业务组合

什么是业务组合

业务组合，是指构成企业的业务和产品的集合。

最佳业务组合(Optimal Business Portfolio)是指能使企业的强项和弱项最好地适应环境所供应的可能的业务组合。

">编辑]业务组合战略的研究方法

SWOT分析法

SWOT分析法又称为态势分析法，我们常用来作企业内部分析方法。即依据企业本身的既定内在条件执行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、w是内部原因，O、T是外部原因。依照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“或许做的”(即环境的可能和威胁)之间的有机组合。

波士顿(BCG)矩阵

长期以来，民众习惯于用市场上涨和市场份额矩阵图(波士顿矩阵图)来处理业务组合的平衡困难。该方法区分出4种业务组合：(1)困难型业务(0uestion Marks，指高上涨、低市场份额)；(2)明星型业务(stars，指高上涨、高市场份额)；(3)现金牛业务(cash cows，指低上涨、高市场份额)；(4)瘦狗型业务(Dogs，指低上涨、低市场份额)。这一工具通过市场份额和市场上涨速度(市场生命周期)对业务单元执行分析，是一种考虑业务组合平衡和发展的方式。假使一个公司没有现金牛业务，表明它目前的成长缺乏现金来源；假使没有明星业务，表明在将来的成长中缺乏期望。

利用该种工具，可以将集团的各类业务(政策性业务除外)执行归类，这四类业务并没有能简单地排出谁好谁坏，核心是针对不同类型的业务执行不同的分析，策划不同的竞争战略。比如“瘦狗”业务。般被觉得最坏的业务组合，但其或许在充实产品序列或为公司在某市场中维持一个牢靠的形象方面依然有其存在价值。此外，更为重要的是要维持不同业务组合之间的平衡，找出符合公司本身情形的组合逻辑，并据此在不同的业务组合成合理分配资源。假使公司确定的目标是获得收入的上涨，那么相应的资源配置或许需要向明星业务和问号业务倾斜，假使公司以追求平稳的现金流为目标，就应当保持和发展现金牛的业务。

但该种方法存在多方面的缺陷：

一是该种方法并没有处理企业如何选择新业务的困难。

二是评分等级过于宽泛，或许会产生两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，受于评分等级带有折衷性，使很多业务化于矩阵的中间区域，很难确定运用何种战略；另外，该种方法也很难同期顾及到两项或多项业务的平衡。

三是如果这些业务是独立的，但足很多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，假使金牛类业务和瘦狗类业务瓦补的业务组合，假使放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会承受影响。

四是用相对市场份额作为竞争力，只考虑了销售增K率和相对市场份额，而没有考虑其余的变量。五是在计算现对市场份额时，假定“市场”可以被精准地确定。这并没有一定是事实，尤其在某些情形下，山于地理、产品或者消费者细分市场的改变，市场的边界处在一种持续变动的状态。

GE多原因组合矩阵

为克服BCG矩阵的显著缺陷，通用公司于上世纪70年代开发了GE矩阵 (即吸引力/竞争力矩阵)，这是规划业务组合的又一种企业运营方法。它采取的由行业市场前景和企业竞争能力组成的九宫图，依据业务单元经营所处的有关市场的吸引力程度和业务单元存在该市场上的竞争优势这两个方面来对业务单元执行分析。其中，市场吸引力原因一般被看为外生变量，企业无法控制。市场吸引力程度首要考虑市场范围、市场上涨率、周期性、竞争结构、进入壁垒、行业利润率、技术等指标；食业竞争能力可看为内生变量，企业可加以控制。竞争能力优势首要考虑市场份额、营销、研发、制造、管理层能力、财务资源等指标。GH矩阵将市场吸引力的三种标准战略对策细化为九种对策，然后对企业的每项业务依盈利能力、市场上涨率、市场质量和法规事态等行业原因，以及市场地位、生产量力、研究开发能力等企业实力原因作定量化分析，最后综合确定其在矩阵中的位置，分别采取相应的对策。

