品执行分类。如一类产品的预期差异要求在0%-10%之间、二类产品的差异要求在0%-35%之间、三类产品的差异要求在0%-150%之间。
8“帕累托原理”在销售预期中的应用
帕累托(Pareto)是19世纪意大利的社会学家，他利用图表表明：国家财富的80%掌握在20%的人手中，该种80%～20%的关系，即是帕累托原理。我们可以从生活中的很多事件得到印证，举例来看：公司80%的收入是由其全部产品中的20%所赚得的。生产线上80%的故障，发生在20%的机器上；80%的雇员困难，是由20%的雇员所引起的。
销售预期可以依据销售产品的ABC分类来执行编排和审核，即采取“帕累托”原理，A类产品销售数量占领总销售量的1520%；销售金额往往占销售总额的70%80%；B类产品销售数量约占30%而销售金额占15%；C类产品销售数量约占55%而销售金额占5%。市场、销售、计划人士依据产品的ABC分类，将预期工作的精力执行分配，保证各种资源充分合理利用。
产品的ABC分类中，A类产品的月预期精准性要求差异在0%-20%，B类产品的月预期精准性要求差异在0%-35%，C类产品的月预期精准性要求差异在0%-250%。一部分销售数量很小的产品承受订货数量、订货频率的影响，假使订货不很频繁，那可以做三个月滚动平均。如此衡量的精准性比单月核算精准性高。3、科学预期的核心原因
长期以来，预期更像艺术，并非是科学。OEM依靠于直觉、面对面地交谈以及基于经验的推测来决定采购和生产的数量。今天，这些方法仍被沿用。但新一代的工具和技术可以帮助OEM提升效率，以较小的更改对公司的经营绩效造成巨大的影响。
预期越来越受重视。由于经济处在下滑趋势，民众把目光盯在如何减弱成本之上。在这方面，各公司愈加关注提供链管理，提供链上的成本减弱关系到每个人的利益。大部分厂商已经采取了先进的计划和调度工具，用于元器件的采购计划，恐会元器件采购与生产量力相结合。"
以“客户需求为导向”的运营理念和“按订单生产(BTO)”的制造模式对预期提出了新的要求。
其中有四项原因甚为核心：
（1）为使预期更为精准企业需要许多的考虑各种变数，进而使提供链中的各个环节能够协同运转；
（2）将预期建立在更详尽的报告基础之上；
（3）在世界化的运营中，季节的改变和区域的差异亦非常重要；
（4）另外，灵活地选择和运用各种工具，将高达事半功倍的效果。
BTO对传统预期的考验没有处理提供链全部困难的灵丹妙药。即便在预期过程中周全地考虑了各种原因，最结束果也或许与市场的事实需求有所偏差。惠普公司的诀窍就是能够对这偏差有所准备和反映。同期还强调借助于各种新的和传统的工具来减轻该种错误所造成的影响。
预期的另一重要内容是使其具有超前性和可实施性。预期自身就蕴涵着不精准，所以需要在实施的过程付出去处理这一困难，务必做一部分工作来改观预期的精准性，但是同期也做大批的计划工作以保证对事实需求改变作出迅速反映。
市场的动态改变与新商业模式的结合，使库存控制和供求预期复杂化。的确，按订单制造(BTO)已经更改了预期。以前，OEM依照具体的特质制造产品，代表着务必预期需要制造的数目。当下BTO模式需要向前看，除了数目预期之外，还要确定哪种选择愈加流行，其中包含许多的变数。
作为一种新的制造模式，假使应用恰当，BTO能缩短交货期并增长灵活性。但假使预期不精准则或许致使库存大批积存，其结果会是OEM更不情愿来做长期预期。安富利公司一般看180日的预期，头90日已经确定。受于当下采取BTO、零库存和5日的有效提供，30日的预期将变得非常精准。
预期要考虑提供链各个环节
伴随提供链变得更复杂，其特性和预期模型也发生了改变。惠普公司的提供链常常是5个等级。以塑料为例，它从HP公司开始，经历合同制造商，再后是注塑公司，接下去是化合物提供，最终是树脂制造商。仅仅等信息来逐渐处理需要8到10周。
