行业竞争结构

什么是行业竞争结构

行业竞争结构是指行业内企业的数量和范围的分布。理论上，可以分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种，从市场集中程度、进入和退出阻碍、产品差异和信息完全程度方面有不同的特质。

">编辑]行业竞争结构分析

影响行业竞争结构的基本要素有：行业内部竞争力量、顾客议价能力、供货厂商议价能力、的威胁与替代产品的阻力。这五种原因作用的时间、方向和力度往往并没有统一，不同期期各有侧重。如某个企业所处的行业自我保护能力很强，进入行业的阻碍很大，新的竞争者不易进入，很难组成威胁，但是价廉物美的替代品的显现却直接威胁到行业内现有企业的生存。

1.行业内部的竞争

致使行业内部竞争加重的原因或许有：⑴行业的上涨迟缓，对市场份额的竞争激烈；⑵竞争者数量较多，竞争力量大差不差相当；⑶竞争对手供应的产品或服务大差不差相同，或者体现不出差异；⑷某些企业为了范围经济利益，扩大生产范围，市场竞争均势被打破，产品大批过剩，企业开始诉诸于削价竞销。

2.顾客的议价能力

行业顾客或许是行业产品的消费者或用户，也或许是商业买主。顾客的议价能力首要表当下是否促使卖方减弱价格，提升产品质量或者供应更好的服务。行业顾客的议价能力承受下述原因的影响：

⑴买入数量。假使顾客买入数量多，批量大，作为买方的大客户，就有更强的讨价还价能力。假使顾客买入的是重要的原辅材料，或者顾客买入的开支比巨大，如此，顾客就必然会普遍寻求货源，货比三家，进而拥有更强的议价能力。

⑵产品性质。若是标准化产品，顾客在货源上有许多的选择，可以利用卖主之间的竞争增强自己的议价力量。假使是日用消费品，顾客并不是那么注重产品的质量，而是更关心产品的售价。假使是工业用品，产品的质量和或许供应的服务则是顾客关注的中心，价格就显得不那么重要了。

⑶顾客的特点。消费品的买入者，人数多而分散，每次买入的数量少；工业品买入者人数少且分布集中，买入数量多；经销商不仅大批量长期进货，而且还可直接影响消费者的买入决策。所以经销商或工业用户相对消费品买入者来说具有更强的议价力量。

⑷市场信息。假使顾客了解市场供求情况、产品价格变动趋势，并掌握卖方生产成本或营销成本等相关信息，就会有很强的讨价还价能力，就有机会争取到更优惠的单价。

3.供货厂商的议价能力

供货厂商的议价能力，表当下供货厂商是否有效地促使买方接受更高价格、更早的付款时间或更牢靠的付款方式。供货厂商的议价能力承受下述原因的影响：

⑴对货源的控制程度。若货源由少数几家厂商控制或垄断，这些厂商就处在有利的竟争地位，就有能力在产品价格、付款时间或方式等方面对购货厂家施加阻力，索取高价。

⑵产品的特点。若供货厂商的产品具有特色，或买入厂家转换货源提供需要付出很大的代价或漫长的适应时间，则供货厂商就处在有利的竞争地位，就有能力在产品上议价。

⑶用户的特质。若购货厂家是供货厂商的重要客户，供货厂商就会采取各种积极措施来搞好与用户的关系。比如，合理的定价水平、优惠的付款条件、积极的产品开发活动或各种形式的产品服务，争取平稳的客户关系或长期的供货关系。

4.潜在竞争对手的威胁

潜在竞争对手指那些或许进入行业参与竞争的企业或公司。新的进入者将导致新的生产量力和对资源与市场的需求，其结果或许使行业的生产成本上升，市场竞争加重，产品售价下挫，行业利润降低。潜在竞争对手的机会威胁，取决于进入行业的阻碍程度及行业内部现有企业的反映程度。进入行业阻碍程度越高，现有企业的反映越激烈，潜在竞争对手就越不易进入或不想进入，进而对行业组成的威胁也就越小。进入行业阻碍有：

⑴范围经济。范围经济效益包含产品生产、研制开发、市场营销和售后服务诸方面。它是潜在竞争对手进入行业的重要阻碍，行业的范围经济是要求新进入的生产厂家具有与现有厂家同等的生产与运营范围，否则将面对生产成本或营销成本上的竞争劣势。

⑵品牌忠诚。通过长期的广告宣传或顾客服务等方式建立起来的企业产品形象或品牌忠诚，是潜在竞争对手进入行业的首要阻碍之一。尤其是饮料行业、药品行业或化妆品行业，新进入行业的生产厂家必须花费大批的投资与时间，来克服原有的顾客品牌忠诚，建立起自己的产品（或品牌）形象。

⑶资金要求。进入行业的资金要求，不仅包含厂房设备等固定资本投资，还包含消费信贷、产品库存及营业损失等流动资金需要；不仅需要生产性资金，而且仍需要大批的运营资金，用于产品研制开发、广告宣传及企业公关活动等方面。对于采矿、石化、钢铁或汽车等行业来看，资金要求是进入行业的首要阻碍。

⑷分销途径。分销途径也可形成进入行业的重要阻碍。比如，一个新的食品生产商，他务必通过价格折让、广告宣传或大批营销推广活动，才有机会挤掉现有竞争者的产品，将自己的产品摆上商场的货架。可资利用的分销途径越少，或现有竞争者对分销途径控制越紧，进入行业的阻碍越高，新进入行业的厂商甚至必须另起炉灶，从头开始建立自己的分销途径。