对于那些具有很暴涨长潜力和竞争优势的业务单元，公司应当继续投资，对于那些最不具备竞争力或没有市场吸引力的业务单元，则应退出。对于处在中问位置的单位，或许较难做出进或退的决策，但这一工具也可以帮我们识别出这些业务单元在矩阵中定位形成的原因，业务今后的迈向，并策划出切合本身事实的战略措施。

但这一矩阵同样存在两大缺陷：

一是依照GE的思想，同一产业内的企业只有本身实力的不同，而不存在外部环境的区别，实际上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。

二是即使选择的内外部冈素较多，但差不多均为资源和环境的原因，没有自接体现关系将来长期趋势的企业内部能力原因和产业发展阶段的特质。

母合优势理论

20世纪80年代彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.Waterman)提山企业应以核心业务为基础发展业务，受于该理论克服了组合计划中山于管理复杂所导致的困难，快速为企业所接受。进入90年代，普拉哈拉德(C.K.Prahaland)和哈默尔(G.Ilamel)将核心业务理论进步升华，提出企业应以核心能力作为企业创造价值的基础来建立业务组合并建立相应的组织机构和管理模式。很多公刊付出定义其核心能力，但受于缺乏分析工具，而且核心能力概念无法解释那些、业务高度分散化也能成功企业的原因。所以该理论并没有为策划公司层次战略供应太多事实的指导。后来，古尔德(Michael Goold)、坎贝尔(Andrew Campbell)、亚历山大(Marcus Alcxander)等人于1995年提出的母合优势理论填充了核心能力概念的不足之处，给予了种有效策划公司战略计划的工具。

母合优势理论首要是处理如何将总部的战略技能或核心能力与业务单元获得竞争优势所需的核心成功原因结合起来。这一方法建立的基础是：公司应该发展适合总部母合优势的业务组合；倒过来，公司总部也应当发展适合其、业务组合的母合优势。

如此，公司应当能够在下方两方面渐渐增长适合度：(1)业务单元的成就核心原因与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度；(2)公司总部的技能、资源和特性对于业务单元在总部的帮助下提高业绩的可能(业务单元的培育机会)之间的适合度。

经历组合，或许的结果如下：

(1)核心区业务：是那些总部能够增长其价值而不会损坏其价值的业务，它们是将来战略的核心。核心区业务有改观业绩的可能，公司对其业务的核心成功原因理解也比较彻底。在业务组合中，公司应优先发展核心区业务。

(2)核心区边沿业务：指该业务与有些总部特质匹配，与另一部分总部特质不匹配。也就是说，总部既可以增长价值也或许使价值受损。综合后的影响很难确定。所以需要公司决策层做出精准的分析和分析，并尽或许使他们转化为核心区业务。

(3)压舱区业务：是那些总部清楚理解但无法供应帮助的业务，尽管核心成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的可能，所以压舱区业务更深一步创造价值的机会性比较小，这些业务假使独立运转或许会愈加成功。压舱区业务的价值创造活动上涨迟缓，并致使经理人士无法从事更具创新性的活动，而且一旦环境发生改变，该种业务就有转化为异质性业务的风险。经理人士应当为压舱区业务需求转化为核心区边沿业务或核心区业务的母合机会，否则公司应当放弃该项业务。

(4)价值陷阱业务：是那些总部供应的升值服务与业务单元的所需的核心成功原因不适合，而且，总部的关注或许会给业务单元导致许多的负面影响。这类业务有改观业绩的可能，业务临时的高收益往往是制定人不能作出清晰的分析，进而使公司将来深陷价值窘境。

(5)异质型业务：是指存存显著不适合的业务，这些业务没有什么升值机会，而且他们的举动与总部有着很大的差异。这些业务麻该坚决退出。

母合优势理论不导致单纯地分析、业务单元自身的情形，而是将业务单元与集团总部的定位联系起来，而且其对总部方面的战略定位首要是一个能力培育者的角色。

参考文献↑ 沈亦龙.HB环保公司业务组合战略研究.2006年10月27号有关条目业务整合