为了应付提供链持续上涨的复杂性，惠普正在建立一个实验网站，使提供商能快速地了解信息的改变。系统把预期和订单改变传播至整个提供链，从器件制造商、代理商、合同制造商到物料厂商。
每个合作厂家都收到一封电子信件，务必上网证实其改变。假使合作厂家没在规定时间之内答复，系统会自动地通知项目主管。以前，报告改变或许要花8到10周时间才可通过整个提供链，但新系统大大地缩短了该时间。它是一个惊人的改变，即便它仍在实验阶段。即使它运行还不足够执行量化，但的确已经目睹了一部分成功。
1获取更详尽的预期报告
当下，OEM务必比以往愈加精准地预期器件需求。以PC为例，或许有多种不同处理器速度、硬盘大小或存储器记忆空间的选择。首要的困难是怎么以正常或直接的水准预期需求。同期，务必知道哪些需求是产品的不同组合。依据已有的提供和需求的不同组合，很多新的预期和库存管理工具能够供应制造信息。
预期精准性是核心，特别是高档产品或者单一货源的产品对于核心部件，比如处理器或硬盘，并没有仅仅是预期需求，而是得到恰当的提供来保证需求。
分销商PioneerStandard电子公司代理大量电子产品，该公司为其销售人士配备了便携电脑，并供应客户关系管理和机会管理工具。PioneerStandard用它来管理新机会，使市场和采购部门能够了解哪些新产品已经被设计应用。他们应用该数据以便在客户开始生产时，能有充足的产品提供。
诚然，受于新兴技术的需求预期非常问题。行业人士广泛觉得即使新工具有所帮助，但经验和交流技巧仍是正确分析市场需求的重要内容。
2注重季节性和区域性原因
季节和地区的差异给预期导致了更大的考验。以PC业务为例，传统上第四季度销售要比夏季里的销售强很多。季节改变要早日注意，特别是在消费电子和电信市场。比如，惠普已经和提供商坐下来讨论预期下一个圣诞节时的PC需求。
同期，依据不同假日和不同文化，工作计划有必要执行相应地调整。每个地区都有它自己的业务周期。比如欧洲在8月份的业务会大程度下滑，使预期更问题。它是地区性困难，有时在美国需求上涨比较迟缓，但在欧洲需求却很强势。
Kingston运用J.D.Edwards公司的企业管理处理方案处理其长期预期，让公司对改变作出迅速反映。Kingston已经同它的最大客户之一东芝公司执行协同预期，来自Kingston的计划人士同东芝一起工作，并经常地分享交换信息。以往，一般觉得10到20周的交货期并没有特别长。但如今两家公司共同分享以季为基础的预期，新系统能使合作厂商每星期都能对改变执行反映。
3灵活运用预期工具
预期所采取的技术包含传统EDI所运用的最基本电子报告表，以及复杂提供链计划软件的ERP程序。基于因特网的工具是预期技术所采取的此外一种方法。
很多大公司正在或计划运用库存管理、需求预期和提供计划的软件。大部分大公司都有先进的计划处理方案在应用，但民众仍运用电子报告表和多种预期方法。即使多数公司拥有先进的工具，但很多老的方法还在沿用。
安富利为其客户管理着5,000种以上的元器件，每周都对某一型号作出一个预期。，应用专有的终端补给系统（PORS），结合其DRP/MRP能力，及通过EDI系统与客户和提供商及时交换信息，就能作出详细的预期。
选择正确的系统是一个考验。很多公司买入先进的平台，然后添加一部分简单的工具或在公司内部研制的工具完成整个系统。在Sun公司，软件选择是复杂的事情，需要要考虑架构的统一性。Sun公司想寻求最好的产品，但提供商大量且各具特色。Sun公司采取i2的Rhythm协作计划和RaptBuy的工具管理全部的统计图表。
与处理方案供应者建立合作关系有利于工具的选择和运用。伟创力公司已经在提供链上执行投资，并与几个OEM客户合作，开始了需求模型软件的早期实行。另外，该公司还运用Baan的ERP软件及提供链处理方案来管理库存、仓储、制造和财务。