⑸政府制约。为了保护本国的工业与市场，或为了保持本国消费者的利益，当地政府可以通过项目审批或控制外商进入某些行业，也可以利用环境污染控制或安全标准制约等措施来制约或控制外商进入某些行业。政府制约一般是最难跨越的行业阻碍。

⑹其余方面的行业阻碍。新来竞争对手在进入行业之初，与行业内原有厂家对比，或许在下述方面处在竞争劣势。比如，经验曲线的效益、生产专利的拥有、重要原材料的控制、政府所予以的补助，甚至不错的地理位置，等等。这些竞争劣势也或许使潜在竞争对手在进入行业以前知难而退。

进入行业的阻碍程度并不是一成不变。比如，受于拍立得（Polaroid）即刻成像专利期限已满，致使这方面的阻碍消失，像柯达如此的大公司立即进入这个市场。又如，第二次世界大战后汽车行业生产范围的更深一步扩大，范围经济效益的作用愈加显著，进而有效地阻止了很多潜在竞争者进入汽车行业。

5.替代产品的阻力

替代产品是指具有相同功能，或者能满足同样需求进而可以相互替代的产品。比如，石油与煤炭，铜与铝，咖啡与茶叶，或天然原料与合成原料等互为替代品。

优化行业竞争结构的策略选择

尽管迈克·波特的确有夸大企业外部，特别是行业选择对企业赢利影响的倾向，但是他也注意到了行业内部竞争力度对其余外部原因的影响。他有关行业竞争结构分析事实上也为企业通过自己的战略举动优化行业结构给予了非常重要的指导。只要我国各个行业的“龙头”企业能够意识到自己的战略举动是不完全属于自己的，那么它们是有很多可选择策略去优化行业结构的。

维持合适的利润率。

一般来看开拓或者进入新行业的企业一般在产品生命周期的进入阶段后期是值得得到很高的毛利和利润率，由于它有先动的优势。但是把高毛利都变成高利润，就会让这个新的行业过于有魅力而吸引很多新的进入者。假使很多的进入者在产品生命周期的早期上涨阶段进入这个行业，整个行业的竞争结构就会深陷长期和严重恶化。广东早年非常出名的有些大企业就是由于没有策划合适的利润率而在后来承受进入过多的困扰。所以创造或者入一个行业企业应当在考虑防止吸引过多进入者的前提下，策划一个合适的利润率，然后：

（1）将毛利中的相当部分用于市场、生产和研究开发等方方面面的再投入；

（2）将范围扩大所导致的毛利增长部分执行再投入，进而迈出一个良性的循环。

建立行业进入阻碍。

假使无法通过制约魅力而阻止新的进入者，那么先入企业

（特别是市场占有率在50%以上的大企业）就应当采取主动建立行业进入阻碍的策略。建立行业进入阻碍的策略包含：

（1）及时和故意地扩大生产范围，以低成本为首要的进入阻碍；

（2）故意产生生产量力的过剩，以制造潜在进入者的心理阻碍；

（3）故意广告扩大投入，提升感情阻碍；

（4）提升对途径的直接占有或者间接控制，制造进入途径的阻碍；

（5）故意提升行业进入所需要的固定资产、广告或者流动资金等方面的投入，提升初始资本要求方面的阻碍；

（6）故意加速技术、产品或者工艺方面的技术创新，制造行业进入的技术阻碍，等等。

合作战略。

假使无法建立行业进入阻碍或者所建立的阻碍被击穿，先入行业的企业与后入的企业不能够一下子就进入恶性竞争，而是应当先采取合作战略。从理论上表达，该种合作可以在任何管理活动或者职能活动和层次上发生，但是其意义远大超过合作自身。比如现有企业之间的合作

（1）可以有效地抵御新进入者的威胁；

（2）建立新的规则；

（3） 提升行业竞争的水准或者各个企业的竞争力。实行合作战略的结果或许在行业内部的首要竞争对手之间建立一种虚拟或者网络型组织或者关系。

行业内部的竞争规则。

假使无法通过合作避免同行业企业之间的对抗，那么也应当避免深陷恶性的单价竞争。美国两大可乐公司之间的"可乐大战"就不是以消灭对手为首要的目的；“大战”首要是在两大可乐公司所拥有和特许的灌装厂之间执行的，从来没有将战火烧到自己的原液厂；在所执行的战斗中从来均为适度反映和点到为止。

减弱提供商的权力。提供商的权力大小在一定程度上是与上下游行业的技术特点相关，但是也与行业内部企业的战略选择相关。

所以在分析行业竞争结构的基础上，企业可以通过下方策稍有意减弱提供商讨价还价的权力：

（1）相对集中采购量；

（2）控制信息披露；

（3）提升标准化程度；

（4）尽量了解提供商的信息；

（5）扩大侯选提供商的数量。

减弱顾客的权力。

顾客是皇帝，但是顾客的权力太大，整个行业及其企业的赢利的水准就会太低。企业一般有两种不 同的顾客，经销商是直接的顾客，而最终消费者则是间接的顾客。

企业可以通过下列策稍有意减弱经销商讨价还价的权力：

（1）不能够让一个或者几个经销商在自己的销售额中占领的比例过大；

（2）控制信息披露；

（3）增长对零售商的控制；

（4）分离销售与售后服务；

（5）增长对最终消费者的广告的投入和促销；

（6）提升本行业的集中度。

企业可以通过下列策稍有意减弱最终顾客讨价还价的权力：

（1）符合或者影响他们的价值观念；

（2）提升购物的方便程度；

（3）减弱买入点的可选择对象；

（4）不要给顾客过多的思考时间；

（5）利用顾客的一部分举动方式，比如从众举动；

（6）供应个性化的产品或者服务。

参考文献↑ 周正祥.行业竞争结构分析