AllAmerican半导体公司自主开发了一个称作Prism的系统，已应用了3年。该程序把当下的提供商预期和相关以往的精准信息对比较，并作出相应的调整。该公司总裁BruceGoldberg说,市场报告和其它信息也是代理商预期要考虑的原因。
伴随预期系统复杂程度的增长，培训雇员有效和精准地运用工具变得非常核心。应用目前流行的预期技术是件麻烦事儿，新的工具并没有总是与新的业务实践兼容。在目前技术和运转过程中有一个投资误区，而更改的代价是高昂的。每个人都在关注新技术，但常常是他们还在以旧有的方法经营他们的业务。对于每个人来看，该种更改并没有是同步的。
Sun公司内部建立了改变管理组织，负责处理新方案的应用而显现的困难。该部门建立实践和培训的方法，研究用户的需要，确定系统改变将影响那些工作，编制培训材料和程序。
4有效利用因特网
受于因特网的广泛适用性，基于因特网的工具已被业界看为改观交流和协作的工具。因特网是每个人都能访问应用的工具，小公司可以应用基于因特网的工具来实施预定的过程。对于小公司，可以为其供应工具，帮助他们管理提供链。
但是业界观察人士觉得，很多基于因特网的工具不能满足大的电子公司需要。该技术依然处在初期阶段，很多工具不能处理信息流入和复杂提供链中的各种变量。任然还没有目睹有充足强大的、基于因特网的工具能够支持我们的预期。大公司的交易量、元器件数量和改变非常大，这些工具很难处理这样重大的信息量和改变。
安富利的确在用因特网保存公共的报告库，所以合作厂商能够运用公司的站点上下载文件。无论是专用和公共的，在线市场都被用来交换详细的库存和其它的信息，以及买入或销售多余的存货。
已经有多个在线市场在供应特定的服务范畴，如处理多余的材料，到期的产品或冷僻的元器件。将来的方向是全方位的在线市场才有机会形成真正的赢家。合作是非常成熟的想法并在业界已显现，假使在线市场能同其它领域提供链有效地结成合作同盟的话，将能为用户供应最大的生产率。
有时服务首要汇聚在修正预期的混乱之上。惠普与一部分合作厂商，如AMD、康柏、Gateway和日立共同建立了ConvergeInc.，采取因特网交换信息。由于预期有时是错误的，所以常常需要出售多余的部分，或者购入需要补充的东西。
实例：Sun公司的预期分析小组
杰出的战略家深谙先发制人之道，做到这一点的确需要远见卓识。Sun公司成立了自己的需求分析小组，努力于更精确地预期市场对系统的需求量，以及与之相应的元器件采购。该小组的目标是对潜在需求作出一个预期规模，并非是一个精确数字，而且对公司能真正达到这些需求预期的几率作出预期。
该公司旨在超越传统的预期方法，不仅仅考虑内部计划和预期，而是着眼于许多的影响要素。所作的预期把不同来源的报告都考虑进去了，包含来自内部规划、市场调研、用户调查和提供商供应的信息。考虑的变量则包含市场上同类竞争产品的数量、季节周期、消费周期和市场上涨速度与范围。
这个成立不足一年的小组还利用了来自首要客户的信息，他们会问客户计划买入什么样的产品以及期望这些产品有哪些功能。他们并没有是光靠内部信息作预期，那样往往会自圆其说。他们花了不少钱作问卷，向客户询问对于一个给定产品，哪些性能最重要，以及他们打算买入什么样的产品。
有时问卷统计结果会大大出乎Sun的营销和销售部人士的预料，预期小组亦已遇到一个产品的市场潜力比Sun营销部门预计大的实例。某个时候，内部阻力会让预期数字偏低。有好几次，他们都根据分析调高了生产计划。
为了能充分利用先进的预期方法，Sun聘请了数名专家来执行复杂的统计分析。他们请了三名博士利用复杂算法获取市场调研和市场份额报告，执行竞争分析，并利用他们计算一部分基于不可控原因期望值和几率区间[1]